Организационные действия
На практике часто бывает так. Внедрение хорошо подготовлено: проведены многочисленные выверки данных, тестирование и многие другие, важные для внедрения, работы. Но почему-то внедрение срывается, ком проблем растет с такой скоростью, что в один прекрасный момент большинству становится ясно, что система не может быть внедрена. Проектная команда, менеджмент теряют веру, количество проблем от этого возрастает еще больше, и в конечном счете проект останавливается или приостанавливается высшим руководством.
Можно ли избежать этого? В 99,9% случаев, по мнению практикующих менеджеров, этого можно избежать. Набор инструментов для достижения такого результата достаточно уникален и индивидуален и является во многом профессиональным ноу-хау руководителя проекта. Рассмотрим некоторые основные составляющие таких организационных действий, которые позволяют сделать даже проблемное внедрение успешным.
Снятие противоречий и конфликтов. Первый вопрос, который необходимо прояснить, – всем ли нужно внедрение как в самой организации, так и среди подрядчиков? Кому оно невыгодно по тем или иным причинам? Кто против в настоящее время или был против на ранних стадиях проекта? Кто не принимал участия? Даже это может быть важно, потому что успех одного руководителя может автоматически снижать авторитет тех, кто не верил в исход проекта или был против него. Не стоит искать конфликты только среди руководства, они могут быть и на более низком уровне и при этом иметь очень большое значение. Задача руководителя проекта состоит в том, чтобы не только найти все эти центры противоречий и конфликтов, но и свести их на нет или по крайней мере добиться, чтобы их влияние на проект было минимальным.
|
|
|
Прояснение недопониманий и выработка согласованных подходов. Даже там, где нет предпосылок для конфликта, он может возникнуть по причине недопонимания. Внедрение является сложной задачей, и поэтому неминуемо в процессе работ, а особенно на их завершающей стадии, возникают такие ситуации, когда, не решаясь задать лишний вопрос, те или иные участники процесса просто не понимают смысл определенных действий или понимают его неправильно. Задача руководителя проекта – не только добиться того, чтобы количество таких недопониманий было минимальным, его задача также состоит в том, чтобы инициировать процедуры согласования позиций, их обсуждения и понятного и доступного формального закрепления в бумажной форме. Он должен как можно больше задавать вопросов всем участникам, чтобы добиться в конце концов одинаковых и согласованных позиций и полного понимания участниками и заинтересованными сторонами того, что происходит.
|
|
|
Прояснение формальной (юридической) позиции. Выполненная до начала внедрения, посредством дополнительного анализа существующих формальных или договорных отношений между сторонами, эта процедура способна оказать реальную помощь в реализации двух предыдущих пунктов. Инициатором этой работы должен выступать руководитель проекта. При выявлении неясностей в формальных отношениях сторон их проясняют обязательно до начала внедрения, чтобы не приостанавливать его или не служить еще одним дополнительным риском.
Онлайн-менеджмент и контроль. Во время внедрения осуществляются постоянный надзор и контроль со стороны высшего менеджмента за происходящим. Он должен быть организован в онлайн-режиме, то есть участники проекта, его руководство имеют приоритетное право на взаимодействие с высшим менеджментом организации. Контроль должен осуществляться на оперативной и регулярной основе. Заседания управляющего комитета должны проводиться чаще, чем при обычной работе, и не реже одного раза в неделю. Не исключен и ежедневный вариант. Формальная отчетность и информация по ходу проекта должна быть доступна всем заинтересованным сторонам также на оперативной основе.
|
|
|
Оперативный анализ рисков. Отдельно руководителем проекта с помощью ведущих экспертов по основным областям ведется анализ рисков внедрения. Его форма должна быть простой и понятной. Это может быть просто текстовый список проблем, где указывается следующая информация: кто инициировал занесение проблемы в список, ее номер (если есть), суть проблемы, ответственный за решение, дата регистрации проблемы, дата решения, кратко основные действия по решению, приоритет и текущий статус (решена или нет). Такой список очень помогает руководителю проекта не забывать обо всех возникающих проблемах и в то же время является инструментом контроля и давления на исполнителей, ответственных за решение.
Мотивация персонала на достижение результата. Возможно, самый главный пункт – это мотивация всех участников проекта и прежде всего его непосредственных работников на достижение результата (см. управление ИТ-персоналом).
Широкое информирование заинтересованных сторон. Отдельная задача в ходе внедрения – информирование всех заинтересованных сторон, включая обычных сотрудников организации, о ходе и статусе работ. При недостатке информирования проект обрастает слухами, которые будут очень мешать в работе. С другой стороны, поддержка со стороны всей организации очень полезна для работы, является дополнительным источником мотивации. Но это возможно только при наличии информации и понимания, в противном случае отношение будет очень негативным.
|
|
|
Качественное и детальное планирование и обеспечение ресурсами. Планирование важно всегда, но на этапе внедрения оно имеет повышенное значение. Помимо этого целесообразно иметь небольшой резерв ресурсов, которые могут быть временно сняты с других работ или привлечены на отдельные участки со стороны. Все стандартные методики управления ресурсами, такие, как сетевое планирование, использование методики критического пути, должны использоваться руководителем проекта для получения информации и оперативного принятия решений по переброске ресурсов или их увеличению.
Дата добавления: 2016-01-05; просмотров: 15; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!