Выбор структуры управления
Выбор вида структуры управления организацией связан, прежде всего, с определением:
– формы разделения управленческих работ;
– уровня централизации и децентрализации;
– механизмов координации.
В настоящее время организации используют четыре подхода к разделению работ по управлению: по функциям (например, маркетинг, производство, финансы и т.п.), по продукции (например, обувь, кожаная одежда, кожгалантерея), по географии (например, регионы, республики, области, края, страна), по рынкам (например, рынок индустриального сектора и рынок потребителей).
Функциональное разделение работ обеспечивает квалифицированный подход к проблемам и повышает эффективность их решения. Однако при этом снижается оперативность и возникают сложности с межфункциональной координацией. Остальные подходы обеспечивают сокращение времени принятия решений и большую ориентацию на потребности клиентов. В то же время, они в ряде случаев удорожают систему управления и приводят к некоторому снижению качества процесса и решения функциональных проблем. Выбор той или иной формы разделения работ зависит от размера и стадии жизненного цикла организации, а также от характера и разнообразия видов ее деятельности.
Уровень централизации и децентрализации определяет распределение прав принятия решений по вертикали управления. Высокий уровень централизации предполагает сосредоточение прав у руководителя, полностью отвечающего за организацию. Централизованное принятие решений в сложных организациях не дает возможности быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды, к меняющимся потребностям клиентов. В то же время оно обеспечивает целостный подход к управлению организацией и четкую координацию принимаемых решений.
Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие соответствующих мер. К реализации этих мер привлекается большее количество управленцев, что развивает их профессиональные навыки и одновременно повышает уверенность в решении проблем. В результате улучшается обслуживание клиентов, повышается гибкость, создаются новые важные межфункциональные связи, улучшается отношение к работе со стороны персонала, положительно оценивающего рост самостоятельности и возможности творческого подхода.
Однако при этом заметно возрастает вероятность принятия несогласованных и даже противоречивых решений, что нередко ослабляет общие усилия организации. Руководители и менеджеры низовых подразделений нередко ориентированы на приоритетное достижение краткосрочных целей своих подразделений, что в целом ослабляет общие позиции организации.
Обязательным условием проведения децентрализации является четкое распределение полномочий, что предполагает разработку должностных инструкций. Делегирование полномочий позволяет руководителям сконцентрировать внимание на решении важнейших стратегических задач и одновременно стимулирует работников низовых уровней к проявлению большей инициативы, самостоятельности и ответственности за общие результаты работы организации.
В то же время, если организация считает необходимым сохранить определенный уровень централизации, характер задач, которые решают высшие руководители, меняется. Новые экономические условия, характеризуемые нестабильностью внешней среды, высоким уровнем конкуренции и скоростью научно-технических изменений, требуют, чтобы высшее руководство все в большей мере играло роль исследователя и архитектора организации. Его приоритеты должны находиться в области своевременного выявления всех важнейших тенденций и факторов, оказывающих решающее воздействие на предприятие, а также в организации своевременной подготовки людей к работе в новых условиях.
Механизмы координации – это способы объединения усилий отдельных структурных составляющих в целостную систему. Координация, обеспечивающая кооперацию, в настоящее время чаще всего достигается путем описания задач и работ, составления планов, формирования бригад, назначения координаторов, создания проектных групп. По мере усиления потребностей в кооперации происходит изменение механизмов координации, встроенных в структуру управления. Это означает более частое использование специально сформированных бригад или проектных групп, решающих конкретные проблемы.
Для усиления взаимодействия между самостоятельными подразделениями организации используются такие приемы, как горизонтальная ротация работников (в том числе менеджеров) и формирование централизованной инфраструктуры, обслуживающей несколько координируемых частей. Это является хорошим стимулом для появления общих интересов.
При выборе структуры управления необходимо учитывать разнообразие видов деятельности организации и характер ее внешней среды.
Увеличение ассортимента выпускаемой продукции и видов деятельности вызывает необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала. Так, если организация производит один вид продукции или услуг, она может эффективно использовать функциональное разделение управленческих работ и централизованный подход к принятию решений. Рост разнообразия видов деятельности может потребовать отказаться от такой структуры и рассмотреть возможность продуктового, географического или рыночного подходов к разделению работ с одновременным повышением уровня децентрализации принятия решений и изменением механизмов координации.
Характер внешней среды оценивается, прежде всего, с точки зрения ее состава и изменчивости. Более сложная и быстро меняющаяся внешняя среда требует большего объема информации а, следовательно, и мощности информационной службы. Децентрализация принятия решений может сократить эту потребность.
Дата добавления: 2015-12-20; просмотров: 21; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!