НУЖНА ЛИ КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ В ОПЛАТЕ 17 страница
Помните: для коммерческого успеха недостаточно просто получить на базе выдающихся научных исследований или пионерных инженерных разработок какой-то, новый продукт, который в принципе может найти широкое народнохозяйственное применение. _ Нужно еще, чтобы технология его применения, его отдельные свойства были позарез нужны в данный момент конкретным потребителям.
Помимо «Зимарк» еще одним примером, когда продукт разрабатывался не только на базе научного открытия или инженерных разработок, но и под конкретную осознанную или не до конца осознанную потребность, является компания «Дженерал алюм», основанная в 1978 г. в Холлан-де (шт. Огайо). Это предприятие выпускает сульфат алюминия — химический продукт, который нашел широкое применение в очистке сточных и загрязненных отходами целлюлозно-бумажной промышленности вод, а также в пищевой промышленности. Его успех на рынке был вызван тем обстоятельством, что резкое увеличение затрат промышленных компаний по охране окружающей среды и по повышению безопасности для здоровья пищевых продуктов, подвергающихся глубокой переработке, возникла потребность в относительно дешевом и эффективном реактиве, пригодном для этих целей. Такой реактив очень своевременно выкинула на рынок «Дженерал алюм» и не ошиблась. Объем продаж ее вырос с 657 тыс. дол. в 1979 г. до 7,5 млн дол. к 1988 г.
Поиск ниши рынка всегда напоминает поиск свободного пространства, вакуума, который надо поскорее заполнить. Тысячи ниш обнаруживаются и заполняются ежегодно, даже на
традиционных и давно поделенных рынках. Рон Эльджин нашел нишу рынка для своего рекламного агентства (Сиэтл, шт. Вашингтон), когда обнаружил, что существует много компаний, занимающихся рекламой, и много фирм, оказывающих консультативные услуги в области налаживания хороших отношений с общественностью, но нет ни одной компании, которая бы оказывала одновременно оба вида услуг, й учет этого обстоятельства позволил компании Эльджина увеличить с 1981 по 1985 г. свои обороты с 223 тыс. до 3,1 млн дол. и до 5-млн дол. в 1986 г.
Старым и давно поделенным был и рынок ус
луг по доставке и организации питания в учреж
дениях, на деловых встречах и транспорте. Здесь
доминировали такие известные фирмы, как АРА
и «Мариотт». Тем не менее компания «Макдер-
мот» (Кингстон, шт. Нью-Гемпшир), созданная в
1978 г., сумела внедриться на этот рынок и ус
пешно вести дела, имея в 1983 г. объем продаж
уже 6,4 млн дол., а в 1987 г.— 10 млн дол. Осно-.
ватель и глава компании Т. Макдермот рассказы
вает, что своим успехом его фирма обязана тому,
что нашла специфическую группу потребителей —
она начала обслуживать небольшие и средние кол-'
леджи, независимые частные школы в районах
Новой Англии, юго-востока штата Нью-Йорк, се
вера штата Нью-Джерси. Главным при этом было
добиться более высокого качества в сравнении с
основными крупными конкурентами. Это удалось
за счет более точного учета вкусов потребителей, что было труднее сделать гигантам, ориентированным на массовое обслуживание и производство.
Казалось бы, какой новый рынок можно открыть
для предприятий мебельной промышленности?
Компания «Сан-Диего дизайн» (Калифорния)
смогла его найти. Констанция Карш, заместитель
председателя правления этой компании, рассказывает, что в 1984 г. сотрудниками фирмы было установлено, что именно в Калифорнии существует область мебельного бизнеса, которая явно недоиспользуется. Речь шла о мебели, специально предназначенной для развлечений, для установки видео- и звукозаписывающей аппаратуры и т. п. В итоге обороты фирмы выросли с 6 до 12 млн дол, всего за два года.
Некоторые компании открывают для себя нишу рынка при работе по государственным заказам, прежде всего по заказам министерства обороны США, выступая обычно субподрядчиками крупных фирм, которым было невыгодно возиться с изготовлением комплектующих изделий мелкими партиями.
Технологическая специфика военного производства, особые требования к надежности узлов и деталей часто требовали применения специальных технологий, инструментов, оснастки при изготовлении отдельных компонентов военной техники. Серийность продукции, изготовляемой по военным заказам, была малой, и крупным фирмам, с их огромными производственными мощностями, было невыгодно возиться с подобной «мелочовкой», и они охотно уступали субподряды на комплектующие изделия мелким фирмам. Такой подход, помимо прочего, является одной из причин относительно более высокой эффективно-. сти военного производства в США в сравнении с Францией или Англией, где военная промышленность представляет собой государственный сектор и изолирована от остальной экономики.
Так, корпорация «Нордвест reap», созданная в 1979 г. (Эверетт, шт. Вашингтон), подрядившись выпускать коробки передач для радарных систем морского базирования, сумела увеличить свои обороты со 189 тыс. до 1,5 млн дол. за 1980—1984 гг. Точно так же компания «Мандекс» совершила свой главный рывок в бизнесе в 1984 г., когда получила от корпуса морской пехоты США контракт стоимостью 21 млн дол. и сроком на восемь лет по созданию, установке и техническому обслуживанию телекоммуникационного оборудования для трансляции по всему миру. Субподрядчиком «Мандекс»., специализирующейся на изготовлении, ремонте и техническом обслуживании оборудования для телекоммуникаций, стала корпорация АТТ. В итоге обороты «Мандекс» выросли с 8 до 16 млн дол. всего за год.
Многие быстрорастущие компании просто стали постоянными субподрядчиками ведущих фирм, кооперируясь с ними.
Так, компания «Эдваисед инпут дивайсиз» своим стремительным ростом обязана тому, что в 1983 г. получила от ИБМ заказ на изготовление клавиатуры для персонального компьютера «Юниор». В результате коммерческого успеха этой модели компьютера «Эдвансед», основанная в 1979 г., уже в 1984 г. имела объем продаж 24 млн дол.
Свою нишу рынка можно отыскать также<| если обнаружишь отрасль или сферу бизнеса, где на время ослабла конкуренция. Главное тогда — быстрее ринуться в эту сферу.
Некоторые быстрорастущие компании вовремя уловили, в какой отрасли пресс конкуренции ослаблен и что издержки для предприятия-аутсайдера выйти на этот рынок стали относительно более низкими, и начали интенсивно внедряться сюда. Руководитель компании «Шелтер компоненте» (Элкхарт, шт. Индиана) Ларри Ренбаргер рассказывает, что на рубеже 70-х и 80-х годов в производстве комплектующих изделий для строительства индивидуальных домов наметился дефицит поставщиков изделий высокого
качества. Это обстоятельство вместе с приобретением первоклассного производственного оборудования и принесло успех его фирме. Основанная в 1979 г. «Шелтер» увеличила объемы продаж с 637 тыс, дол. в первый год существования до 29,3 млн дол. в 1983 г. Умение чутко реагировать на любые изменения спроса и предложения на рынке — черта, характерная для любой преуспевающей фирмы.
Помните: разница между преуспевающей мелкой или начинающей фирмой и крупными корпорациями в том, что первые стремятся отыскать и заполнить нишу рынка, а последние — ищут отрасль, развивающуюся наиболее быстрыми темпами, и стремятся вложить туда свой капитал, покупая наиболее преуспевающие здесь предприятия и компании. В итоге крупные корпорации США, вероятнее всего, способны угробить развитие новой отрасли или сферы бизнеса, когда берут руководство его развитием в свои руки, а также ослабить промышленную мощь Америки перед лицом иностранных конкурентов.
Закон Хеблока. Если товар хорош, его перестают выпускать.
Закон Голда. Если обувь по ноге, то она отвратительно выглядит.
Законы покупки одежды Хедли.
1. Если вам понравился костюм, то вашего размера нет.
2. Если и костюм понравился и нужный размер есть, то он все равно на вас как-то не так сидит.
3. И нравится, и подходит, по не по карману.
4. И нравится, и подходит, и по карману, но при первой же примерке трещит по швам.
Основной принцип сделки Финмэна. Того, что вам нравится, всегда нет в продаже.
Правила Хешайза.
1. Товар с этикеткой «новинка» или «улучшенная модель» таковым не является.
2. Обе эти этикетки означают, что цена подскочила.
3. Этикетки «абсолютно новый товар» или «потрясающая новинка» означают, что цена ползет вверх.
Первый закон потребления Синтего. 60-дневная гарантия означает, что товар развалится на 61-й день.
Закон «товаров почтой» Савиньяно. Если вы не пожалуетесь, то никогда не. получите то, что заказывали. Если все-таки пожалуетесь, то получите заказ до того, как ваше сердитое письмо дойдет по адресу.
Закон Льюиса. Всегда хотят купить то, что осталось в одном экземпляре.
КАК НАДО РАБОТАТЬ С ПОТРЕБИТЕЛЕМ
Знаете ли вы, что такое потребитель для фирмы, которая намеревается преуспевать в своем бизнесе? Нет, вы не знаете, что такое потребитель.
Известный предприниматель Л, Л. Бин (руководитель фирмы с тем же именем) так отвечает на этот вопрос в своем меморандуме, обязательном к исполнению всеми работниками его компании:
«Потребитель — это наиболее важная персона, когда-либо посетившая ваш офис или обратившаяся к вам по почте. Потребитель не зависит от нас, наоборот, мы все зависим от него. Потребитель не мешает нашей работе, ои является ее главной целью и смыслом. Мы не оказываем потребителю услугу, когда заботимся о нем. Это он делает нам огромное одолжение, обращаясь в нашу фирму. Потребитель — это тот, с кем нельзя спорить, над кем нельзя подшучивать. Никто и никогда не выиграл от того, что спорил о чем-то со своим потребителем. Потребитель — это тот, кто приносит нам своя желания. Наша работа состоит в том, чтобы выполнить это желание с прибылью и для нас, и для него».
Вот жизненное кредо предприятия, которое хочет преуспевать, и по-другому быть не может. Однако сказать просто, что это царь и бог,— мало. Надо еще понять, что это, собственно, значит, как ведет себя фирма со своим клиентом.
М. Стори припоминает: как-то раз он собирался совершить- деловую поездку в Нью-Йорк и уже заказал себе номер в отеле, как вдруг в только что полученной корреспонденции он обнаружил пакет со специальным объявлением от руководства системой отелей «Хайятт». Наверное, стоит добавить, что это система фешенебельных отелей, по ряду параметров обслуживания своих посетителей превосходящая «Хилтон», «Шератон» и другие известные гостиничные фирмы. Открыв полученный пакет, М. Стори обнаружил в нем вежливое приглашение и сертификат, по которому он мог, заказав предварительно обыкновенный одноместный номер в отеле, «Хайятт», поселиться в суперлюксе, в комнате класса так называемого «королевского клуба». По случайному совпадению у М. Стори на следующий день после прибытия в Нью-Йорк должна была состояться встреча именно в отеле «Гранд Хайятт» в центре Манхэттена. Поэтому он без промедления схватил телефон и, набрав указанный па пакете номер, переговорил с очень вежливым представителем компании «Хайятт», который заверил его в том, что действительно на завтрашний день он может использовать свой сертификат в «Гранд Хайятт». «Замечательно,— подумал М. Стори.— Поменять обычный одноместный номер на комнату по самому высшему разряду, да еще в самом центре Манхэттена, разве это не здорово?» Преисполненный- энтузиазма по этому поводу, М. Стори прибыл в Нью-Йорк и обратился прямо к клерку, сидящему за главной стойкой фойе отеля «Гранд Хайятт». Передав ему свой сертификат, он услышал: «Очень жаль, мпстер_ Стори, но такие сертификаты действительны в большинстве отелей «Хайятт», но только не здесь. Пожалуйста, прочитайте, что напечатано на обороте вашего сертификата». М. Стори перевернул сертификат и увидел, что там прекрасным типографским шрифтом напечатано: «Действителен во всех отелях «Хайятт», кроме «ЮН плаза» и «Гранд Хайятт».
М. Стори на этом не успокоился. «Я звонил по специально указанному на конверте номеру, прежде чем покинуть Вермонт и до того, как поменять номер в другой гостинице на номер в вашей. Меня заверили, что все будет в порядке»,— продолжал он. «Мне очень жаль, но я не знаю, кто мог бы сделать это»,— услышал он в ответ от клерка. Однако М. Стори был настойчив, спросил имя главного'управляющего отеля, изъявив полную готовность идти до конца в борьбе за свои потребительские права. Одной этой отчетливо продемонстрированной готовности оказалось достаточно. Пробормотав: «Дайте мне взглянуть, что у меня есть на сегодня»,— клерк через несколько секунд вручил М. Стори ключ от номера на 27-м этаже отеля «Гранд Хайятт», такого
огромного, что в нем вполне можно было устраивать рождественский бал на большую компанию.
Смысл этой истории в том, что большинство уважающих себя американских компаний мгновенно приходят в себя, как только речь заходит о неудовольствии или о возможности потерять уважаемого клиента.
Причем право принимать решение в каждом конкретном случае передано непосредственным исполнителям: клерку на стойке регистрации в фойе или сидящему у телефона компании, экспедитору или продавцу в торговом зале.
В случае вашего неудовольствия по какому-то поводу (будь то не совсем удачный цвет плаща или высота каблуков у туфель, отсутствие какой-то услуги и т. п.) исполнитель волен самостоятельно изменить (снизить) цену, предложить за ту же цену лучшее изделие Или совершить еще нечто подобное. И поверьте, все это не рассматривается этими компаниями как дополнительные, обременительные издержки. Ведь речь идет о привлечении потребителей, что позволит с лихвой окупить дополнительные затраты.
Помните, что постоянно увеличивать круг своих потребителей — закон для любого предприятия, которое хочет преуспевать, наращивать свои обороты.
. Минули уже те дни, когда компании писали в рекламных объявлениях или в каталогах-своих изделий: «Пожалуйста, дайте нам от'4 до 6 недель на доставку». Все компании далеко превзошли все стандарты, установленные федеральными агентствами по защите прав и интересов потребителей. Сегодня в рекламном объявлении вы обязательно увидите место для отметки в случае, если вы хотели бы, чтобы доставка изделия была осуществлена в течение одной ночи. А все дело в том, что запросы потребителей резко выросли за последние 10 лет, и все компании вынуждены реагировать соответствующим образом, если хотят уцелеть на рынке. И в интересах компаний предоставлять потребителям такие услуги, которых они зачастую и не ожидают.
Стремление обязательно превзойти самые смелые ожидания" потребителя — вот что сегодня отличает наиболее преуспевающие компании США.
М. Леле, автор книги «Потребитель — это все» (The Customer is Key), описывает такой случай, ставший сегодня типичным для многих компаний. Человек купил фотокамеру «Кодак» в ФРГ, путешествовал с ней по всей Европе и вдруг обнаружил в Лондоне какую-то неисправность. Он был приятно изумлен, когда клерк в лондонском представительстве «Кодак», даже не взглянув, что случилось с камерой, тут же заменил ее на новую. Получить потребителя сегодня — большая победа для компании. Поэтому управляющие постоянно должны думать о том, как и чем привлечь все новых и новых потребителей. Рихард Талхеймер, президент компании «Шарпер имидж», одной из самых быстрорастущих компаний США, замечает по этому поводу: «Люди ожидают вполне определенной реакции бизнеса, и когда вы любезно делаете что-либо превосходящее их ожидания, вы переходите важный психологический порог в их сознании». Обороты предприятия Талхеймера выросли за 1979—1987 гг. с нулевой отметки до 125 млн дол.
Очень важно сегодня постоянно заботиться о том, чтобы наладить прочные отношения с вашими потребителями, постараться удержать всех тех, кто приобрел ваши изделия или услуги.
Как лучше узнать вашего потребителя? Понять, что ему нужно, о чем он думает? Приемов здесь много. Президент одной из быстрорастущих компаний США «Электра форм» (Вандалия, шт. Огайо) Стивен Брайт, в частнот сти, рассказывает: «Спустя три года после создания предприятия я понял, что весь бурный рост его за истекшие годы был результатом голого энтузиазма и что теперь настало время, когда нужно получше узнать рынок, на который мы работаем. Я отправился прямо в сбытовое подразделение и нанял на работу одного из потребителей компании, человека, который сразу же стал связующим
звоном между нами и рынком, между нашими возможностями и запросами клиентуры. Мы часто слышим,— продолжал С. Брайт,— крылатую фразу: «Если вы не можете побить их, присоединяйтесь к ним». В нашем случае ее,— заметил он,— можно было перефразировать так: «Если вы не можете понять их, наймите их к себе на службу». Фирма Брайта, выпускающая оборудование для впрыскивания жидкости, увеличила свои обороты с 1,4 млн до 10,2 млн дол. за 1980—1984 гг.
Помните: умение удержать потребителя часто зависит от того, какого качества продукт предприятие впервые ему предложило, от того, насколько потребитель был удовлетворен в первый раз, получив услуги от вашей фирмы.
Преуспевающие фирмы четко усвоили правило!
«Если вы хотите удержать у себя потребителей, сохранить клиентуру, делайте все так, как надо, с первого раза, нельзя допускать никаких недоделок в изделии или в виде услуги, с которыми вы вышли на рынок».
Консультант Филип Кросби, автор книги «Качество — это свобода» («Quality is Free»), отмечает, что издержки, связанные с устранением дефектов, недопоставками, плохим обслуживанием потребителей, оказываются на самом деле огромными. Компания, на продукцию которой один и тот же потребитель жалуется в третий или четвертый раз, может считать себя похороненной. Кросби вспоминает случай, когда одна компания занималась только теми потребителями, которые приходили с жалобами в третий раз. И года не прошло, как эта компания обанкротилась.
Помните, что вам толькокажется, что можно сэкон о мпть, подсунув потребителю негодный товар. На самом деле, производитель крупно проигрывает на этом.
Не говоря уже о том, что общее снижение эффективности производства в результате этого помешает ему исправить ситуацию впоследствии.
Преуспевающие американские компании непрерывно заботятся о потребителе.
Высшее руководство таких фирм специально тратит свое время на то, чтобы поговорить с потребителями. Нет ничего необычного в том, что Франк Пердю, глава крупнейшей птицеперерабатывающей компании США, лично проверяет качество цыплят, продаваемых в супермаркетах, и напрямую беседует с потребителями, которых его
фирма обслуживает. Рэй Крок и другие высшие руководители «Макдональдс» лично посещают рестораны компании по всей стране, проверяя уровень и качество обслуживания. В недавнем годовом отчете компании отмечалось, что «качество» — .первое слово в лексиконе «Макдональдс», поскольку качество —это то, чего хотят потребители всякий раз, посещая рестораны компании.
Сегодня компании могут непосредственно оценить по уровню своих доходов выгоды от первоклассного обслуживания своих потребителей.
Уже по той причине, что потребитель с готовностью заплатит сегодня лишние деньги, только бы получить обслуживание по высшему разряду. Примером может служить хотя бы тот же «Федерал экспресс», чья более дорогая услуга (по сравнению с обычной почтой) по доставке грузов и корреспонденции в течение одной ночи . была с огромным энтузиазмом воспринята массой потребителей.
Большинство быстрорастущих компаний рассматривают затраты на потребителей как долгосрочные и высокоприбыльные капиталовложения, а не обремени тельные расходы.
Раз уж удалось заставить бухгалтеров и ревизоров понять, что компания больше выиграет (приобретя новых потребителей, если она позаботится об их лучшем обслуживании), нежели потеряет в результате дополнительных трат, то можно не сомневаться в жизнеспособности данного предприятия в будущем. Хотя заставить понять бухгалтеров старую истину о том, что скупой всегда платит дважды, ой как непросто.
Дата добавления: 2022-07-02; просмотров: 11; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!