Теория постановки целей (goal-setting theory) – E. Locke.

⇐ ПредыдущаяСтр 18 из 19Следующая ⇒

Данная теория получила широкое распространение на практике, в частности при оценке персонала. Она лежит в основе широко известного принципа управления МВО, широко используемого известными многими западными, а в последнее время и российскими компаниями. Смысл данной теории заключается в следующем: специфические и сложные задачи, как правило, вызывают больший интерес со стороны исполнителей. Будучи увлеченными этими задачами, они, как правило, работают с высокой интенсивностью, добиваясь выдающихся результатов. Для успешного выполнения сложных и значимых задач важно постоянное осуществление обратной связи - обсуждения хода выполнения работы и достигнутого успеха.

Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданийя теории справедливости.

В их модели (рис. 11) фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли.

Рис. 11. Модель Портера-Лоулера

Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждениями степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5).

Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2).

Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом.

Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.

Удовлетворение (9) – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Применимость модели Портера-Лоулера в практике управления.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

КОНТРОЛЬ

6.1 Сущность и смысл контроля

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятель-кость каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ, контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

6.2 Виды контроля

Три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все ли виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления

Рис. 11. Виды контроля

Предварительный контроль.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение – это способ убедиться, что работа развивается и заданном направлении. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей.

Заключительный контроль

В рамках заключительного контроляобратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Он имеет две важные функции.

1. заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования

2. способствует мотивации.

Процесс контроля

Процесс контроля включает три этапа:

1. выработка стандартов и критериев сопоставление с ними реальных результатов принятие необходимых корректирующих действий.

Стандарты – это нормативное выражение конкретных целевых установок. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

2. Сопоставление реально достигнутых результатов с установленными стандартами (нормативами). При этом принимается важное решение насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий.

3. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт

6.4 Правила по проведению эффективного контроля

Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей.

Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, — от президента до бригадира—должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать асе их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Основной вопрос, который надо задавать при введении того или иного типа контроля, следующий: «Необходимо ли это для того, чтобы предотвратить или предупредить значительные отклонения от желаемых результатов?»

Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Современная управленческая наука все чаще обращает внимание на «человеческий фактор», выделяя его важность и указывая на трудность его учета и использования в управлении организацией. Говорить об организационной культуре стали в 70-80-х годах как о феномене, определяющем деятельность организаций. Однако явление организационной культуры возникло не во второй половине ХХ века, оно появилось вместе с появлением организаций.

В разные времена, в зависимости от социально-экономических условий существовали различные типы организационных культур. С развитием рыночной экономики, переходом к информационному обществу большую роль приобретают знания, квалификация и, что самое главное, мотивация персонала, без которой невозможны реализация знаний, идей, инициативы работников, необходимых для обеспечения эффективного функционирования организации во внешней среде. Организационная культура сейчас оценивается как сильнейший мотиватор, регулятор и индикатор деятельности персонала в организации.

Руководители государства до перестройки прекрасно осознавали силу культуры в деле регуляции поведения персонала предприятий. На государственном уровне пропагандировались ценности, нормы поведения рабочего человека, во-первых, на предприятиях проводились социалистические соревнования – они были мощным моральным стимулом, имея под собой идеологическую основу. Во-вторых, все общество пронизывала пропаганда: в художественных фильмах, на плакатах, на досках почета, вымпелах, в выступлениях по радио и телевидению, на собраниях. С одной стороны, пропагандировались яркие образцы поведения (стахановское движение, стройки БАМа), с другой стороны, советские фильмы рисовали образы честных, порядочных, работящих, инициативных, неравнодушных работников, и осуждения нерадивых и нечестных. В-третьих, существовали инстанции (партийная организация, комсомол), которые были как бы над руководителями (как Дамоклов меч в прямом и переносном смысле), они все время оглядывались на них.

Эти организации задавали образцы поведения и санкции за несоблюдение правил игры. Всё это воздействовало на внутреннюю среду организации, создавая единообразную организационную культуру, понятную представителям разных организаций, унифицируя их основные ценностно-нормативные характеристики, облегчая взаимодействие их между собой и ускоряя вторичную адаптацию перемещённых работников.

Децентрализация государственного управления и появление альтернативных идеологий привело к формированию различных типов мышления работников, что в свою очередь определило развитие многообразия организационных культур предприятий, т. к. организационные культуры предприятий стали развиваться по собственным принципам, в зависимости от руководителей, сфер деятельности (культура промышленного предприятия будет отличаться от культуры торгового предприятия и тем более банка). Это, в свою очередь, повлияло на формирование более неопределенной окружающей среды. Если раньше культуры различных предприятий были более или менее похожи, то теперь они стали больше отличаться, при усилении конкурентности среды более ненадежными стали партнеры, политическая и финансовая ситуация в стране.

Нестабильность рыночной экономики потребовала превращения современных организаций в гибкие, адаптивные системы, где решающую роль играют человеческие ресурсы. Многие исследователи сходятся во мнении, что большинство проблем, связанных с невозможностью добиться каких-либо изменений, даже при наличии желания сделать это, возникают под влиянием организационной культуры.

7.1 Сущность и назначение организационной культуры

Значение и роль организационной культуры были осознаны практиками и теоретиками менеджмента не сразу. Интерес к культурным особенностям организации появился приблизительно в конце 70-х годов XX века и был вызван переоценкой роли персонала в деятельности организации, а также службы персонала в системе управления организацией.

Тема организационной культуры начала активно обсуждаться с 60–70-х годов XX века. Однако существенный шаг вперед был сделан в 80-х годах XX века Эдгаром Шейном. Актуальность изучения организационной культуры связана с тем, что знание особенностей организационной культуры предприятия позволяет оценить степень стабильности организации, её конкурентоспособность, предположить возможные направления управленческих решений, а также способность достигать запланированных результатов.

В общем виде культура представляет собой способ познания окружающего мира. Культура определяет установки и поведение человека. Это разделяемый большинством способ существования, оценивания и деятельности, передаваемый от поколения к поколению. Культура представляет собой механизм, формирующий ценностное, мировоззренческое и поведенческое состояние членов сообщества, ограничивая восприятие явлений, с которыми они сталкиваются, с одной стороны, с другой, облегчая их осмысление.

Культура – явление, изменяющееся с течением времени. Она образует неразрывную связь с прошлым. Разделяемые установки и убеждения обеспечивают устойчивость, но вместе с тем и они эволюционируют и меняются.

Культура воплощает в себе движение от неупорядоченных, нерегулируемых взаимодействий к определенности и упорядоченности. Причем эта упорядоченность, в силу того, что она является «естественной», усвоенной в процессе социализации, адаптации человека к обществу редко вызывает неприятие и отторжение со стороны членов общества.

Культура возникла как эволюционный механизм адаптации общества к изменениям внешней среды. Когда внешней средой была только природа, которая менялась довольно медленными темпами, люди могли себе позволить отрабатывать различные способы производства, технологии, путем проб и ошибок находить наилучшие. Позднее общества стали граничить с подобными же обществами, в которых процесс изменений шел быстрее, чем в природе, появилась необходимость развиваться и конкурировать за возможность существовать. Культура стала развиваться быстрее, быстрее стали изменяться технологии, орудия труда. Разделение труда, появление в обществе подсистем различного уровня, дифференциации общества на разнообразные сообщества привело к выделению культур различных уровней системной организации.

Появление такого сообщества как социальная организация положило начало оформлению, формированию такого явления как организационная культура.

В настоящее время существует большое количество подходов к определению понятий «культура» и «организационная культура».

Своим появлением слово «культура» (лат. cultura) обязано древним римлянам, которые обозначали им возделывание, обработку почвы. Таким образом, используемые сегодня понятия «сельскохозяйственная культура», а также «агрикультура» (земледелие) наиболее близки к древнему, первоначальному смыслу. Со временем термин «культура» был перенесен на процесс «возделывания» человека через воспитание, формирование нравственных и гражданских добродетелей, что в древнегреческом языке выражалось словом «пайдейя». В данном смысле понятие культуры впервые употребил Цицерон (106-43 гг. до н.э.), определивший философию как «культуру души». В широкий философский оборот понятие стало входить только на рубеже XVII-XVIII вв. в среде западно-европейских философов и просветителей (Дж. Вико, Ж.-Ж. Руссо, Ш. Монтескьё, Н. Кондорсе, И.Г. Гердер, И. Кант и др.). Окончательное становление «культуры» как самостоятельной научной и философской категории произошло во второй половине XIX в.

1. Одним из наиболее распространённых подходов к определению культуры является антропологический. Согласно ему культура представляет собой всё, что создано человеком. Определение строится на оппозиции «естественный – искусственный», разграничивая вещи и явления, имеющие исключительно природное происхождение («натура») и связанные с человеческой активностью и деятельностью (культура).

2. Аксиологический подход исходит из оппозиции «культурный – некультурный», разделяя социальные и культурные аспекты в жизни человека. В качестве основы культуры здесь берётся система ценностей (название подхода происходит от философской науки о ценностях – аксиологии).

3. Достаточно близки к аксиологическим нормативные определения культуры, очень распространенные в западной культурной (социальной) антропологии (Б. Малиновский, А. Рэдклифф-Браун, М. Мид и др.). Согласно данному направлению культура – это социальные нормы, определяющие поведение человека. В таком понимании культура предстаёт как сумма разных видов приобретённого поведения, основанного на социальных стандартах, моделях, передающихся от поколения к поколению в рамках определённого общества.

4. Принципиально иной взгляд на культуру предлагает нам деятельностный подход, достаточно распространенный в отечественной культурологи (Э.С. Маркарян, В.Е. Давидович, Ю.А. Жданов и др.). Согласно данной научной позиции, в основе бытия человека лежит деятельность – целенаправленная, орудийная и продуктивная активность. Если всё бытие человека представляет собой деятельность, то культура – это особый способ или технология деятельности человека.

5. Знаково-символическийподход интерпретирует культуру как мир смыслов, либо особую негенетическую «память» человеческого общества, которая кодируется, хранится и передаётся из поколение в поколение с помощью знаков. Под знаком понимается материально воспринимаемый предмет (явление, действие), замещающий в сознании человека другой предмет или представляющий некий смысл, отношение к чему-либо. Знаком может выступать слово, жест или вещь. Поскольку одно и то же слово, жест или вещь могут иметь совершенно различный смысл и связь с другими знаками из-за особенностей сознания и мировосприятия людей, живущих в разных обществах, возникает необходимость «расшифровки» их значений и реконструкции этих миров смыслов, которые и составляют основу различных культур.

В современной культурологии признана сложность и многомерность культуры, среди учёных господствует мнение о невозможности исчерпывающего объяснения культуры в рамках только одного методологического подхода.

На наш взгляд наиболее полную формулировку понятия «культура» представил русско-американский социолог П.А. Сорокин: культура – это «совокупность значений, ценностей и норм, которыми владеют взаимодействующие лица, и совокупность носителей, которые объективируют, социализируют и раскрывают эти значения».

Культура сопровождает человечество во всех проявлениях его деятельности и естественен тот интерес к координирующей и регулирующей силе организационной культуры, который проявляют современные руководители.

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной культуры.

‒ усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые определяют ее поведение;

‒ атмосфера или социальный климат в организации;

‒ доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

Одно из наиболее распространенных определений принадлежит Э. Шейну: организационная культура – паттерн (схема, модель, рамки) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем».

Исходя из этих определений под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение). Чаще всего организационная культура определяется как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований и предположений, воплощенных в различных сторонах деятельности организации, и которые делают ту или иную организацию уникальной. Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить преданность, облегчать общение.

Культура на уровне организации регулирует деятельность людей, обладает некоторыми особенностями, которые позволяют отделить ее от культуры общества. К таким особенностям можно отнести:

‒ небольшой, по сравнению с культурой общества, срок существования организационной культуры, что определяет большую динамичность процессов культурообразования, меньшую регулирующую силу и значимость ценностей;

‒ организационная культура возникает в трудовых коллективах, регулирует отношения, возникающие в процессе достижения целей организации и ее сотрудников;

‒ усвоение организационной культуры происходит не с рождения и не с «чистого листа», поэтому велико влияние национальной, религиозной, профессиональной и т. д. культур, и больше, чем в культуре общества, возможна критическая переработка и воздействие культуры личности на организационную культуру;

‒ больше усилий необходимо приложить, чтобы личности, входящие в организацию, действовали в соответствии с ее культурой;

‒ на организационную культуру сильное влияние оказывает характер деятельности той организации, в которой она складывается;

‒ небольшой размер общности, в которой она возникает, позволяет управлять ею, и на этом уровне больше всего проявляется влияние лидера на содержание и особенности культуры организации;

‒ сотрудники организации приходят в организацию для достижения целей, прежде всего материального плана, что также накладывает отпечаток на содержание организационной культуры и отношения внутри коллектива и с внешней средой.

Свойства организационной культуры, во многом отражающие сущность этого сложного феномена:

1. Коллективность. Культура не может быть произведена средствами изолированных друг от друга индивидов. Выработка организационной культуры является прерогативой коллектива, члены которого находятся в тесном регулярном взаимодействии;

2. Эмоциональность. Организационная культура обладает огромной эмоциональной силой. Эмоциональная окраска культурных элементов придает им огромное значение в жизни социальной общности;

3. Историчность. Выработка организационной культуры является процессом трудным и медленным, особенно на уровне тех допущений, которые представляются как само собой разумеющееся. «Сильная» организационная культура складывается тогда, когда организация постоянна и однородна по своему составу и существует в течение продолжительного периода времени;

4. Динамичность. Несмотря на свою кажущуюся стабильность, организационная культура претерпевает изменения на протяжении всей истории существования организации. Культурные образцы, со временем утратив свою актуальность, либо полностью исчезают, либо принимают соответственно новым условиям форму.

7.2. Место организационной культуры в социокультурной системе общества

Термин «организационная культура» воспринимается многими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой. Существуют много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро, так и на микроуровне. Так, С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

‒ личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

‒ степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;

‒ направленность действий, т.е. организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;

‒ согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют;

‒ управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

‒ контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

‒ идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

‒ система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

‒ конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

‒ модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Организационную культуру нельзя рассматривать в отрыве от социально-культурной системы того общества, в котором находится данное предприятие.

Культуру общества можно представить как систему, состоящую из нескольких уровней. Эти уровни можно представить следующей схемой

Рассмотрение явления организационной культуры, начиная от уровня отдельной личности и заканчивая уровнем общества в целом, дает разные уровни обобщения. На уровне общества в культуре выделяются наиболее общие для данной общности элементы культуры, входящие в культуры всех уровней как базовые. Исходным, самым многообразным, среди всех уровней культуры будет уровень культуры личности.

Культура малой социальной группы складывается из культур личностей, входящих в неё, с учетом ограничений и факторов, которые накладываются в связи с характером деятельности людей, национальными, региональными особенностями, временем существования этой группы, значимости выполняемых задач, характером управления (стилем руководства), необходимостью высокого уровня интегрированности группы (взаимопомощь, взаимовыручка, поддержка, например, у шахтеров и представителей других экстремальных профессий), пространственными характеристиками нахождения группы и т. п.

Совершенно естественно, что не все ценности, нормы, традиции, правила членов группы становятся элементами культуры всей группы, а только те, которые принимаются большинством её членов. Трудно убедить всю группу в значимости какого-либо явления, особенно если оно может отрицательно сказаться на деятельности, положении или здоровье группы.

В большой организации культуры малых групп можно рассматривать как субкультуры (если уровнем отсчета считать культуру организации). Общими для всех членов организации в таком случае будут ценности организационной культуры.

Организационная культура находится на третьем уровне абстракции, после культуры личности и культуры малой, контактной группы. Ценности, нормы, традиции, роли, ритуалы малых групп взаимодействуют, и те, которые совпадают и принимаются всеми членами организации полностью или частично, становятся культурой данной организации.

Соответственно, если организация не переросла масштабом малую социальную группу, то культура малой группы и культура организации в данном случае совпадают (эти два уровня объединяются).

Культура организации складывается под влиянием исторических традиций (культурной истории, исторических личностей, истории экономики, экономической географии, географического положения, управленческой политики, истории, статуса города, культурного наследия).

Культура города складывается под действием культуры региона, его экономики, ресурсной, законодательной базы, стиля и возможностей управления.

Следующим уровнем культуры является национальная культура. У каждой национальности есть свои характерные черты, которые определяются в том числе и географическим положением, и историческим развитием. Ценности и нормы этих культур прошли жёсткий отбор. Нации могли просто погибнуть, если, например, не существовало бы ценности «гостеприимство» у северных народов. Следующим по уровню должна быть культура страны. Например, Россия – она включает в себя культуры разных народов, которые проживают в ней, и при огромном разнообразии и ярких особенностях культур этих народов им присущи общие черты, которые и позволяют всех выходцев из России называть «русскими» независимо от национальности.

Таким образом, можно предположить, что культура конкретной организации будет содержать в себе элементы национальной культуры и основываться на основных элементах той религии, которую исповедуют большинство членов данной организации.

Чтобы понять особенности организационных культур российских предприятий по сравнению с зарубежными, можно описать национальные и религиозные особенности нашей российской культуры и, скорее всего, они будут присущи, более или менее, всем российским организациям.

Традиционно сложившийся стиль деятельности, когда большинство российских трудящихся откладывают выполнение работы до последнего момента, а потом, перенапрягаясь, в удивительно короткие сроки делают всю работу. Эту особенность можно понять, обратившись к историческому развитию нашей страны. Сельское хозяйство в нашей стране требует интенсивной и своевременной посевной (весенний день год кормит), возможность потерять с большим трудом выращенный урожай требует ускоренного, напряжённого сбора. Во время долгой и снежной зимы снижается интенсивность деятельности, передвижений. Даже сейчас, во многом облегченный труд сельского работника тем не менее требует периодического перенапряжения. Сравнив период, на протяжении которого Россия была в основном аграрной страной, и период индустриального развития, можно предположить, что менталитет у россиян сформирован аграрным обществом. Эти национальные черты можно хорошо (ярко) проиллюстрировать на студентах, большая часть которых сессию сдает, за три дня изучая весь семестровый курс.

При этом студенты из других стран «заваливают» сессию.

«Авралы» на заводах, как мне кажется, имеют под собой тот же источник (причину). Построение плановой экономики на протяжении советского периода во многом способствовало сохранению этой национальной черты. Хотя, естественно, и знания, и эффективность производства страдают от такой «авральности».

Природно-климатические условия (короткое и часто холодное лето), огромные пространства вынуждали россиян объединяться в общины, что явилось причиной такой характерной черты культур российских предприятий, как коллективизм. Без коллективного (общинного) труда наши предки погибли бы от голода.

7.3 Функции, элементы и параметры организационной культуры

Организационная культура выполняет три основные функции:

‒ обеспечение стабильности организации в условиях постоянно изменяющихся условий производства и хозяйствования.

‒ обеспечение единства и общности всех членов организации. Особенно это важно в крупных организациях, имеющих свои отделения по всему миру. Организационная культура может выступать как “Социальный клей” соединяющий всех воедино, создающий имидж организации, ее узнаваемость.

‒ обеспечить вовлеченность всех членов организации в ее общее дело и достижение стратегических целей.

Элементами организационной культуры являются ценности, разделяемые большинством членов организации, а также нормы поведения и процедуры, поддерживающие воспроизводство господствующих ценностей организации, средства, с помощью которых передаются ценности и нормы другим поколениям работников – эмоциональный информационно-исторический фон и система информирования в организации, социально-психологический климат.

Основными элементами организационной культуры являются:

‒ поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях;

‒ групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов;

‒ провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.);

‒ философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам;

‒ правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок»;

‒ организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами;

‒ существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

К основным параметрам организационной культуры относятся:

1. Акцент на внешних (обслуживание клиентов и т. п.) или внутренних задачах организации. Организации, ориентированные на потребности клиента, подчинившие им всю свою деятельность, имеют значительные преимущества в рыночной экономике, это повышает конкурентоспособность компании.

2. Направленность активности на решение организационных задач или на социальные аспекты ее функционирования. Один из вариантов социальной ориентации — устойчивое внимание организации к бытовым, личным проблемам работников.

3. Мера готовности к риску по внедрению нововведении. Мера ориентированности деятельности на инновационные процессы или стабилизацию.

4. Мера поощрения конформизма (изменение или оценка мнение индивида в направлении большего согласия с группой) или индивидуализма членов организации. Ориентация стимулирования на групповые или индивидуальные достижения.

5. Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решений. Мера централизованности - децентрализованности принятия решений.

6. Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам.

7. Выраженность сотрудничества или соперничества между отдельными членами и между группами в организации.

8. Степень простоты или сложности организационных процедур.

9. Мера лояльности членов к организации.

10. Степень информированности членов о том, какова их роль в достижении целей организации. Преданность членов «своей» организации.

Организационная культура оказывает существенное влияние на жизнедеятельность хозяйственной организации.

Влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах :

‒ идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации и с организацией в целом через принятие ее норм и ценностей;

‒ реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей;

‒ формирование стратегии развития организации;

‒ единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием требований внешней среды.

Сильная организационная культура – это такая культура, при которой базовые ценности организации разделяются большинством сотрудников, приверженность им носит достаточно “интенсивный характер” (сотрудники беззаветно верят в эти ценности, стараются убедить в этом других). Еще одно отличие сильной организационной культуры – постоянство во времени. Базовые ценности такой культуры соблюдаются большинством сотрудников не от случая к случаю, а регулярно

Примерами сильной организационной культуры являются такие компании как McDonalds, IKEA, Microsoft, Apple,Sony, Toyota, General Motors и т.д.

Можно сказать, что сильная организационная культура имеет важное значение при ориентации организации на долгосрочное функционирование, формировании единой команды, ориентированной в своей деятельности на традиции и опыт, кроме сильная организационная культура даёт партнёрам уверенность в стабильности сотрудничества и ожидаемого поведения как организации в целом, так и её сотрудников. Вместе с тем при оценке полезности сильной организационной культуры для эффективного развития организации надо учитывать ряд обстоятельств. Так в условиях динамичной окружающей среды сильная организационная культура может являться препятствием для изменений в этой организации. Есть и другое ограничение – сильная организационная культура может составлять препятствия для высказывания разнообразных идей и взглядов, отличных от принятых в организации ценностей, а также для раскрытия индивидуальных особенностей работников, что может отрицательно сказаться на развитии организации, а при определенных условиях даже способствовать ее стагнации и застою. В связи с этим сильная организационная культура должна способствовать поддержке базовых ценностей с возможностью их адаптации к изменениям происходящим во внешней среде.

7.4.Типология организационных культур

В настоящее время существуют различные подходы к классификации организационных культур. В основе предлагаемой типологии лежит личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Основываясь на этих принципах можно выделить организации с четырьмя основными типами корпоративных культур:

1. Культура личности (в центре внимания – профессионализм личности: адвокатские конторы, консультационные фирмы).

2. Центристская культура (“гений и помощники” , власть, жесткий контроль: инвестиционные, торговые, посреднические организации)

3. Формализованная культура (регламентация, жесткие нормы и правила: промышленные предприятия, банки)

4. Инновационная культура (заинтересованность в достижении результатов, зависимость от внешней среды: маркетинговые службы, рекламные агентства, школы бизнеса)

1. Культура личности. Корпоративная культура личности на практике встречается довольно редко. В организациях с таким типом коллектив сотрудников обычно состоит из людей высокопрофессиональных, работающих относительно независимо. Они вообще могут работать как без руководителя, так и друг без друга. Хотя по каким-либо причинам на данный момент им все же удобнее объединить усилия и работать вместе. Чаще всего такую структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, аудиторские фирмы, бухгалтерские и художественно-архитектурные конторы, фирмы по разработке компьютерных программ, консультационные медицинские центры, юридические конторы архитектурные бюро. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций и интересов. В центре внимания данных организаций находятся яркие творческие личности. Механизмы контроля и иерархия в таких организациях часто находятся в противоречии с принципами этого типа культуры. Основой авторитета и влияния в организации служат, как правило, знания, опыт и способности сотрудника. Данный тип организации особенно характерен для ранних стадий развития организации. По мере развития и роста организации усиливаются связи с заинтересованными внешними группами, клиентами, поставщиками, партнерами и др.

2. Центристская (силовая) организационная культура формируется главным образом тогда, когда глава организации является не просто ее руководителем, но и хозяином. Главный источник влияния - персональная власть и контроль руководителя над ресурсами. Чаще всего у такого руководителя есть рядом некоторое количество особо приближенных сотрудников. В основе такой культуры, как правило, лежит власть и жесткий контроль. Многие компании на этапе формирования имеют именно такую структуру. Отличительная особенность такой культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к любым изменениям на рынке. Правда есть одно "но" - вся мобильность компании прямо пропорциональна мобильности лидера центристской организации. Многие фирмы в момент создания и становления начинают именно с этого типа корпоративной культуры.

Проблема данного типа культуры состоит в том, что она может составлять лимит роста организации. Дело в том, что человек, стоящий во главе центристской организации зачастую не желает делегировать полномочия. Однако в этих условиях контролировать деятельность 30-60 человек более или менее возможно, но при большем количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, стремление сохранить власть в одних руках приводит к сдерживанию роста организации. Организационно-культурные отношения такой организации вращаются вокруг центра, власть которого распространяется к периферии. Центр имеет в своем распоряжении ресурсы, функциональные и специализированные связи, которые находятся в его непосредственном подчинении. Эта культура носит властный характер, поскольку принимаемые решения служат скорее результатом интуиции и власти руководителя, нежели определенной процедуры или рационального подхода.. В такой ситуации часто наблюдается большая текучесть среди менеджеров среднего звена. В отношении этих работников не наблюдается соответствия их обязанностей и полномочий. Многие работники могут участвовать в формировании решения по тому или иному вопросу, но принимает решение все равно один человек. Корпоративная культура такого типа может страдать от возможных неправильных стратегических решений, а также от низкого морального духа и большой текучести кадров.

3. Формализованная (административная, бюрократическая) организационная культура. Она характеризуется высоким уровнем формализации и регламентации, нормами, правилами, процедурами. Примером организаций с таким типом культур могут служить банки, страховые фирмы, промышленные предприятия. Этот тип культуры также наиболее характерен для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих твердые позиции на нем. Отличительная особенность такой культуры в том, что все права и обязанности сотрудников четко формализованы. Такая культура жестко ограничивает человека. При подборе работников учитываются не столько их профессиональные способности, сколько вероятность того, насколько хорошо они подойдут под конкретные должностные инструкции. Такая структура гарантирует постепенный карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников окажется невозможной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся в эту строго регламентированную структуру, отторгается.

Данный тип культуры успешно действует в стабильной и предсказуемой внешней среде. Это позволяет планировать деятельность организации и систематически контролировать и оценивать результаты деятельности.

Проблема в том, что в ситуации резких перемен на рынке, где работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым условиям. Люди, которые подбираются в такие компании, чаще всего просто не способны справляться с непредвиденными обстоятельствами и не могут настраиваться на выполнение каких-то других, не знакомых им обязанностей и привыкли следовать конкретным должностным инструкциям. Этот тип культуры больше основывается на разуме, логике, расчете, чем на таланте личностей. Общая эффективность работы такой организации будет зависеть от способности менеджмента высшего звена планировать, координировать и направлять их деятельность. Обычно, в этом типе культуры важнее должность, а не личность, пребывающая в ней. Работников подбирают по способности добросовестно выполнять возложенные на них обязанности. Как правило, здесь не требуется каких-либо выдающихся способностей. Главные методы руководства заключаются в контроле соблюдения правил, установленного порядка. Такой тип культуры можно наблюдать там, где главное внимание уделяется масштабу деятельности, а не гибкости в условиях изменения рынка.

Достоинства такой организации – ориентация на обеспечение личной защищенности, стабильности, уважения к иерархии и опыту. Но в этом одновременно заложены и потенциально слабые стороны данной культуры, поскольку она медленно воспринимает изменения внешней среды и так же медленно реагирует на них. Это может привести к неудачам, поражениям в конкурентной борьбе, потере позиции на рынке и даже краху организации.

4. Инновационная (целевая) организационная культура. Данная культура характерна для инновационных фирм, маркетинговых служб, консультационных контор, рекламных агентств, школ бизнеса, различных новаторских и других подобных организаций. Как и в центристской культуре, здесь больше заинтересованности в результатах деятельности, в выполнении задач, но здесь нет центра власти.

Сила такой культуры в ее способности адекватно реагировать на условия внешней среды. Группы (команды) формируются для выполнения конкретных целей. Подобный тип культуры больше подходит там, где требуются гибкость, чуткое реагирование на рыночную конъюнктуру, нововведения, а также для условий сильной конкуренции, при которых жизненный цикл продукции короток, а скорость реагирования имеет критическое значение. Структура таких организаций чаще всего довольна размытая. Основное внимание в таких компаниях уделяется профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы. При такой культуре руководящие органы сильно отличаются от тех, которые используются в формализованной культуре. Контроль со стороны управляющих ограничивается принятием решений по распределению ресурсов и назначению людей на ключевые посты. Выбор методики каждодневной работы остается на усмотрение группы. Развитие фирмы обеспечивает дух творчества и новаторства.

7.5. Принципы и методы формирования организационной культуры

Принципы формирования организационной культуры, в общем, отражают особенности организации, отрасли и т. п., но также основные свойства и характеристики и желаемые параметры формируемой организационной культуры.

Формируя организационную культуру, следует руководствоваться следующими принципами:

1) культура должна отражать основные идеи существования организации;

2) эти идеи должны нести положительный эмоциональный заряд;

3) разработанные элементы и мероприятия должны гармонировать между собой, подтверждаться поведением и отношением к ним руководства (поведение руководство не должно противоречить провозглашаемым ценностям и нормам);

4) формируемая культура должна соответствовать типу, размеру и характерным особенностям организации, а также условиям её существования;

5) нельзя отрицать накопленный предшествующими поколениями культурный опыт, можно постепенно видоизменять или использовать его как основу, плацдарм для новой культуры.

Для формирования организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию развития организации, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию эффективной организационной культуры.

1. Выбор миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения).

2. Изучение сложившейся организационной культуры. Определение степени соответствия сложившейся организационной культуры выработанной руководством стратегии развития организации, выявление позитивных и негативных ценностей.

3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.

4. Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии.

5. Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых коррективов.

Дата добавления: 2022-01-22; просмотров: 59; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 10 11 12 13 14 15 16 171819 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!