Радикальное изменение
угол зрения, выбранный для анализа процессов, очевидно, является важным фактором, влияющим на степень изменения в результате проведения реинжиниринга. Если рассматривать процесс в пределах одного подразделения, то масштаб изменений при перепроектировании, скорее всего, тоже будет ограниченным. А вот другой фактор касается природы изменения. В общих чертах, в литературе, посвященной реинжинирингу существуют две научные школы. Первая, очевидно находящаяся под сильным воздействием идей управления качеством, говорит о том, что изменения могут быть последовательными. Усовершенствование существующих процессов, таким образом, рассматривается как приемлемая форма реинжиниринга. Другая школа утверждает, что реинжиниринг должен представлять собой фундаментальное изменение. Прочно установившиеся процессы не должны быть незыблемыми, а, напротив, должны быть изобретены заново. Дэвенпорт (Davenport & Short, 1993) пытается доказать, что это два совершенно разных подхода: Усовершенствование процессов и инновация процессов, как показано в табл. 1, где последний и более претенциозный подход, вообще говоря, является эквивалентом реинжиниринга.
Майкл Хэммер настаивает на том, что реинжиниринг — это исключительно радикальное мышление. «Пора перестать ходить коровьими тропами, — говорит он, — вместо украшения устаревших процессов программными средствами необходимо уничтожить их и начать заново» (Hammer, 1990). Хэммср и Чэмпи утверждают, что реинжиниринг кардинально отличается от TQM, он ищет прорыв, «не улучшая существующие процессы, но отбрасывая их за ненадобностью и заменяя совершенно новыми» (Hammer & Champy, 1993). Они указывают также, что причиной многих неудач при попытке проведения реинжиниринга был очень узкий и слишком осторожный подход. Но другие исследователи, например Моррис и Брендон (Morris & Brandon, 1993), указывают, что реинжиниринг основывается на улучшении производительности по всем позициям, а не только на вере в преобразование организации. Другие авторы придерживаются промежуточного мнения, утверждая, что существует целый спектр стратегий реинжиниринга, от последовательного усовершенствования до полного преобразования.
|
|
|
В литературе о реинжиниринге существуют также разногласия о том, что необходимо делать, чтобы успешно выполнить преобразование. Ряд авторов, среди них Дэвенпорт и Шорт (Davenport & Short, 1990), а также Моррис и Брендон
Таблица 1
| Усовершенствование | Инновация | |
| Уровень изменений | Инкрементный (постепенный) | Радикальный |
| Начальная точка | Существующий процесс | Чистый лист |
| Участие | Снизу вверх | Сверху вниз |
| Охват | Узкий, на уровне функций | Широкий, межфункциональный |
(Morris & Brandon, 1993), рассматривают реинжиниринг как ответвление традиционного производственного инжиниринга (ПИ). Поэтому они утверждают, что техника ПИ и анализ производственной деятельности должны быть неотъемлемыми компонентами любой программы BPR и что систематическая методология необходима для успеха. Хэммер и Чэмпи (Hammer & Champy, 1993), напротив, говорят, что реинжиниринг подразумевает полный отказ от традиционных форм организации производства. Поэтому они настаивают на необходимости творческого мышления и важности дальновидного руководства.
|
|
|
Хэммер и Чэмпи (Hammer & Champy, 1993) считают, что различия между реинжинирингом и программами по улучшению качества фундаментальны. Реинжиниринг, — говорят они, — «никогда не проводится снизу вверх», только у топменеджеров достаточно широкий взгляд, чтобы представить преобразование в масштабах всей организации, и только у них есть достаточный авторитет, чтобы сделать это. Таким образом, «реинжиниринг всегда рождается в рубашке руководителя». Дэвенпорт (Davenport Si Short, 1993) тоже уверен, что инновация процессов должна проводиться сверху вниз», а это требует сильного управления со стороны верхнего звена менеджмента.
Дата добавления: 2015-12-21; просмотров: 20; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!