НУЖНА ЛИ КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ В ОПЛАТЕ 38 страница
По контрасту некоторые компании решают двинуться совсем в ином направлении — к дезинтеграции производства. Опн передают небольшую часть своих производственных .мощностей относительно мелким независимым подрядчикам на стороне. По иронии судьбы, такие фирмы очень скоро обнаруживают, что им куда легче добиться со-грудничеетла и взаимопонимания с предприятиями вне их организации, нежели навести порядок в своем доме, между различными подразделениями в аппарате управления. Можно наблюдать немало компании в США, осуществляющих сегодня реорганизацию подобным образом. Так, «Джонсон энд Джонсош> ЗМ, «Дпджптал экшшмент» и «Хыолетт-Паккард» еще о недавнем прошлом просто-такп гордились достигнутым у cetni уровпем децентрализации управления. Теперь же все они перешли к куда более сильной централизации, чел когда-либо в прошлом, одновременно разделив часть своих ключевых ресурсов, производственных мощностей, и видов хозяйственной деятельности с другими компаниями, ставшими их субподрядчиками. Причина — улучшить координацию своей деятельности. С другой стороны, крупные американские ав-томобнльпые компании двинулись в прямо противоположном направлении. Оба эти подхода имеют свои недостатки.
Основная проблема с поиском лидера — в личных качествах самого ли дера и в' в ы -боре времени для такого подхода.
Может так случиться, что компания преуспевает под руководством своего основателя или справляется с трудностями во время кризиса, возглавляемая лидером, но вскоре теряет свои ПОЗИЦИИ, как только ее покидает оспо-ватель компании или кончается полоса кризиса. Что же касается второго подхода, то личные связи внутри организации порой оказываются куда более сильными, чтобы их можно было изменить путем смены оргструктуры управления.
Помните: "при смене оргструктуры управления крайне редко происходит одновременная смена системы показателей оценки результатов работы специалистов функциональных служб и системы их премирования.
В таком случае только третий подход — глубокое изменение организационной культуры, всей системы ценностей в компании — может обеспечить повышение эффективности управления, взаимодействия между различными подразделениями аппарата управления в долгосрочном плане.
Организационная культура может, быть определена как наличие у всех работников компании общих целен, непосредственное их участие в выработке общего верного пути достижения этих целей, заинтересованность в обеспечении общих конечных результатов фирмы, а не улучшения отдельных, частных показателей своего подразделения.
КАК РАСПРЕДЕЛИТЬ ФУНКЦИИ В АППАРАТЕ УПРАВЛЕНИЯ
Интеграция различных функций управления, подчинение их достижению общей цели компании, интересам повышения ее конкурентоспособности требует разработки иной системы показателей для оценки результатов производственной деятельности предприятия и компании в целом. Здесь требуются обобщающие показатели эффективности производства, отражающие результаты труда BCON работников, уровень использования всех видов производственных ресурсов с учетом их взаимозаменяемости. Необходимость создания новой системы показателей эффективности производства продиктована также значительными изменениями в структуре издержек, в себестоимости продукции, происшедшими за последние десятилетия, резко изменившими соотношение различных факторов повышения эффективности производства в целом, соотношение вклада разных категорий рабочих и служащих в общие конечные результаты работы предприятия.
На заре бухгалтерского учета определение постоянных издержек производства не представляло особого труда. В общей себестоимости продукции доля переменных издержек была очень велика, особенно издержек на заработную плату, сырье и материалы. Следовательно, сложившаяся система бухгалтерского учета направлена прежде всего на тщательное измерение именно этих видов производственных затрат. Постоянные издержки производства (включая накладные расходы) составляли еще Б середине текущего столетия от 10 до 20% общей себестоимости продукции. Они были разнесены бухгалтерами по разным
статьям расходов, по .разным сферам деятельности в зависимости от впда выпускаемой продукции. Обычно определялись прямые производственные затраты, и постоянные издержки распределялись затем пропорционально по отдельным видам прямых затрат, в зависимости от их удельного веса в общей стоимости продукции. Например, если расходы на управление производством и накладные расходы составляют относительно небольшую долю в общпх производственных расходах по сравнению с заработной платой рабочих и при этом существует установленная норма управляемости (один руководитель на 10 рабочих), то управленческие расходы по данному виду изделий измеряются как определенный, фиксированный процент от фактической трудоемкости изделия. Постоянные издержки могут определяться также в виде фиксированного процента от других видов прямых производственных затрат, например от стоимости наиболее важных из израсходованных материалов пли в зависимости от времени работы технологического оборудования.
В силу былой исторической значимости заработной платы производственных рабочих и существующих методов измерения издержек производства, накладные расходы обычно подсчитывались от уровня прямых .трудовых затрат в производстве.
Относительно небольшое число американских промышленных фирм, ввиду того что в себестоимости их продукции слишком велика доля затрат сырья и материалов (более 50% всех издержек производства) по сравнению с издержками па заработную плату, определяют уровень своих накладных расходов в зависимости от величины материально-энергетических затрат.
Помните: по мере того как машины замещают труд рабочих, стоимость инвестиций все более превращается в тяжелое бремя, особенно для небольших фирм, находящихся на самофинансировании.
В результате родилась иная система измерения производственных затрат, связанная с оценкой капитальных затрат, эффективности использования основных производственных фопдов. В итоге в большинстве компаний США сегодня системы бухгалтерского учета ориентированы на определение эффективности двух видов производственных затрат — прямых затрат труда п имеющегося производственного оборудования. Измерение этих видов издержек осуществляется с большой тщательностью, с применением разнообразного методологического инструментария, хотя чаще всего с большим опозданием, для того чтобы способствовать выработке правильного управленческого решения. Все эти методы были пригодны и оправданны в условиях производства на заре текущего столетия и стали бессмысленными и бесполезными для укрепления конкурентоспособности компании в настоящее время. Например, в типичной наукоемкой фирме пли на предприятии высокой технологии прямые затраты труда (заработная плата рабочих) сегодня редко превышают 10% общих издержек производства. Доля амортизационных отчислении здесь также не .поднимается Еыше 5%.
Косвенные же расходы (то есть затраты на контроль качества, на управление запасами, на ремонт и техническое обслуживание оборудования, на технологическую подготовку производства, на создание программного обеспечения) быстро возрастают. В некоторых компаниях эти виды косвенных расходов в 5—10 раз превышают издержки на заработную плату производственных рабочих. В итоге существующие системы оценки издержек производства нацелены на максимально точное измерепие тех видов затрат, которые составляют не более 15% общей себестоимости продукции. Бухгалтеры сегодня оказывают управляющим, в сущности, медвежью услугу. Их повышенное внимание к тем факторам эффективности производства и конкурентоспособности фирмы, которые вес более утрачивают свое значение в современных условиях, попросту лишает руководителей верных ориентиров, все более снижает вероятность достижения успеха.
По мере того как доля так называемых постоянных затрат в общей себестоимости продукции становится нее больше и больше, жизненный цикл продукции все короче и короче, а подчинение деятельности работников, выполняющих розные функции на производстве и в управлении, становится все более важным фактором успеха компании в конкурентной борьбе, можно ожидать, что традиционные методы измерения производственных затрат по отдельным видам изделий станут все более и более ненужными.
Естественно, например, что, если компания будет затраты труда по переналадке производственного оборудования или па запуск в производство нового изделия учитывать в издержках на заработную плату, то управляющие производством будут все менее и менее заинтересованы в проведении частых переналадок, в частой смене изделий, в повышении гибкости производства. А без этого сегодня трудно рассчитывать на успех па рынке. Дело здесь в том, что такой подход к измерению производственных затрат делает крайне невыгодным выпуск изделий малыми партиями.
В одной наукоемкой компании доля накладных расходов в СТОИМОСТИ- продукции в 10 раз превышала долю пз-держек на заработную плату производственных рабочих. Тем не менее управляющие производством этой компании стремились приобретать комплектующие изделия на стороне, у оптовых фирм, вместо того чтобы стимулировать должным образом их выпуск на своих предприятиях. В итоге они добивались снижения прямых затрат труда па единицу выпускаемой продукции (за это они, собственно, и несли главную ответственность при традиционной системе бухгалтерского учета). Но необходимость осуществления во все больших размерах закупок на стороне вела к тому, что в расчете на каждый человеко-час рабочего времени они экономили 10 дол. па заработной плате рабочих и теряли ПО дол. в результате увеличения накладных расходов. Вскоре,руководство компании обнаружило, что экономия ца прямых издержках труда оборачивается чистым разорением па накладных расходах. И ситуация, сложившаяся в этой фирме, сегодня типична для многих американских фирм.
Помните, что в противоположность т а -к п м ко м п а н и я м, па тех предприятиях, где
БОЛ учила распространение в той пли иной форме практика «пожизненного найма» или гарантирования занятости, из-, д е р ж к и на заработную плату рабочих, как и жалованье управляющих, уже превратились в элемент постоянных производственных затрат.
По структуре заработной платы и по ф о р м с оплаты труда поло же и и е рабочих и служащих здесь одинаковое.
По мере того как все большее число компаний осозпа-ет, насколько сложной стала сегодня взаимосвязь между различными факторами повышения конкурентоспособности, когда все труднее проследить зависимость между уровнем брака и пропускной способностью оборудования, между сроками разработки изделий и производительностью труда, между организацией закупок сырья и материалов п издержками па ремонт оборудования или уровнем незавершенного производства, перед ними встает необходимость сделать выбор: чему отдать предпочтение в данный момент, на что обратить вшшаште, чтобы получить сравнительные преимущества перед конкурентами.
Помнпте, что пытаться пан т п оптимальные соотношения м е жд у в с еми этими переменными бесполезно, если измерять п х па краткосрочной основе п в качестве временного отрез ка взять месяц или квартал. Более того, это опасно.
И не только потому, что оптимизация па краткосрочной основе может создать иллюзию благополучия па предприятии и породить у управляющих ненужные самоуспокоенность п благодушие. В компании может возникнуть мпраж возрастающей рентабельности производства, когда пет необходимости предпринимать какие-то меры по совершенствованию технологических процессов и организации, труда, осуществлять новые капиталовложения и до-Оиваться от них должной отдачи. Короче, у руководства предприятия при ориентации на краткосрочные оценки результатов хозяйственной деятельности пропадает чувство опасности, которое заставляет уделять пристальное внимание как раз тем аспектам производства, от которых и зависит выживание на рынке в перспективном плане.
В этом случае управляющие могут все более полагаться на поставщиков п субподрядчиков в производство
наиболее важных узлов п компонентов продукции, в области технологии их производства, благодушно наблюдая, как их субподрядчики вырастают в главных конкурентов.
Такие руководители всегда переоценивают инвестиции в «железки», в станки и оборудование и, наоборот, недооценивают инвестиции в программное обеспечение, в подготовку людей, в управление — во все то, что, собственно, и позволяет извлечь тот потенциал для производительности н качества, который содержит современная техника и технология. И поступают так только потому, что стоимость техники, «железок», будет распределена равномерно по бухгалтерским счетам на протяжении нескольких лет, а инвестиции в человеческий капитал снизят текущий уровень рентабельности производства немедленно.
Они боятся превращения огромной бюрокрашзпровап-иой организации в набор небольших, самостоятельных-производственных единиц, преисполненных предпринимательского энтузиазма, только потому, что по сложившейся технологии бухучета это приведет к росту доли расходов на управление в стоимости продукции.
Такие управляющие могут предпочитать старое оборудование новому, более производительному, так как старое оборудование уже полностью самортизировано, или откладывать инвестиции в новую технику, так как это может привести к понижению нормы прибыли. Они не принимают во внимание то, что новая техника может обеспечить им более высокое качество продукции или гибкость производства
Каков же выход?
Сегодня практика бухгалтерского учета компаний должна стать составным элементом системы сравнительных преимуществ по отношению к конкурентам.
Она должна быть сформирована так, чтобы постоянно давать информацию на всех уровнях не по вопросам, текущей рентабельности пли об экономии отдельных видов издержек производства, а о положении фирмы на рынке, относительно главных конкурентов.
СБОР ИНФОРМАЦИИ О КОНКУРЕНТАХ
На самом деле руководители производства на заводах, начальники цехов и участков, инженеры, сотрудники научных лабораторий и сбытовых служб кампании часто понятия не имеют о таких показателях, как доля рынка, контролируемого их фирмой, или отношение объема продаж к стоимости активов фирмы. Обычно эта информация им разве что интересна и занимательна, но не более. В практическом плане она им не пужпа, поскольку не особенно полезна в деле создания такого производства, которое смогло бы изменить положение компании на рынке.
Что сегодня нужно производственникам, так это информация об уровне конкурентоспособности но отдельным специфическим видам производственной деятельности, то есть чего нужно достичь на своем рабочем месте или в цехе, чтобы предприятие успешно вело конкурентную борьбу. Технология сбора и обработки, передачи пользователям такого рода информации и называется информационно-статистической базой повышения конкурентоспособности.
Как работает эта технология, можпо проиллюстрировать на примере двух компаний — «Чапаррел стпя» и «Ксерокс». В .1975 г. «Чаиаррел стнл.» начала строительство мини-прокатного стана для производства простых-стальных болванок. Сегодня это предприятие выпускает широкий круг изделий — от силовых металлоконструкций до проката сложных форм из специальных сталей. В 1987 г. объем производства составил 1,5 млн тонн. С тех пор как завод распахнул свои двери, «Чапаррел» намеревалась стать самой лучшей в своей отрасли. Это означало, что руководству компании прежде всего предстояло определить, на кого следует равняться, кто в то время лучше всех в мире осуществлял изготовление и прокат стальных конструкции, и сравнить свое предприятие с лучшими в отрасли.
Прежде всего «Чапаррел» установила отношения с ведущими производителями стального проката в Западной Европе и ЯПОНИИ. Работники «Чапаррел» начали регулярно посещать предприятия японских и западноевропейских фирм, чтобы понаблюдать и поучиться у них. Обычной практикой в «Чаиарелл» является паправлепие небольшой команды (в ее состав входят рабочий, мастер, инженер, техник по ремонту оборудования), чтобы ее члены смогли побеседовать со своими коллегами на другом предприятии. Команда собирает данные по специфическим параметрам, таким, как продолжительность технологического цикла, пропускная способность оборудования, уровень запасов. Но они также изучают особенности практики организации производства, чтобы понять, что кроется за достигнутыми производственными результатами. Точно такие же
визиты осуществлялись на предприятия фирм — изготовителей оборудования для прокатных станов, чтобы узнать о самых последних достижениях в области технологии производства.
Весьма показательно, что деловые турне и поездки осуществляют в основном но высшие управляющие и даже не руководители среднего звена, а те, кому непосредственно предстоит своими руками и интеллектом создавать производство мирового класса.
Естественно, что эти визиты мало напоминают посещения предприятий чиновниками высшего ранга, больше напоминающие поездки праздных туристов для ознакомления с теми проблемами, в которых они, в общем-то, мало что смыслят. Интересно, что в конце 40-х и начале 50-х годов точно такую же тактику повышения своей конкурентоспособности исповедовали японские компании, многие из которых сегодня сами стали законодателями мод на ьгдровых рынках.
Информация, собранная и обработанная во время визитов, сопоставляется затем с существующей практикой на прокатном стане «Ча яа р р е л» и устанавливается в качестве целей, которых должны будут добиться производственные подразделения. Эти цели, естественно, заслуживают доверия, вполне реалистичны для производственного персонала по той простой причине, что он сам имел возможность наблюдать нечто подобное на предприятиях других фирм и понять, что если ему у себя не удастся достичь этого, то компания начнет терять свои позиции на рынке.
По мере того как каждая из поставленных перед предприятием целей была достигнута, работники «Чапаррел» стремились узнать, что нового происходит на заводах ие-дущих фирм отрасли, а также начинали интересоваться причинами успеха новых конкурентов. Например, недавно сталелитейная компания пз Южной Корен «Поханг» предложила свою продукцию на американском рынке по самым низким ценам. Гордон Форверд. руководитель «Ча-паррелз), заявил по этому поводу: «Теперь паша цель — снизить издержки на заработную плату в расчете па одну тонну продукции ниже той, что поставляется из-за океана нз Южной Корен. Корейцы могут вообще не платить
ничего своим работникам, мы все равно сумеем выяснить, как нам получить сравнительные преимущества по части цен на продукцию перед ними».
Формирование собственной информационно-статистической базы данных в области конкурентоспособности сыграло также очень важную роль и компании «Ксерокс». Столкнувшись с падением своей доли рынка н прибыльности в ключевой для себя отрасли — производстве копировальной техники, руководство «Ксерокса» в 1979 г. начало пристально изучать методы .производства и особенности хозяйственной практики, применяемые конкурентами. Начав с изучения конструкционных и технических особенностей изделий, выпускаемых конкурентами, включая продукцию своей дочерней фирмы «Фуджи ксерокс» в Японии, управляющие американской фирмы обнаружили наличие несомненного разрыва в уровпе издержек производства на своих предприятиях в США и на заводах своего главного конкурента в Японии. И более НИЗКИЙ уровень издержек производства на японских предприятиях сменил традиционные калькуляции и сметы затрат в качестве одной из главных целей производственной деятельности «Ксерокса».
Скоро в «Ксероксе» обнаружили, что куда больше можно почерпнуть п з опыта компаний, занимающихся похожими видами деятельности, но с которыми «Ксероксу» обычно конкурировать не приходится. Особенно интересен пример заимствования «Ксероксом» передового опыта у компаний, занимающихся розничной торговлей п доставкой грузов по почте. Руководство «Ксерокса» ввело в состав служб, занимающихся организацией материально-технического снабжения, специального эксперта, которому было поручено подобрать среди этих фирм кандидата для разработки системы нормативов, с тем чтобы усовершенствовать организацию складского хозяйства и сбыта на предприятиях
Дата добавления: 2022-07-02; просмотров: 17; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!