Четыре поколения управления временем

В Навыке 3 мы имеем дело с вопросами, связанными с управлением жизнью и временем. Изучая на протяжении многих лет эту удивительную область, лично я склонен считать, что лучшая идея в сфере управления временем может быть передана одной фразой: "Организация и действия на основе приоритетов". Эта фраза отражает эволюцию трех поколений теории управления временем. Эффективной реализации идеи, заложенной в этой фразе, посвящено множество разнообразных подходов и средств,
Персональное управление развивалось по образцу, типичному для множества других сфер человеческой деятельности. Эволюционные толчки в этом развитии, или "волны", как их называет Элвин Тоффлер, последовательно сменяют друг друга, каждый раз добавляя что-то новое, жизненно важное. Например, в области развития общества на смену аграрной революции пришла революция индустриальная, за которой последовала революция информационная. Каждая последующая волна приносила резкий скачок в развитии общества и личности.
То же происходит и с управлением временем. Каждое его поколение создается на основе предшествующего, и каждое продвигает нас ко все большей возможности управлять своей жизнью. Первая волна или первое поколение управления временем может быть охарактеризовано записками и памятками, попыткой как-то упорядочить и систематизировать все, что требует от нас затрат времени и сил.
Второе поколение можно охарактеризовать появлением календарей и деловых дневников. Это отражало попытку смотреть вперед, планировать события и свою деятельность на будущее.
Третье поколение отражает современный этап управления временем, К наследию предыдущих поколений добавляется? важная идея расстановки приоритетов, прояснения ценностей и сравнения на этой основе относительной значимости различных дел. Кроме того, третье поколение сосредоточивается на постановке конкретных целей – долгосрочных, промежуточных и краткосрочных, на достижение которых, в гармонии с ценностями, должны быть направлены время и энергия. И еще прибавляется понятие ежедневного планирования – составления конкретного плана достижения данных целей или выполнения действий, которые, как ожидается, должны принести наибольший успех.
При всем значительном вкладе этого третьего поколения, люди начали осознавать, что планирование и управление временем, нацеленные на "производительность", часто являются контр-производительными. Нацеленность на производительность порождает ожидания, которые приходят в столкновение с возможностью развивать плодотворные отношения, удовлетворять человеческие потребности и наслаждаться спонтанными радостями повседневной жизни.
В результате многие люди отворачиваются от методов управления временем, которые слишком ограничивают их жизнь, встраивая их в жесткую схему. И, стремясь сохранить человеческие взаимоотношения, непосредственность и вкус к жизни, они "вместе с водой выплескивают из ванночки младенца" и возвращаются к методам управления временем первого и второго поколения.
Однако сегодня уже возникает четвертое, совсем иное поколение. Теперь стало понятным, что "управление временем" на самом деле термин неверный, поскольку задача заключается не в том, чтобы управлять временем, а в том, чтобы управлять самими собой. Удовлетворенность – это функция не только достижения результата, но и ожидания. А ожидания (так же, как и удовлетворенность) находятся в нашем Круге Влияния.
Вместо того, чтобы сосредоточиваться на действиях и времени, четвертое поколение фокусирует наши ожидания на сохранении и развитии отношении и на достижении резуль­татов. Другими словами, ожидания концентрируются на поддержании Р/РС-баланса.

Квадрат II

Суть четвертого поколения управления временем можно уяснить по матрице, изображенной на следующей странице, Исходная идея ее заключается в том, что мы расходуем время одним из четырех способов.
Как видно из матрицы, виды деятельности определяются двумя факторами: срочным и важным. Срочное – то, что требует немедленного внимания. Это то, что можно обозначить словом "Сейчас!". Срочное воздействует на нас, Звонящий телефон – это срочное. Для большинства из нас недопустима даже мысль о том, чтобы не брать трубку, когда звонит телефон.
Вы можете потратить много часов, готовя материалы и все остальное для того, чтобы встретиться с вашим партнером и обсудить какую-то проблему, но если в тот момент, когда вы находитесь в его кабинете, раздастся телефонный звонок, то этот звонок, перевесив ваш личный визит, заберет на себя все внимание.
Если вы звоните кому-либо, то вам вряд ли скажут: "Пожалуйста, не вешайте трубку, я подойду через 15 минут". Но если вы сидите в его кабинете, тот же самый человек вполне может заставить вас столько же времени дожидаться окончания своего телефонного разговора.

Матрица управления временем:

Срочные дела обычно видимы. Они давят на нас, требуют действий. Нередко они носят общераспространенный характер. Часто они общеизвестны. Часто они приятны, несложны, делать их одно удовольствие. И очень часто они оказываются не важными!
Важное, с другой стороны, имеет отношение к результатам. Важным является то, что вносит вклад в вашу миссию, ваши ценности и в ваши наиважнейшие цели.
Мы реагируем на срочное, мы по отношению к нему реактивны. Важные и не срочные дела требуют от нас большей инициативы, большей проактивности. Мы должны проявлять активность, чтобы не упустить возможность и получить какой-то результат. Если мы не практикуем Навык 2-й у нас нет четкого представления о том, что важно, о тех результатах, которые мы хотим достичь в жизни, то мы легко переходим к реагированию на срочное.
Взгляните на квадраты матрицы управления временем. Квадрат I одновременно срочный и важный. Он связан с тем, что приносит значительные результаты и требует немедленного внимания. Наши дела из Квадрата I связаны с тем, что мы обычно называем "кризисами", или "проблемами", У каждого из нас в жизни есть какое-то количество дел, относящихся к Квадрату I. Однако многие люди оказываются полностью им поглощенными. Это кризис-менеджеры, это люди сосредоточенные на проблемах и проблемами мыслящие, это производители, руководимые конечными сроками выполнения.
Когда вы сосредоточиваетесь на Квадрате I, он становится все больше и больше, до тех пор пока не накроет вас целиком, как огромная волна. Огромная проблема накатывает, обрушивается на вас и сбивает с ног. Вы боретесь с этой волной и, едва справившись, попадаете под очередную, которая сбивает вас с ног и распластывает на песке.
Некоторые люди изо дня в день оказываются буквально бомбардируемыми проблемами. Единственное облегчение видят они в бегстве к не важным и не срочным делам Квадрата IV. Поэтому, если посмотреть на их матрицу, девяносто процентов их времени приходится на Квадрат I, а большая часть оставшихся десяти процентов – на Квадрат IV. Лишь незначительное внимание уделяется Квадратам II и III. Вот так живут люди, чьей жизнью управляют кризисные ситуации.

Есть другие люди, которые значительную часть времени тратят на срочный, но не важный Квадрат III, думая, что пребывают в Квадрате I. Большую часть своего времени они тратят, реагируя на срочное, считая, что это также и важное: Но в действительности срочность этих дел часто основана на приоритетах и ожиданиях других людей.

Образ жизни тех, кто тратит время почти исключительно в Квадратах III и IV, можно назвать безответственным.

Люди эффективные держатся в стороне от Квадратов III и IV, поскольку – срочные они или нет – они не важные. Кроме того, эффективные люди уменьшают размер Квадрата I, проводя больше времени в Квадрате II.
Квадрат II – это сердце эффективного персонального управления Он связан с тем, что не является срочным, но является важным. Он включает в себя такую деятельность, как строительство отношений, написание личной миссии, долгосрочное планирование, упражнения, профилактика, подготовка – все те дела, которые мы считаем нужными, но за которые редко заставляем себя взяться, так как они не срочные.

Перефразируя Питера Дракера, эффективный человек мыслит не проблемами, он мыслит возможностями. Эффективные люди питают возможности и морят голодом проблемы. Они мыслят упреждающе. У них тоже случаются настоящие кризисы и чрезвычайные ситуации из Квадрата I, требующие немедленного внимания, но количество их сравнительно невелико. Такие люди поддерживают Р/РС-баланс, сосредоточиваясь на важных и не срочных делах из Квадрата II, на делах высокого порядка, создающих новые возможности.
Имея в виду матрицу управления временем, вернитесь сейчас к вашим ответам на вопросы в начале этой главы. В какой из квадратов вписываются названные вами дела? Являются ли они важными? Являются ли они срочными?
Я думаю, что они, скорее всего, подходят к Квадрату II. Очевидно, что дела эти важные, очень важные, но не срочные. И поскольку они не являются срочными, вы их и не делаете.
Еще раз вглядитесь в суть этих вопросов: назовите что-то одно, что вы могли бы сделать в вашей личной и в профессиональной жизни и что, если это делать регулярно, привело бы к огромным позитивным переменам. Именно деятельность из Квадрата II способна оказывать такое влияние. Когда мы делаем такие дела, наша эффективность совершает огромный скачок.
Подобный вопрос я задал группе менеджеров торгового центра: "Если бы вам надо было совершить в своей профессиональной деятельности нечто такое, что непременно бы оказало колоссальное позитивное воздействие на ее результаты, что бы именно вы сделали?" Ответ был единодушен: наладили бы плодотворные личные отношения взаимопомощи с арендаторами – владельцами магазинов, входящих в торговый центр. Это деятельность из Квадрата II.
Мы проанализировали, сколько времени администрация тратит на такую деятельность. Оказалось, что менее 5 процентов. У них были веские причины – проблемы, возникающие одна за другой. Они должны были составлять отчеты, посещать заседания, отвечать на письма, звонить по телефону, постоянно отвлекаться от дел. Все, что составляет содержание "срочных" Квадратов.
Менеджеры торгового центра уделяли очень мало времени владельцам магазинов. Да и то время, которое уделялось, было наполнено отрицательной энергией. Единственным поводом для посещений владельцев магазинов было исполнение условий контракта – сбор денег или обсуждение рекламы и других видов деятельности, не отвечающих правилам торгового центра, или что-то еще в том же роде. Владельцы магазинов сражались за то, чтобы выжить – о процветании не было и речи. У них были проблемы с наймом работников, с затратами, со складскими запасами и еще множество всяких других. Большинство из них никогда не обучалось менеджменту. Некоторые из них добились какого-то успеха в торговле, но все же нуждались в помощи. Арендаторы даже видеть не хотели руководителей торгового центра, которые были для них лишь еще одной дополнительной головной болью.

И вот управляющие торговым центром решили быть проактивными. Они определили свои цели, свои ценности и приоритеты. В соответствии с этими приоритетами они решили примерно треть своего времени уделять налаживанию отношений с арендаторами.
За полтора года работы с этой организацией я стал свидетелем роста ее оборота примерно на 20 процентов, что более чем вчетверо превосходило прежние темпы развития. Кроме того, управляющие пересмотрели свою роль по отношению к арендаторам. Они стали их слушать, обучать и консультировать. Взаимное общение между ними наполнилось положительной энергией.
Эффект был поразительный и впечатляющий. Благодаря концентрации усилий на отношениях и результатах (а не времени и методах) экономические показатели улучшились, арендаторы были воодушевлены результатами, порожденными новыми идеями и знаниями, а управляющие торговым центром, сделавшиеся более эффективными и удовлетворенными, расширили свой список потенциальных арендаторов и, в связи с ростом продаж арендуемых магазинов, увеличили свои доходы. Менеджеры торгового центра расстались с ролью полиции или сторонних наблюдателей. Они стали помощниками, превратились в "решателей" проблем.
Кто бы вы ни были – студент университета, рабочий-сборщик, домохозяйка, модельер или президент компании, – я уверен, если вы спросите себя, какие дела относятся к Квадрату II, и станете развивать проактивность, выполняя их, то придете к тем же результатам. Ваша эффективность поразительно вырастет. Количество кризисов и проблем сократится до управляемых пропорций, поскольку вы станете планировать будущее, работать над основами, предпринимать шаги, предотвращающие развитие кризисных ситуаций. На жаргоне управления временем это называется Принципом Парето: 80 процентов результатов проистекает из 20 процентов усилий.

 

Чего нам стоит сказать "нет"

Для начала единственным ресурсом, из которого можно перенести время в Квадрат II, являются Квадраты III и IV. Вы не можете игнорировать срочные и важные дела Квадрата I, хотя он и будет сокращаться в размерах, поскольку вы будете больше времени уделять предупредительным и подготовительным действиям Квадрата II. И все же на начальном этапе время для Квадрата II обеспечивается за счет Квадратов III и IV.
Для работы над Квадратом II вы должны быть проактивным, так как на вас оказывают действие Квадраты I и III. Чтобы сказать "да" важным приоритетам Квадрата II, нужно научиться говорить "нет" другим, порой даже срочным, делам.
Некоторое время назад моей жене предложили стать председателем одного общественного комитета. В тот момент она была занята большим количеством очень важных дел и, честно говоря, это предложение было ей не ко времени. Но отказаться было неудобно, и в результате она приняла предложение.
Потом жена позвонила одной из своих близких подруг, чтобы попросить ее принять участие в работе своего комитета. Подруга терпеливо выслушала ее речь, после чего сказала:
– Сандра, похоже, это действительно замечательное и стоящее дело. Я очень признательна тебе за твое приглаше ние. Это для меня большая честь. По целому ряду причин я не смогу в атом поучаствовать, но мне хочется, чтобы ты знала, насколько я благодарна тебе за твое предложение.
Сандра была готова к чему угодно, кроме такого изящного "нет". Она повернулась ко мне и со вздохом произнесла:
– Как бы я хотела, чтобы эти слова были произнесены мной.
Я вовсе не хочу сказать, что вам не следует участвовать в осуществлении больших общественных проектов. Это очень важное дело. Но вам нужно решить, каковы ваши высшие приоритеты, и иметь мужество, чтобы учтиво, с улыбкой и не оправдываясь, сказать "нет" всему остальному. Сделать это можно, если внутри вас пламенеет большое "да". Врагом "самого лучшего" часто бывает "хорошее". Помните о том, что вы все время чему-то говорите "нет". И если это "нет" относится не к делам, имеющим вид срочных, то, скорее всего, к делам более фундаментальным и в высшей степени важным. Даже если это срочное дело хорошее, оно, если вы поддадитесь, способно помешать вам сделать лучшее, не позволить вам внести свой неповторимый вклад в жизнь.
Когда я работал директором по связям одного крупного университета, я взял на работу проактивного, творческого, очень талантливого писателя. Как-то раз, когда он проработал в университете уже несколько месяцев, я зашел к нему в кабинет с просьбой сделать несколько срочных дел, которые не давали мне покоя.
– Стивен, – сказал он, – я готов сделать для вас что угодно. Но позвольте я расскажу вам о ситуации, в которой нахожусь.
После чего он подвел меня к своей стенной доске с перечисленными на ней более чем двумя дюжинами проектов, над которыми он работал, с точными критериями и сроками выполнения, четко оговоренными ранее. Этот человек был высоко дисциплинирован, и именно поэтому я и решил в первую очередь обратиться к нему. "Если хочешь, чтобы что-то было сделано, поручи это занятому человеку".
– Вот что, Стивен, – сказал этот сотрудник, – чтобы как следует сделать то, о чем вы просите, потребуется несколько дней. Что из этих проектов вы предложили бы мне отложить или отменить, для выполнения вашей просьбы?
Я не хотел принимать на себя такого рода ответственность. Я не хотел вставлять палки в колеса самому производительному своему сотруднику на том лишь основании, что я оказался в тот момент в ситуации кризисного управления. Дела, которые требовалось выполнить, были срочными, но не важными. Поэтому я ушел и отыскал еще одного кризис-менеджера, которому и поручил это дело.
Мы ежедневно, как правило, по много раз в день говорим чему-то "да" или "нет". Опора на верные принципы и сосредоточенность на своей личной миссии наделяют нас мудростью, помогающей сделать свой выбор эффективным. Работая с различными группами, я говорил слушателям, что суть эффективного управления временем и жизнью заключается в том, чтобы организовать себя и действовать на основе сбалансированных приоритетов. Затем я задавал им вопрос: какой из трех недостатков вы отнесли бы к себе в большей степени – (1) неспособность определять приоритеты; (2) неспособность или нежелание организовывать себя на основе этих приоритетов; (3) недостаточная дисциплинированность для того, чтобы действовать на основе этих приоритетов, чтобы оставаться организованным и сохранять верность своим приоритетам?
Большинство людей своим основным недостатком считают недисциплинированность. Поразмыслив над этим серьезно, я все же считаю, что это неверно. Основная проблема заключается в том, что их приоритеты недостаточно укоренились в их сердцах и умах. Они не освоили в полной мере Навык 2.
Многие люди, независимо от того, знакомы они с идеей Квадрата II или нет, понимают важность для своей жизни действий, которые к этому квадрату относятся. Они пытаются придать этим действиям высокий приоритет и интегрировать их в свою жизнь исключительно с помощью самодисциплины. Однако без опоры на принципы и без сформулированной личной миссии у них не будет необходимой основы для долгосрочного успеха. Они работают над "листьями"– над установками и поведением, даже не думая о том, чтобы присмотреться к "корням" – базовым парадигмам, откуда их установки и поведение берут начало. Центром Квадрата II является парадигма, основанная на принципах. Если центром вашей жизни является ваш супруг, ваши деньги, ваши друзья, ваши удовольствия или любой другой внешний фактор, то вас постоянно будет тянуть назад к Квадратам I и III, вы будете реагировать на внешние силы составляющие центр вашей жизни. Даже если вы сконцент рированы на самом себе и сами являетесь собственным центром, вы все равно окажетесь в Квадратах I и III в результате своих внутренних импульсов.
Пользуясь афоризмом из области архитектуры, скажем: форма следует за функцией. Подобным же образом управление следует за лидерством. Способ, которым вы расходуете свое время, является результатом того, как вы видите свое время и какими в действительности вы видите свои приоритеты. Если ваши приоритеты произрастают из центра, основанного на принципах, и из личной миссии, если они глубоко укоренились в вашем сердце и сознании, то вы будете смотреть на Квадрат II как на совершенно естествен­ное место для приложения вашего времени.
Почти невозможно сказать "нет" "популярным" делам Квадрата III или приятному "побегу" в Квадрат IV, если внутри у вас нет большого пламенеющего "да". Только когда вы будете обладать самосознанием, необходимым для оценки своей старой программы, а также воображением и совестью для создания новой, уникальной, основанной на принципах программы, которой вы можете сказать "да", лишь только тогда вы обретете достаточную силу воли, чтобы с искренней улыбкой сказать "нет" тому, что не важно.

Перемещение в квадрат II

Если мы ясно понимаем, что деятельность Квадрата II является сердцем эффективного персонального управления – как раз тем, что "необходимо делать сначала", то как нам организовать себя и действовать в гармонии с этим пониманием?
Первое поколение управления временем не знакомо с концепцией приоритетности. Оно предлагает записки и списки дел, "подлежащих выполнению", откуда мы можем вычеркивать сделанное, каждый раз испытывая временное чувство удовлетворения. Однако, никакой приоритезации дел, обозначенных в списке, первым поколением не предус­матривается. Кроме того, не существует корреляции между тем, что в списке, и нашими основными жизненными ценностями и целями. Мы просто реагируем на все, что проникает в наше сознание и требует какого-то действия.
Многие управляют собой, исходя из этой парадигмы первого поколения. Это – путь наименьшего сопротивления. Никаких неудобств, никаких усилий, одно удовольствие: плыви себе по течению Порядок и правила, привнесенные извне, создают у людей впечатление, будто они не отвечают за результат.
Приверженцы парадигмы первого поколения, по определению, не являются людьми эффективными. Они производят очень мало, и стиль их жизни не способствует развитию их ресурсов и средств (РС), необходимых для достижения более высоких результатов (Р). Бомбардируемые внешними силами, такие люди часто проявляют себя ненадежными и безответственными. Для них характерны недостаток самоконтроля и слабое чувство собственного достоинства.
Приверженцы второго поколения управления временем отличаются несколько большим самоконтролем. Они составляют планы и графики на будущее и в целом выглядят более ответственными, поскольку им удается делать все своевременно.

Однако дела, которые они намечают, тоже не содержат приоритетов или осознанной связи с глубинными ценностями и целями. Такие люди имеют мало значительных достижений и склонны излишне ориентироваться на графики
Приверженцы третьего поколения делают значительный шаг вперед. Они проясняют свои ценности и устанавливают цели Они планируют каждый свой день и определяют приоритеты.
Как я уже сказал, именно с третьим поколением в наибольшей степени ассоциируется современный подход к управлению временем. Однако и у него есть некоторые существенные недостатки. Во-первых, он сужает видение, так как планирование на каждый день часто упускает важные элементы, которые можно увидеть лишь при более широком взгляде на вещи. Само выражение "планирование на каждый день" подчеркивает концентрацию на срочном – на "сейчас". Хотя третье поколение и обеспечивает с помощью приоритетов упорядоченность действий, оно не задается вопросом, насколько вообще важны и нужны эти действия, – оно не рассматривает действие в контексте принципов, личной миссии, ролей и целей. Предлагаемое третьим поколением каждодневное планирование, основанное на ценностях, на самом деле приоритезирует ежедневные проблемы и кризисы Квадратов I и III.
Кроме того, третье поколение не обеспечивает баланса в управлении ролями. Ему не хватает реалистичности, оно создает тенденцию к перегруженности дня планами, что приводит к разочарованию и периодически возникающему желанию отказаться от намеченного и найти убежище в Квадрате IV. А идея производительности – сама цель управления временем – имеет тенденцию скорее создавать напряжение в отношениях, чем развивать их.
Хотя каждое из трех поколений признавало ценность тех или иных инструментов управления, ни одно из них не создало такого инструмента, который бы побудил человека принять стиль жизни, основанный на принципах и Квадрате II. Записные книжки и списки "дел", относящиеся к первому поколению, дают нам возможность всего лишь зафиксировать свои мысли, чтобы не забыть о них. Календари и деловые еженедельники из второго поколения дают возможность записать наши дела на будущее, чтобы мы смогли оказаться там, где договорено, и в нужное время.
Даже третье поколение с его большим разнообразием средств планирования прежде всего сосредоточено на том, чтобы помочь людям определить приоритеты и спланировать свои дела, относящиеся к Квадратам I и III. Несмотря на то, что многие инструкторы и консультанты признают ценность деятельности, которую мы отнесли к Квадрату II, средства планирования третьего поколения не способствуют тому, чтобы эта деятельность систематически организовывалась в осуществлялась.
Каждое поколение строится на основах, созданных предыдущими поколениями. Точно так же сильные стороны и некоторые инструменты каждого из первых трех поколений управления временем обеспечивают строительный материал для четвертого поколения. Но при этом добавляется потребность в новом измерении, в новой парадигме и способе ее реализации, которые помогут нам продвинуться в Квадрат II, поставить в центр своей жизни принципы и научиться делать то, что действительно является важным.

Инструмент квадрата II

Смысл парадигмы Квадрата II состоит в том, чтобы управлять своей жизнью эффективно – на основе весомых принципов, на основе понимания своей личной миссии, направляя свои усилия не только на срочное, но и на важное, и поддерживая баланс между увеличением результативности и развитием ресурсов и средств.
Очевидно, что это очень амбициозная цель для людей, попавших в ловушку не важных дел Квадратов III и IV. Однако стремление к достижению подобной цели окажет феноменальное воздействие на личную эффективность.
Инструмент Квадрата II – органайзер – должен отвечать шести важным критериям.
СОГЛАСОВАННОСТЬ.Согласованность предполагает наличие гармонии, единства и тесной взаимосвязи между вашим видением и миссией, вашими ролями и целями, вашими приоритетами и планами, вашими желаниями и дисциплиной. В вашем органайзере должно быть место для вашей личной миссии, чтобы можно было постоянно к ней обращаться. Там, кроме того, должно быть место для ваших ролей, а также для краткосрочных и долгосрочных целей
СБАЛАНСИРОВАННОСТЬ Ваш инструмент должен помогать вам поддерживать баланс в жизни, определять и постоянно иметь в поле зрения свои различные роли, так чтобы вы не пренебрегали такими важными сферами своей жизни, как здоровье, семья, профессиональная подготовка и личное развитие.
Многие склонны считать, будто успех а одной сфере жизни способен компенсировать неудачу в других. Способен ли на самом деле? Возможно, что кое в чем ненадолго и способен. Но может ли ваш профессиональный успех компенсировать разрыв семейных отношений, разрушенное здоровье или слабость характера? Истинная эффективность требует сбалансированности, и ваш инструмент должен помогать вам ее создать и поддерживать.
ФОКУС НА КВАДРАТЕ II.Вам необходим такой инструмент, который бы вас вдохновлял, побуждал, помогал бы вам уделять необходимое время делам Квадрата II, так чтобы вы занимались предотвращением кризисов, а не работой в условиях кризиса На мой взгляд, чтобы это получалось наилучшим образом, надо организовывать свою жизнь на основе недельного планирования. Вы можете по-прежнему планировать события дня и определять их приоритетность, но основной упор должен делаться на недельной организации деятельности
Организация на недельной основе обеспечивает значительно большую сбалансированность и содержательность, чем ежедневное планирование. Похоже, что неделя стала в культурном плане общепризнанной единой и цельной мерой времени. Бизнес, образование и многие другие виды деятельности общества осуществляются в недельном цикле, когда определенные дни характеризуются активной деятельностью, в то время как другие предназначаются для отдыха и накапливания сил для работы. Фундаментальная иудейско-христианская этика свято чтит священный день отдохновения, один из каждой семидневки, выделяемый для возвышенных целей.
Большинство людей мыслит недельными категориями. Однако большая часть инструментов планирования третьего поколения фокусируется на ежедневном планировании. Хотя эти инструменты и могут помочь установить очередность ваших дел, на самом деле они лишь помогают вам в организации кризисов и авралов. Смысл заключается не в том, чтобы приоритезировать запланированные действия, а в том, чтобы планировать действия с учетом их приоритета. А это лучше всего делать в контексте недели.
"ЧЕЛОВЕЧЕСКОЕ" ИЗМЕРЕНИЕ.Вам, кроме того, нужен инструмент, который имеет дело с людьми, а не только с планами. Если в отношении времени можно рассуждать в контексте производительности, то, имея дело с людьми, человек, ориентированный на принципы, рассуждает в терминах эффективности. Иногда, чтобы жить, ориентируясь на принципы и в соответствии с парадигмой Квадрата \\, вы должны подчинять планы людям. Ваш инструмент должен отражать эту ценность и способствовать ее реализации, а не вызывать чувства вины, когда происходит отклонение от плана, связанное с вмешательством человеческого измерения.
ГИБКОСТЬ.Ваш инструмент планирования должен быть вашим слугой, но ни в коем случае не хозяином. Поскольку он призван работать на вас, он должен быть подогнан к вашему стилю, вашим нуждам, вашим особенностям.
ПОРТАТИВНОСТЬ.Ваш инструмент должен быть портативным, так чтобы вы могли всегда иметь его при себе. Вы можете захотеть просмотреть положения своей личной миссии, когда будете ехать в автобусе. Вы можете захотеть сравнить ценность новой возможности, открывшейся перед вами, с тем, чему уже запланировали отдать свое время. Если ваш органайзер портативен, то вы будете всегда носить его с собой, так что вся важная информация всегда будет в вашем распоряжении.
Поскольку Квадрат II является сердцем эффективного самоуправления, вам необходим инструмент, перемещающий вас в Квадрат II. Моя работа над концепцией четвертого поколения управления временем привела к созданию инструмента, построенного в точном соответствии с названными критериями. Вместе с тем для этих целей вполне можно приспособить и многие удобные инструменты третьего поколения. Когда принципы ясны, практика и конкретные способы применения могут у разных людей отличаться.

Самоуправление в квадрате II

Хотя мои усилия в этой книге направлены на то, чтобы обучить принципам, а не практике эффективности, я думаю, что вы сможете лучше понять принципы и вдохновляющую природу четвертого поколения управления временем, если на самом деле попробуете организовать, спланировать свою неделю на основе сфокусированного на принципах Квадрата II.
Организация на основе Квадрата И включает четыре основных вида деятельности.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ РОЛЕЙ.Первая задача заключается в том, чтобы выписать ваши основные роли. Если вы до сих пор не задумывались всерьез о ролях в своей жизни, просто напишите то, что первым делом приходит на ум. У вас есть роль как у индивидуума. Вы можете записать одну или несколько ролей в качестве члена семьи – мужа или жены, матери или отца, сына или дочери. Вы можете быть дедушкой, бабушкой, тетей, дядей, двоюродным братом или сестрой. Вы можете выделить несколько ролей, связанных с вашей работой и отражающих различные виды деятельности, на которые вы хотели бы регулярно расходовать ваше время и энергию. Могут быть у вас свои роли в церковных или общественных делах.
Вы не должны относиться к определению ролей так, будто делаете это на всю оставшуюся жизнь, – просто представьте себе свою неделю, прикиньте, каким сферам деятельности вы уделите свое время в течение семи дней, и запишите это на бумаге.
Вот два примера того, как люди могут представлять себе свои роли:

ВЫБОР ЦЕЛЕЙ. Следующий шаг заключается в том, чтобы подумать о двух или трех важных результатах для каждой из ролей, которых вы хотели бы достичь в течение семи дней. Эти результаты могут быть записаны как цели.
По крайней мере, некоторые из этих целей должны быть связаны с деятельностью из Квадрата II. В идеале, эти краткосрочные цели должны быть связаны с более долгосрочными целями, которые вы наметите в соответствии с вашей личной миссией. Но даже если вы не записали своей личной миссии, при обдумывании ваших ролей и двух-трех целей для каждой из них у вас возникнет чувство, ощущение того, что является важным.

ПЛАНИРОВАНИЕ.Теперь, имея в виду цели на предстоящую неделю, вы можете спланировать ваше время таким образом, чтобы эти цели были достигнуты. Например, если вашей целью является разработка первого наброска вашей личной миссии, вы можете зарезервировать на это двухчасовой блок своего воскресного времени. Воскресенье (или иной день, имеющий для вас особое значение в связи с вашей верой или другими обстоятельствами) часто является наилучшим временем для выполнения наиболее личных, наиболее возвышенных дел, в том числе и для еженедельного планирования. Это прекрасное время для того, чтобы уединиться, обрести вдохновение, взглянуть на свою жизнь в контексте принципов и ценностей.

Если вы ставите перед собою цель обрести хорошую физическую форму путем упражнений, возможно, для осуществления этой цели вам потребуется выделить по одному часу в трех-четырех, а то и во всех днях недели Есть такие цели, которые могут быть достигнуты вами исключительно в рабочее время Есть такие, которые могут быть достигнуты только в субботу или воскресенье, когда ваши дети дома Ну как, начинаете ли вы замечать некоторые преимущества планирования недели по сравнению с планированием дня?
Определив свои роли и поставив цели, вы можете каждую из них связать с определенным днем в форме конкретного задания Кроме того, вы можете просмотреть свой месячный или годовой деловой календарь для того, чтобы оценить важность ранее запланированных вами предстоящих действий, и либо сохранить их в своем расписании, если они отвечают вашим целям, либо откорректировать их или вовсе отменить
Изучая приведенное на следующих страницах расписание дел на неделю, обратите внимание, каким образом была встроена в график или преобразована в конкретный план действии каждая из девятнадцати самых важных целей, многие из которых относятся к Квадрату II. В добавление обратите внимание на ячейку с заголовком "Затачивание пилы", которая предоставляет место для планирования жизненно важных действий по поддержанию каждого из четырех человеческих измерений, о которых будет рассказано в Навыке 7.
Даже при том, что вы отвели время для достижения 19 важных целей в течение одной недели, посмотрите, сколько еще осталось свободного места в вашем расписании! Наряду с побуждением сначала делать то, что необходимо делать сначала, метод недельного планирования наделяет вас свободой и гибкостью, чтобы справляться с непредвиденными обстоятельствами, перемещать, в случае необходимости, запланированные дела, получать удовлетворение от взаимоотношений и взаимодействия с другими людьми, радоваться жизни во всех ее спонтанных проявлениях, сознавая при этом, что вы проактивно организовали свою неделю для достижения ключевых целей во всех сферах своей жизни.
ЕЖЕДНЕВНАЯ АДАПТАЦИЯ.При недельной организации по Квадрату II ежедневное планирование предстает в виде ежедневной адаптации, приоритезации действий и целесообразной реакции на непредвиденные обстоятельства, отношения и события.
Каждое утро, отводя несколько минут просмотру своего расписания, вы сможете поддерживать контакт как со своими основанными на ценностях решениями, принятыми при планировании недели, так и с непредвиденными обстоятельствами, которые могут возникнуть Просматривая содержание своих планов на день, вы можете увидеть, что ваши роли и цели обеспечивают естественную приоритезацию, основанную на вашем внутреннем чувстве баланса Это более мягкая, относящаяся к правому полушарию мозга, приори-тезация, которая исходит непосредственно из вашего ощущения личной миссии.

Вы можете видеть, что метод приоритезации третьего поколения (с помощью значков А,В,С или 1,2,3) обеспечивает необходимую упорядоченность дел в течение дня. Было бы неверным заявлять, что дела бывают только двух видов: важные и не важные. Очевидно, что они по степени важности могут быть расположены в любой точке между этими границами, и одни важные дела могут быть более важными, чем другие. В контексте недельного планирования приоритезация третьего поколения упорядочивает деятельность в пределах дня.
Однако попытка определить приоритетность дел еще до того, как вы поймете, каким образом они соотносятся с вашим пониманием личной миссии и каким образом они влияют на ваш жизненный баланс, не будет эффективной. Может оказаться, что вы занимаетесь приоритезацией и выполнением дел, которые вам не следовало бы делать вовсе.
Начинаете ли вы улавливать разницу между организацией недели, осуществляемой менеджером, опирающимся на принципы и приверженным идее Квадрата II, и планирова­нием дня, которым занимается человек, ориентированный на что-то иное? Начинаете ли вы ощущать, какого колоссального роста эффективности вы сможете добиться, концентрируясь на Квадрате II?

Испытав силу влияния организации, основанной на принципах Квадрата II, на свою собственную жизнь и став свидетелем того, как она преобразила жизни сотен других людей, я в полной мере убежден, что этот подход приводит к значительным позитивным изменениям. И чем в большей степени недельные цели переплетаются с системой принципов и положениями личной миссии, тем более значительным будет рост эффективности.

 

Жизнь по программе

Еще раз обратимся к компьютерной метафоре. Если Навык 1 говорит: "Вы – программист", а Навык II призывает: "Пишите программу!", то Навык III гласит: "Запустите эту программу!", "Живите по этой программе!" А жизнь по программе является прежде всего функцией нашей независимой воли, нашей самодисциплины, цельности нашей личности и нашей приверженности – не краткосрочным целям и планам или импульсу момента, а верным принципам и нашим собственным глубинным ценностям, которые придают смысл и содержательность нашим целям, нашим планам и нашей жизни.
В течение недели вы, бесспорно, столкнетесь с ситуацией, когда цельность вашей личности подвергнется испытанию. Привычность реагирования на срочный, но не важный Квадрат III или удовольствие от побега в Квадрат IV, будут пытаться перевесить запланированные вами важные дела Квадрата II. Ваш центр, основанный на принципах, ваше самосознание и ваша совесть наделят вас высокой степенью внутренней безопасности, •целеустремленностью и мудростью, которые вдохновят вас на использование вашей свободной воли и поддержат вас в вашей приверженности к истинно важному.
Но поскольку вы не всеведущи, вы не всегда можете заранее определить, что является истинно важным. Наверняка возникнут такие ситуации, когда вы, как личность, опирающаяся на принципы, должны будете с той же тщательностью, с которой вы планировали свою неделю, подчинить свой план более высокой ценности. И поскольку в центре вашей жизни находятся принципы, вы сможете сделать это со спокойной душой.
Как-то один из моих сыновей очень увлекся планированием, составлением расписаний и идеей производительности, повышения коэффициента полезного действия. В один из дней у него оказался крайне напряженный график, в котором с точностью до минуты было выделено время на разные дела, включая подбор книг в библиотеке, мытье машины и так далее. Среди прочих дел в плане значилось "бросить Кэрол", так звали его подружку.
Все развивалось по схеме, пока дело не дошло до Кэрол. Они встречались довольно давно, и сын пришел к выводу, что их отношения зашли в тупик. И в соответствии со своим представлением об эффективности, сын выделил в своем графике от десяти до пятнадцати минут на то, чтобы по телефону сообщить Кэрол о своем решении.
Однако новость оказалась для Кэрол очень болезненной. Полтора часа спустя их чрезвычайно эмоциональный разговор все еще продолжался. И даже после этого одной встречи с девушкой оказалось недостаточно. Эта ситуация стала тяжелым испытанием для них обоих.
Еще раз хочу повторить, что нельзя ориентироваться на производительность в отношениях с людьми. С людьми нужно быть эффективными, а производительными – с вещами. Я пытался быть "производительным" в отношениях с несговорчивыми и просто неприятными людьми, но ничего хорошего из этого не получалось. Я пытался уделять десять минут "своего драгоценного времени" ребенку или подчиненному для разрешения какой-то проблемы, но обнаруживал, что такая "производительность" лишь порождает новые проблемы и редко избавляет от серьезных забот.
Я вижу многих родителей, преимущественно матерей, которые отчаялись в своем желании переделать множество дел, поскольку весь день, похоже, только тем и занимаются, что удовлетворяют потребности своих маленьких детей. Помните: отчаяние есть следствие наших ожиданий, а наши ожидания часто являются отражением социального зеркала, а не наших собственных ценностей и приоритетов.
Но если вы глубоко сердцем и умом усвоили Навык 2, тогда вами движут именно ваши высшие ценности. Вы можете спокойно подчинить этим ценностям ваши планы. Вы можете приспосабливаться к новым условиям и быть гибкими. Вы не испытываете чувства вины, когда не выполняете плана или когда вам нужно его изменить.

---

Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 856; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!