ОХВАТ ВСЕХ РЕШЕНИЙ ПО ВНЕШНИМ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯМ

Лекція 5-6 МЕВ 2-13

Міжнародний менеджмент є особливим видом менеджменту, головними цілями якого виступають формування, розвиток і використання конкурентних переваг фірми за рахунок можливостей ведення бізнесу в різних країнах і відповідного використання економічних, соціальних, демографічних, культурних та інших особливостей цих країн і міждержавної взаємодії.

У загальному значенні можна зробити висновок, що міжнародний менеджмент - це управління різними аспектами міжнародної діяльності багатонаціональних компаній.

Принципово структура міжнародного менеджменту схожа зі структурою національного менеджменту, тобто включає в себе проблеми, що охоплюють п`ять основних сфер управління фірмовим бізнесом:

дослідження, аналіз і оцінку зовнішнього середовища бізнесу і внутрішнього середовища організації;
процеси комунікації та прийняття рішень (включаючи моделі і методи);
базові функції управління (стратегічне планування і реалізацію стратегій; побудова організації; мотивацію, контроль і координацію);
питання ефективності діяльності фірми (управління персоналом, виробництвом, маркетингом, управління продуктивністю в цілому).

Функції міжнародного менеджменту:

1. Головною функцією міжнародного менеджменту є стратегічне планування, потреба в якому визначається масштабами усуспільнення виробництва. За своєю суттю процес стратегічного планування є основою функціонування всіх управлінських функцій, оскільки забезпечує чіткий спосіб оцінки мети корпорації та основу для управління нею. Мета стратегічного планування - забезпечити нововведення і зміни в корпорації, використовуючи чотири основні види управлінської діяльності: розподіл ресурсів, адаптацію до зовнішнього середовища, внутрішню координацію та організаційне стратегічне передбачення.

2. Реалізація і контроль стратегічного плану здійснюється за допомогою функції організації. Успішна реалізація плану потребує довгострокових і короткострокових програм, політики, процедур і правил. Вона також передбачає інтеграцію стратегічного плану до структури корпорації через бюджет і управління за цілями. Істотне значення має постійна оцінка реалізації плану для визначення його правильності і виявлення проблем.

3. Функція мотивації - це процес стимулювання персоналу до діяльності, спрямованої на досягнення мети організації. Продуктивне виконання ухвалених рішень і отриманих робіт безпосередньо пов'язане з реалізацією потенційних можливостей працівників, діяльність яких має бути мотивована. Сучасні теорії мотивації ґрунтуються на результатах психологічних досліджень і роблять основний акцент на визначенні переліку і структури потреб. Потреби, як правило, задовольняються винагородами. Причому відносна значущість різних потреб людей при роботі компанії на міжнародному рівні може змінюватися в різних країнах, особливо якщо вони знаходяться на різних рівнях розвитку.

4. Функція контролю - це процес забезпечення досягнення організацією своїх цілей. Він необхідний для виявлення і вирішення виникаючих проблем раніше, ніж вони стануть дуже серйозними, і може також використовуватися для стимулювання успішної діяльності. Контроль є ефективним, якщо він має стратегічний характер, спрямований на досягнення конкретних результатів. В умовах функціонування міжнародної компанії налагодження дієвої системи контролю є особливо складним через велику кількість різних сфер діяльності і комунікаційних бар'єрів. Результативність контролю можна поліпшити, якщо періодично проводити консультації провідних менеджерів в штаб-квартирі організації та за кордоном. Особливо важливо не покладати на іноземних керівників відповідальність за вирішення тих проблем, які від них не залежать.

Проблема дослідження функцій міжнародного менеджменту в сучасних умовах є надзвичайно актуальною, суперечливою і трудомісткою. Вона безпосередньо пов'язана з проблемою організації апарату управління міжнародною компанією, вдосконаленням всієї системи керівництва науково-технічною і виробничо-збутовою діяльністю. Функції міжнародного менеджменту виявляються більш повно в умовах комплексного підходу до організації діяльності міжнародної компанії, застосування цільового управління і створення дієвої системи міжнародного менеджменту, всі складові якої тісно пов'язані та оптимально узгоджені між собою для виконання поставлених перед компанією завдань.

Складові міжнародного менеджменту:

1. Організаційне управління, об'єктом якого є процеси створення міжнародної компанії, формування структури і системи управління нею, механізм реалізації управлінських функцій і т.ін. З розширенням зарубіжних операцій перед міжнародною компанією постає завдання адаптації організаційного управління до мінливого зовнішнього середовища задля ефективного пристосування діяльності закордонних філій до цілей корпорації. Організаційна структура, що виникає при цьому, буде результатом взаємодії низки чинників, зокрема місцеположення і типу зарубіжних підприємств, їх впливу на загальну ефективність роботи корпорації, характеру активів, використовуваних для ведення бізнесу поза країною базування, і перспективами досягнення мети міжнародної діяльності та загальних цілей корпорації в часі. В результаті складаються необхідні умови нормального функціонування корпорації та успішного вирішення завдань, які стоять перед нею. Хоча самі ці рішення є вже об'єктом перспективного або поточного управління.

Відмінності виникають з оперування фірми не в країнах її базування, що змушує з особливою увагою ставитися до аналізу зовнішнього середовища і, в першу чергу, всього того, що потенційно несе в собі ті чи інші конкурентні переваги: економіки, політики, права, культури, соціальних процесів та інших аспектів життєдіяльності тієї чи іншої національної держави в контексті стратегічних і тактичних завдань, що вирішуються фірмою на її території і/або за допомогою фірм цієї країни в третіх країнах.

2. Управління виробництвом, яке спрямоване на вибір основних параметрів технологічного процесу. У міжнародній практиці використовується системний підхід до управління виробництвом, який припускає всебічний облік специфічних характеристик відповідного об'єкта, що визначають його структуру, а отже, і організацію.

3. Управління науково-технічною діяльністю та формування технологічної політики, яка відображає особливості процесу інтеграції науки і виробництва, орієнтацію досліджень і розробок на ринкові потреби, посилення впливу ринкових чинників на визначення стратегічних позицій корпорації.

4. Управління маркетингом, який містить альтернативні підходи до оцінки потенціалу ринку в різних країнах, а також до відбору товарної маси, ціноутворення і сприяння продажам, встановлення торгової марки і стратегій збуту, характерних для міжнародного маркетингу. Зміни, пов'язані із споживчими перевагами і технологічними зрушеннями, вимагають постійного використання методів узагальненої оцінки зарубіжного попиту на продукцію: аналізу структури споживання; вивчення історичних тенденцій еластичності попиту; регресійного аналізу, а також "аналізу розривів".

5. Управління вартістю, яке означає, що всі методи і прийоми міжнародного менеджменту спрямовані на досягнення мети: допомогти міжнародним компаніям максимізувати свою вартість, будуючи процес прийняття управлінських рішень на ключових чинниках вартості. Іншими словами, таке управління - це безперервна реорганізація, інтегруючий процес, спрямований на якісне поліпшення стратегічних і оперативних рішень на всіх рівнях організації за рахунок концентрації на ключових чинниках вартості. Ключові чинники вартості вимірюються щомісяця і знаходяться під прямим контролем керівників виробничих відділень.

6. Управління інформацією, яка переважно використовується для контролю і не призначена для вільного розповсюдження всередині компанії та серед інших зацікавлених організацій. Метою збору інформації є підготовка стратегічних рішень топ-менеджментом корпорації.

До того ж серйозне управління міжнародним бізнесом значних масштабів вимагає якісно іншої інформаційної бази, безумовного подолання мовних бар`єрів і професійного забезпечення управлінських рішень. Що стосується внутрішнього середовища фірми, то тут і складності, і відмінності визначаються все тим же багатонаціональним середовищем. Хоча зовні такі визначальні категорії, як цілі, структура, поділ праці всередині фірми, координація і вже тим більше технологічні параметри не несуть в собі значних відмінностей від національної моделі, але все, що стосується головного, - людей, їх потреб, сприйняття, очікувань, особливо цінностей і цілей поведінки, то виникає необхідність врахування національно-культурних чинників. Відмінності тут можуть бути дуже великими. Наприклад, майже половина японців розглядає роботу перш за все як добування засобів для існування, у той час як серед бельгійців чи голландців цей відсоток не досягає і третини. Або інший настільки ж показовий факт: час, плани і програми - найважливіший елемент західної культури взагалі і менеджменту, зокрема, в той час як східна культура просто не сприймає думку про те, що «другого шансу не буде» і відноситься до часу як до якогось безкінечного ресурсу.

З ще більш серйозними проблемами стикається міжнародний менеджмент у сфері комунікацій, де все – від особливостей мовних бар`єрів до ритуалів і невербального спілкування - несе жорсткий відбиток специфіки тієї чи іншої культури.

Але саме особливості комунікацій багато в чому зумовлюють і національно-культурну специфіку прийняття рішень: те, що в одній культурі прийнято моделлю раціонального прийняття рішень, в іншій буде вважатися просто нерозумною поведінкою керівника.

7. Управління змінами, яке передбачає використання міжнародною компанією двох основних типів безперервних змін:

o по-перше, безупинного процесу поліпшення, або, як говорять японці, "кайзен" (kaizen);

o по-друге, спонтанної управлінської ініціативи, або "ін-трапренерства" (Entrepreneur (англ.) - підприємець. "Entrepreneurship" - штучно визначений термін, показує, що це "підприємництво навпаки", підприємництво, що здійснюється нетрадиційними методами).

8. Управління персоналом (соціальне управління) - в сучасних умовах є визначальним фактором успіху і основною конкурентною перевагою ефективних фірм на світовому ринку. При цьому знання і розуміння культури країни і відповідних особливостей поведінки її населення відіграють одну з ключових ролей і несуть заряд принципово нових конкурентних переваг (або небезпеку - в негативному варіанті).
До основних складових міжнародного менеджменту також відносять: управління матеріально-технічним постачанням і збутом готової продукції, управління еккаунтінгом (процес збору, обробки та аналізу даних про роботу організації) та ін.

Складною проблемою для міжнародного менеджменту є співвідношення глобального і локального підходів в діяльності фірми, а отже, правильного формування та розвитку відносин фірми з країною перебування в цілому та її окремими регіонами. Нерідкі випадки, коли глобальна оптимізація діяльності фірми вимагає таких рішень від її керівництва, які суперечать уявленням про оптимальність у місцевої влади і населення (наприклад, закриття місцевого підприємства).
Крім того, керівництво міжнародної фірми змушене приймати комплексні рішення, пов`язані з урахуванням політичних, соціально-економічних, валютних, кримінальних ризиків в різних країнах.

Розробка стратегії –детального всебічного плану щодо реалізації місії і цілей компанії

ОХВАТ ВСЕХ РЕШЕНИЙ ПО ВНЕШНИМ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯМ

В связи с последним требованием возникает вопрос о критериях отнесения того или иного решения к числу стратегических. Известные американские специалисты в области управления У. Кинг и Д. Клиланд предлагают² считать стратегическими те проблемы, которые: а) непосредственно связаны с глобальными целями организации; б) ориентированы на будущее; в) испытывают серьезное воздействие многочисленных неконтролируемых внешних факторов.
Ключевым для рассмотрения по первому признаку понятием является эффективность. В принципе, любые решения направлены на повышение эффективности, но данный термин имеет, по крайней мере, два значения: во-первых, соотношение результата и затрат, необходимых для его получения, и, во-вторых, соответствие полученных результатов поставленным целям; Именно второе значение (которое можно назвать также результативностью, противопоставив его экономичности) привлекается для выявления направленности на глобальные цели: в результате реализации такого решения вероятность достижения соответствующей цели тем или иным образом меняется — по сравнению с той ситуацией, если бы решение не было принято. Разумеется, эта вероятность может измениться в любую сторону, т. е. эффективность может оказаться как положительной, так и отрицательной, но в данном случае важен сам факт воздействия на указанную характеристику деятельности фирмы.

Ориентированным на будущее признается решение, относящееся к элементу фирмы, не в полном объеме существующему в момент принятия решения. К числу подобных элементов могут быть отнесены, например, намечаемые к разработке или производству новые виды продукции, новые для фирмы рынки сбыта, налаживание сотрудничества в какой-либо форме с другой фирмой; в то же время, вопрос о смене поставщика вряд ли может считаться таковым, поскольку так или иначе фирма обеспечиваласебя данным видом сырья или комплектующих изделий и ранее.

Воздействие неконтролируемых внешних факторов определяется пространственными и временными обстоятельствами реализации рассматриваемого решения. Реально эти факторы можно считать отсутствующими только, если решение направлено на регулирование процесса, полностью осуществляемого на территории предприятий фирмы, но даже в этом случае оно не должно распространяться на период, когда вероятность появления новых факторов деятельности (например, новых материалов, технологий, элементной базы) становится ощутимой.

Интернационализация деятельности приводит прежде всего к появлению новых целей, связанных с освоением новых рынков, и направленных на их достижение стратегий, программ и планов. Затем явно возрастает число объектов, которые в значительной мере будут созданы в результате выполнения принимаемых решений: это относится и к новым для фирмы зарубежным рынкам, и к различного вида альянсам с зарубежными партнерами, и к создаваемой в результате такого сотрудничества продукции. Наконец, совершенно очевидно, что переход к осуществлению международных операций связан со значительным увеличением числа неконтролируемых внешних факторов деятельности, к которым относятся, например, таможенные правила, социально-экономическая ситуация в других странах, поведение зарубежных конкурентов.

Миссия международной фирмы

Цели второго уровня, стратегии, программы, планы деятельности и оперативные решения должны быть направлены на реализацию генеральной цели фирмы. Это не означает, что все они уже заранее неявно содержатся в надлежащим образом сформулированной миссии, и задача эффективного менеджмента заключается в безошибочном прочтении этого послания — подобная детерминистская философия планирования может привести к попытке разработать весь комплекс стратегических и плановых решении заранее на весь период, для которого данная генеральная цель признается справедливой.

В действительности же эффективный менеджмент должен обеспечить творческое развитие указанной формулировки через локальные планы в направлении, определяемом множеством внешних и внутренних факторов деятельности фирмы, в значительной мере являющихся не только неконтролируемыми, но и плохо прогнозируемыми. Поэтому речь здесь идет о постоянно осуществляемой управленческой работе по доведению глобальных ориентиров деятельности до конкретных исполнителей, суть которой заключается в развернутой на длительном временном промежутке адаптации принятой генеральной цели к складывающимся на каждый данный момент окружению фирмы и ее внутреннему состоянию.
Миссия международной фирмы, как и любой другой, должна формироваться на основе определения ее места на потребительском рынке; иначе говоря, ее генеральная цель — это выпуск определенных видов продукции и/или оказание определенного вида услуг, ориентированных на определенные слои потребителей³. Исходя из этого можно утверждать, что выход на внешние рынки предполагает некоторое изменение миссии, связанное прежде всего с расширением или иным изменением круга потребителей выпускаемой продукции; возможен также пересмотр продуктовой ниши, занятой фирмой. Независимо от того, каким образом произошло это изменение: осознанно, с анализом последствий данного шага, или в неявном виде, без ясно высказанного стремления к модификации целей и стратегий — такая модификация неизбежна, если руководство фирмы хочет иметь более или менее рациональное планирование.

Разделение целей и задач

Если с миссией фирмы особых теоретических проблем не возникает, то по поводу следующего уровня стратегических решений — целей — такой ясности не наблюдается; более того, может сложиться впечатление полного расхождения во взглядах у ведущих специалистов по менеджменту. Так, М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури выдвигают требования конкретности и измеримости целей, а также их ориентации во времени в качестве обязательных: «Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работ... Следует точно определять не только то, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат»⁴.
Разделение стратегических решений высшего уровня на цели и задачи играет важную роль. Построение стратегии возможно только на основе ориентиров, отражающих как общие направления развития, так и количественно измеримые рубежи. Отметим своего рода асимметрию: теоретически можно представить выведение задач непосредственно из миссии, но абсолютно нельзя допускать, чтобы какие-то цели так и остались неконкретными, без четких количественных и временных оценок; они обязательно должны найти продолжение в задачах, где все стратегические ориентиры фирмы получают четкое количественное выражение.

Дата добавления: 2022-01-22; просмотров: 23; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

12 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!