Управление конфликтом

Наиболее общие характеристики управления конфликтом мож­но свести к нескольким: организовать встречу противоположных сторон конфликта в приемлемом для них месте, нормируемую сис­темой правил, обеспечивающих выработку компромисса или при­нятия, хотя бы и с неохотой, взаимного соглашения.

Логика этого процесса, согласно Кристоферу Муру (С. W. Moore), выгля­дит следующим образом (см. рис.1).

Уход от конфли-кта	Неформаль-ные дискус-сии и разре-шение проблем	Перего-воры	Посре-дниче-ство	Решение арбитража	Судебное решение	Законодате-льное решение	Насильст-венное прямое действие	Насилие
Конфиденциальные решения, принимаемые сторонами	Конфиденциальные решения, вырабатываемые с участием третьих сторон	Юридическое (гласное авторитарное решение третьей стороной	Юридическое чрезвычайное принудительное принятие решения
	Увеличивающаяся степень принуждения и роста вероятности разрешения по типу «выигрыш-проигрыш»

Рис. 1.Континуум управления конфликтом и подходов к его разрешению

Учитывая, что регулирование конфликтов правовыми методами относится к компетенции юристов, мы сосредоточим внимание на первой половине выше приведенной схемы и действиях сторон в этих рамках. По остальным методам дадим лишь краткую характеристику.

От эффективности управления конфликтом зависит многое в деятельности организации: раз-мер дисфункцнональных последст­вий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность последующих конфликтов и пр. Для этого у управления есть прин­ципиальное преимущество, обеспечивающее ему стратегическое ли­дерство в конфликте и его разрешении: умение вырабатывать цели, способы и методы их достижения, обеспечивать их реализацию, анализ итоговых результатов.

Методы обращения с конфликтом делятся на две группы: стратегические и тактические.

К стратегическим относятся те, которые применяются управ­ленцами как база для развития организации, для предупреждения нефункциональных конфликтов вообще. Направления действий могут быть самыми разнообразными — от обогащения содержания труда до повседневной разъясни-тельной работы, позволяющей под­нять информированность работников о целях и каждодневной эф­фективности социальной организации. Уже говорилось о планиро­вании социального развития.

Сегодня, например, явно недостаточно администрация пред­приятий использует общеорганиза-ционные цели для обеспечения сонаправленности действий членов коллектива. Речь идет о мис­сиях организаций. Здесь уместно вспомнить притчу о трех работни­ках, везущих камень на тачках. Когда их спросили, что они делают, первый ответил, что возит камни. Второй сообщил, что выполняет задание. Третий же — «строю храм». Естественно, что мотивация работников в последнем случае отличается, как, впрочем, и результативность их труда.

Еще один «предупреждающий» метод — использование четких инструкций с конкретными требованиями к работе каждого члена социальной организации. Каждый человек, с первых своих дейст­вий, должен представлять уровень требований к его труду. Качест­во продукции, ее количество, линии функционального и иерархиче­ского взаимодействия, источники получения необходимой информа­ции, полномочия и ответственность, технологические правила и процедуры — все эти вопросы должны быть известны как работни­кам, так и отдельным первичным коллективам. В этом случае дос­тигается более полное взаимодействие руководителей и их подчиненных, снимается немало оснований для конфликтов.

Такую же роль выполняют отработанные бюрократические (в понимании М.Вебера) процедуры деятельности, дополненные воз­можностями матричной организации под вновь возникающие зада­чи. В этом случае многие из конфликтов могут регулироваться как согласованиями на более высоких уровнях иерархии, так и канали­зацией новых идей в процедуры деятельности в специально создан­ных для этой цели группах.

Особую роль играют вопросы вознаграждения за труд, органи­зации стимулирования труда. Работники, которые более активны и результативны в реализации целей организации, более инициа­тивны, должны соответственно вознаграждаться как материально, так и морально.

Система исчисления заработной платы должна быть настолько простой и ясной, чтобы связь между эффективной производитель­ностью и заработной платой работника могла быть доступной по­ниманию каждого. При этом очень важно, чтобы система вознаг­раждений и стимулирования адекватно воспринимала неконструк­тивное поведение как работников, так и социальных групп.

Тактические методы управления конфликтом исчерпывающе вмещаются в схему, предложенную К. Томасом (К. W. Thomas). Далее мы увидим, что практически все применяемые методы урегулирования конфликта вмещаются в эту внешне весьма прос­тую схему.

Вместе с тем специалисты в области теории конфликта тради­ционно различают два противостоящих друг другу способа (и про­цесса) завершения конфликтной ситуации — ее урегулирование и разрешение. Первый способ представляет собой результат органи­зованного успешного побуждения (или принуждения) одного из противников к тому или иному способу действий, выгодному другой стороне пли посреднику. Достигнутый таким образом «мир» или компромисс, непрочен и недолговечен: поскольку исходная причина соперничества не устранена, постконфликтные отношения против­ников остаются чреватыми новой вспышкой борьбы. Подлинным завершением конфликта с этой точки зрения может быть только то разрешение, которое достигается в процессе длительного их спора; устойчивое равновесие сторон возникает как следствие фактического преодоления тех обстоятельств, которые породили конфликт, что позволяет установить новые отношения равновесия, удовлетворяющие обе стороны (101, 54). С позиции применения силы, ее использования, все эти методы можно разместить в виде линейной экспозиции: от приспособительного, метода уступок — до применения силы как основного аргу­мента.

Начнем с одного из наиболее популярных методов управления конфликтом — ухода от кон-фликта. Суть в том, что группа стремится избежать конфликта, покидая «сцену» развивающегося конфликтного действия экономически, физически или психологически. Избегание конфликта не мо-жет быть единственным методом разрешения конфликта. Но его преимущество в том, что решение такого рода принимается очень быстро. Этот метод применяется в случае ненужности данного кон-фликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся на предприятии. Показание к применению этого метода — очень высокая цена, издержки возможного конфликта. Когда потенциальная дезорга-низация перевешивает преимущества его разрешения. Среди других причин это­го метода находим:

— тривиальность проблемы, лежащей в основе конфликта;

— давление более важных обстоятельств, требующих своего решения;

— для охлаждения разгоревшихся страстей и восстановления линии перспектив в их действиях;

— для сбора необходимой информации и избегания в этих ус­ловиях принятия немедленного решения;

— когда другие силы и группы могут разрешить конфликт более успешно;

— когда тема рассогласования лишь косвенно затрагивает су­щество проблемы или когда указывает на другие и более глубокие причины;

— при страхе перед противоположной стороной или надвигаю­щимся конфликтом;

— при неудачном времени надвигающегося конфликта и пр.

Наиболее типичное поведение в этом случае также может быть представлено в нескольких характеристиках:

— чаще всего отрицается существование проблемы конфликта вообще. Подспудно выражается надежда, что проблема исчезнет сама собой.

— затягивание решения проблем;

— применение замедленных процедур для подавления конфлик­та;

— использование секретности для избегания конфликта;

— обращение к существующим бюрократическим и юридичес­ким нормам, как к основе разрешения конфликта и т. п.

Несмотря на высказывание оценки, что этот метод может быть главным инструментом при разрешении конфликтов, он имеет свои ограничения. Он неприменим в следующих случаях:

— при важности проблемы, лежащей в основе конфликтов. В этом случае избегание конфликта становится похоже на легенду о страусином поведении;

— при перспективе достаточно длительного существования основ данного конфликта, ибо этот метод применим лишь на отно­сительно короткое время;

— в случае нарастания важности проблемы, когда потеря вре­мени в перспективе приводит к потери инициативы и большим из­держкам.

Считается, что результат/исход конфликта при таком методе управления им вмещается в схему «выигрыш» — «проигрыш». Вместе с тем имеются и другие последствия применения такого ме­тода. Среди них:

— увеличивающаяся ответственность управления;

— повышенное внимание к ранней идентификации латентного конфликта;

— использование «горячих линий» телефонной связи, всяческих форм реагирования на замечания и предложения работников;

— повышение квалификации администраторов предприятия в вопросах управления конфликтом и др.

Разновидностью метода «ухода от конфликта» является метод бездействия. Его отличие от предыдущего в том, что никаких действий и расчетов не производится вообще. Развитие событий отдается на волю фатуму, по принципу «куда кривая вывезет». Ду­мается, что этот метод оправдан в условиях полной неопределен­ности, когда невозможно просчитать никакие варианты развития событий, хотя очевидно конфликтное противостояние. Последствия непредсказуемы, хотя может и случиться выгодный для админист­рации или социальной группы поворот в развитии событий.

Следующий метод — уступок или приспособления. В этом случае администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний. Эта стратегия используется в случаях:

— когда администрация обнаруживает свою неправоту. В этом случае полезно «услышать» в аргументах противоположной сто­роны лучшие предложения, изучить их и показать свою рассуди­тельность;

— в том случае, когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас. В этом случае полезнее удовлетво­рить запросы той стороны во имя будущей кооперации;

— при формировании стратегического задела для возможных будущих спорных ситуаций;

— в целях минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете;

— когда гармония и стабильность особо важны;

— в целях развития управленческой квалификации подчинен­ных на изучении собственных ошибок и т. д.

Содержание действий можно свести к двум: 1) передача инициативы другой стороне; 2) подчинение и уступчивость. Исходом такого метода скорее всего является «проигрыш» - «выигрыш».

Вместе с тем как уход от конфликта, так и бездействие извсех возможных стратегий разрешения конфликта самые емкие поресурсу времени.

Еще один метод ухода от конфликта — метод «сглаживания». Используется в социальных организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия, в странах традиционно­го коллективизма. Его использование показано в случаях несуще­ственных расхождений интересов в условиях привычности работ­ников к идеологическим моделям действия. Обычно обосновывают­ся такие модели на развитых системах социальной поддержки ра­ботников, соответствующих социальных программах. Данный подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь значительны. Напротив, подчеркиваются общие интересы. Различия преуменьшаются, об­щие черты — акцентируются: «Мы одна дружно действующая команда и не следует раскачивать лодку». Довольно часто в таких случаях, реальная проблема или забал­тывается, или уходит на второй план. Исход такой стратегии, тем не менее, может быть в терминах «выигрыш — выигрыш», «выигрыш — проигрыш».

Метод «скрытых действий» применяется тогда, когда управление конфликтом нуждается, с точки зрения администрации, в скрытых средствах его регулирования. Причины такого выбора:

— стечение экономических, политических, социальных или пси­хологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт;

— отсутствие желания иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа;

— невозможность вовлечь противоположную сторону в кон­фликтные действия с управлением данным конфликтом согласно существующим правилам и регуляциям;

— дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкиваю­щихся сторон, что подвергает более слабую сторону повышенному риску или издержки и пр.

Применяемые в этом случае техники включают как «джентль­менские», так и далекие от них формы воздействия на противопо­ложную сторону. Здесь и кулуарные переговоры, и политика «раз­деляй и властвуй», и подкуп. Нередки примеры прямого обмана, создание различного рода помех и прочее. Исход таких манипуляций может быть самым различным в за­висимости от конфликтной квалификации противоположной стороны: от варианта «проигрыш» — «проигрыш» до «выигрыш» — выигрыш».

Однако у этого метода, ввиду самой его скрытности, немало негативных последствий. Это может быть скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям, провоцирование актов саботажа, распространение среди работников негативных настроений по отношению к руковод-ству и возможность возникно­вения достаточно сильного социального конфликта на этой почве.

Метод «быстрого решения». Суть его в том, что решение по предмету и проблеме принимается в самые короткие сроки. Можно сказать, что почти мгновенным соглашением. Использова­ние этого метода обосновывается:

— лимитом времени для принятия решения в связи со сложив­шимися обстоятельствами;

— одна из сталкивающихся в конфликте сторон изменяет свою позицию под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой «объективной» информации;

— обе конфликтующие стороны желают участвовать в поиске более приемлемых соглашений;

— ситуация конфликта не является остро противостоящей интересам сторон и не требует тщательно выработанных и согласован­ных решений;

— расчетом, что подобное «скорое» решение резко снижает из­держки по сравнению с другими сценариями конфликта и т.п.

Подобные соглашения ближе к модели «выигрыш — выигрыш», так как требуют взаимного согласия. И в этом его первое преимущество или отличительная черта по отношению к другим уже упо­мянутым методам. Среди других отличительных моментов: уже упомянутая быст­рота, взаимоуважительные формы убеждения сторон в ходе интен­сивных дебатов, подготовка решений на основе принципа консенсу­са.

Метод «компромисса». Компромисс является таким видом соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем. В демократичес­ких странах компромисс является классическим методом в разре­шении социальных конфликтов. Суть его — в управлении конфлик­том посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон. Метод используется довольно часто. Отсюда и разработанность его использования, в том числе в следующих случаях:

— когда цели конфликта достаточно важны, но не стоят боль­ших усилий или потенциальных нарушений при его продолжении или усилении;

— когда оппонирующие стороны с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;

— для достижения временных соглашений по комплексным проблемам;

— для достижения целесообразных решений в условиях давле­ния фактора времени;

— как выход в условиях, когда сотрудничество пли соперничест­во не дают успеха;

— когда обе сталкивающиеся стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров на основе соглашений типа «дай — возьми»;

— обе стороны имеют достаточно времени;

— при ограниченности ресурсов;

— при нежелательности исхода «выигрыш — проигрыш» и про­чее.

«Технология» достижения компромиссов включает: переговоры; вклад каждой стороны в движении к среднему пути; поиск удовлетворительных или приемлемых решений.

Для этого метода имеются некоторые ограничения применения. Среди них:

— нереалистичность первично занятой позиции вследствиееепреувеличенности, раздутости;

— принятое решение может быть слишком аморфным, «разбав­ленным», чтобы быть эффективным;

— неэффективен компромисс и в случае оспаривания участника­ми принятых обязательств.

Результат компромиссного решения обычно таков, что нет как откровенно проигрышей стороны, так и столь явного победителя. Однако движение по «середине дороги» может игнорировать реальное разнообразие спорного вопроса или проблемы.

Достоинствами такого типа метода разрешения конфликта так­же выступают:

— определение спорных вопросов для обеих сторон;

— фокусирование на взаимных интересах;

— использование «объективного» критерия в ходе переговоров;

— ведение переговоров на основе «достоинства» обеих сторон;

— разработка в совместной деятельности взаимовыгодных ре­шений.

Метод «сотрудничества». При использовании данного метода соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. Данный метод приме­няется в следующих случаях:

1. Для выработки интегративного решения, когда «корзины» проблем обеих сторон слишком важны для принятия только компромисса.

2. В случаях, когда одна из сторон нуждается в выявлении сво­их объективных целей в данном конфликте.

3. Для выявления позиций социальной группы, придерживаю­щейся другой линии перспективы.

4. Для выработки соглашения слияния проблем сторон на основе принципа консенсуса.

5. При наличии достаточного времени для поиска альтернативы, удовлетворяющей притязания обеих сторон.

6. При обязательности конфликтующих сторон и умении исполь­зовать процесс сотрудничества.

В данном случае специфичны и сами действия сторон. Они включают:

— ориентацию на разрешение проблем;

— акцент не на различия, а на разделяемые обеими сторонами идеи и информацию;

— поиск интегрируемых решений;

— выявление ситуаций, когда обе стороны должны «выиграть»;

— подход к конфликтам и проблемам как к вызову и т. д.

Основные ограничения применения этого метода связаны с условиями времени и обязатель-ностью сторон. Результат применения этого метода — «выигрыш» — «выигрыш» для обеих сторон.

Метод «силы». Связан со стремлением одной стороны навязать свое решение другой стороне. Зачастую более сильнаясторона стремится заставить принять свою точку зрения любой ценой.

Этот метод применяется в следующих обстоятельствах:

— когда необходимо быстрое, решительное действие,может быть в условиях чрезвычайных обстоятельств;

— в случае жесткой необходимости введения непопулярныхсоглашений типа сокращений заработной платы, введения новых правил дисциплинарных ограничений;

— в жизненно важных для предприятия ситуациях, в тех случаях, когда более сильная сторона осознает свою правоту;

— против социальных групп с деструктивным типом поведения.

Соответственен методу и перечень применяемых действий: навязывание стратегий типа «выигрыш — проигрыш»; использование конкуренции; использование власти путем принуждения для получения од­нозначных результатов; требование подчинения.

При применении этого метода следует иметь в виду, что проигравшая сторона, не имея возможностей решить собственные проблемы, может прибегнуть к различным формам скрытой и открытой конфликтности. Этот метод эффективен в ситуациях, где администрация имеет значительную силу над работниками, противостоящей социальной группой. Результат применения метода «выигрыш — проигрыш».

Для оценки адекватности применяемых в управлении конфлик­том методов, руководитель может использовать предложенную К. Томасом таблицу (см. таблицу 1).

Рассматривая методы действия управленца в урегулировании социального конфликта, мы абстрагировались от весьма существенного компонента каждого из этих методов, без которого невозможна реализация практически никакой страте­гии конфликтного действия для любой из участвующих сторон, т.е. переговорного процесса. Переговоры есть наиболее существенное звено деятельности управленца в разрешении социального конфликта. И сегодня отсутствие практи­ческих навыков ведения переговоров с позиций самых различных ролей в ходе социального конфликта будет являться одним из ос­новных ограничителей налаживания нормального, конструктивного диалога между сталкивающимися сторонами в промышленности России. Отсюда и прогноз преобладания исходов по типу «выигрыш — проигрыш» с вереницей последующих конфликтов.

Таблица 1.

---

Дата добавления: 2016-01-04; просмотров: 34; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!