Ключові фактори успіху та аналіз привабливості галузі
До ключових принципів стратегічного позиціонування М. Портер відносить спроможність запропонувати ринку унікальну цінність, побудувати її ланцюг, визначити пріоритети діяльності та досягти цілісності для удосконалення стратегії. Цілісність і постійність застосування принципів бізнес-стратегії дуже важливі для її успішності [7].
Галузеві ключові фактори успіху (КФУ) — це дії з реалізації стратегії, конкурентні можливості, результати діяльності, які кожна фірма має забезпечити задля своєї конкурентоспроможності та досягнення фінансових успіхів. Визначення КФУ з урахуванням переважаючих умов розвитку галузі та конкуренції в ній — найважливіше аналітичне завдання. КФУ в різних галузях розрізняються. Крім того, з часом вони можуть змінюватись у галузі під впливом змін загальної ситуації.
Відомо основні вимоги, яким повинні відповідати конкурентні переваги, щоб стати ключовим фактором успіху:
1) унікальність власної марки протягом тривалішого часу порівняно з конкурентами;
2) задоволення специфічних потреб клієнта, тобто сильні сторони підприємства повинні давати релевантну вигоду даній цільовій групі споживачів;
3) специфічні можливості та ресурси підприємства, які важко або неможливо імітувати конкурентам. КФУ залежать від:
> технології — якість наукових досліджень, можливість інновацій у виробничому процесі, розробки нових товарів, ступінь оволодіння існуючими технологіями;
> виробництва низька собівартість продукції, висока якість продукції, високий ступінь використання виробничих потужностей, вигідне місцезнаходження підприємства, доступ до кваліфікованої робочої сили, висока продуктивність праці;
> реалізації продукції — широка мережа оптових дистри б’юторів, широкий доступ і наявність точок роздрібної торгівлі, що належать компанії, низькі витрати збуту;
> маркетингу — висока кваліфікація маркетологів та менеджерів з продажу, доступна для клієнтів система технічної допомоги при купівлі та використанні продукції, чітке виконання замовлень покупців, різноманітність моделей та видів продукції, мистецтво продаж;
> професійних навичок — особливий хист, ноу-хау в галузі контролю якості, компетентність у дизайні, ступінь оволодіння технологією, здатність створювати ефективну рекламу.
> організаційних здібностей — рівень інформаційних систем, здатність швидко реагувати на змінні умови, досвід та ноу-хау в галузі менеджменту;
> інших факторів — сприятливий імідж, загальні низькі витрати, сприятливе положення, приємність у спілкуванні, доступ на фінансові ринки, наявність патентів.
У загальному вигляді логіка визначення КФУ наведена на рис. 2.5.
Кількість КФУ в галузі не перевищує трьох-чотирьох. А серед цієї кількості тільки один-два мають найбільше значення. В кожній галузі є свої вимоги до ключових факторів успіху, які відображають особливості галузі. КФУ можуть відрізнятися в залежності від типу діяльності або вибраної стратегії ринкової сегментації. Але кожній компанії притаманні лише власні КФУ, які дуже важливо визначити та провести за їхньою допомогою діагностику діяльності.
КФУ — це інструмент, який допомагає зміцнювати бізнес. Одним із підходів до виявлення КФУ, запропонований Р. Грантом, ґрунтується на очевидній пропозиції, що успішна фірма повинна, по-перше, пропонувати на ринку продукцію, котру бажають купувати покупці, по-друге, вистояти в конкурентній боротьбі.
Використання цього підходу для виявлення КФУ в різних галузях наведене в табл. 2.6.
Відповідно до такого підходу, необхідно поставити два запитання:
1.Що бажають купувати наші покупці?
2.Що необхідно фірмі, щоб вижити в конкурентній боротьбі?
Для відповіді на перше запитання потрібно визначити характеристики цільової групи покупців, мотиви прийняття рішення про купівлю, також з’ясувати критерії, на підставі яких відбувається вибір постачальників. Друге запитання потребує розуміння конкурентної структури ринку та його окремих сегментів. Тут необхідно з’ясувати, на чому може грунтуватися конкурентна перевага фірми.
В табл. 2.7 представлений приклад методу аналізу кількісних характеристик діяльності фірми.
Зважування факторів поширюється на кожний з КФУ відповідно до їх важливістю. В табл. 2.7 перший КФУ найбільш важливий, але підприємство оцінило його тільки в 6 балів. Навпаки, третій КФУ оцінили дуже високо, але цей фактор найменш вирішальний. Потім компанія повторює цю процедуру, порівнюючи КФУ найближчих конкурентів (табл. 2.8). На основі табл. 2.8 компанія може зауважити, що конкурент А, навіть з високим рівнем якості торгового персоналу та низьким ступенем якості товару, має конкурентні переваги за рахунок здатності завершувати контракти вчасно. Подібним способом враховують вплив конкурента С. Навпаки, конкурент В повинен базуватися на покритті всіх областей.
У діяльності фірми на певному ринку або ринковому сегменті обов’язково існують свої КФУ (інакше кажучи, умови, без яких конкурентний успіх неможливий). КФУ визначають те, в чому фірма повинна досягти максимальної ефективності, також потрібні для цього навички та ресурси. Ідентифікація ключових факторів успіху є наріжним каменем стратегічного аналізу, головним завданням менеджменту.
Цей метод може бути використаний для всіх компаній і дає три корисних результати: примушує людей думати про їх КФУ, надає звіт порівняльної конкурентоспроможності, коли зроблено аналіз головних конкурентів, відокремлює напрями, за якими можливе проведення більш ефективних заходів для поліпшення становища.
Завершальним кроком аналізу галузі та конкурентної ситуації є оцінка ситуації в галузі та визначення привабливості або непривабливості галузі на перспективу. При визначенні привабливості в тій чи іншій галузі визначальними є такі фактори:
> потенціал росту галузі;
> сприятливий чи несприятливий вплив на галузь рушійних сил;
> можливість входу до галузі великих фірм;
> стабільність попиту;
> посилення або послаблення впливу сил конкуренції;
> серйозність проблем, що постають перед галуззю в цілому;
> ступінь ризику та невизначеності;
> зростання чи зниження прибутковості галузі як результат дій конкурентів та рушійних сил.
При проведенні аналізу галузі та конкуренції в ній необхідно пам’ятати дві речі: аналіз зовнішнього середовища не може здійснюватися суто механічно, коли в формулу підставляють отримані дані. Для однакових ситуацій є безліч варіантів дій. По-друге, повномасш-табний аналіз галузі та конкуренції має проводитися кожні 1-3 роки. У проміжках керівники мають уточнювати стратегічні плани згідно з надходженням нової інформації. Необхідно дуже добре знати ситуацію в галузі та умови конкуренції в ній, постійно слідкувати за ними — іншої альтернативи немає.
Оцінювання впливу споживачів
Діяльність будь-якої організації спрямована передусім на задоволення потреб споживачів. Для існування та розвитку організації необхідно відшкодовувати витрати на виробництво та отримувати прибуток, а це можливе лише тоді, коли споживач задовольняє свої потреби, користуючись продукцією фірми. Першочерговим завданням при здійсненні аналізу впливу споживачів є визначення попиту на продукцію фірми. Формується попит під впливом багатьох факторів, тому спочатку визначають найважливіші. Аналіз потреб передбачає визначення сегментів ринку та вибір найбільш привабливих сегментів для даної фірми, вивчення поведінки споживача та мотивацію його рішень, пошук причин незадоволеності потреб споживачів.
Сегментація. Сегментація визначається як поділ ринку на визначені групи споживачів, кожну з яких можна вибрати в якості цільового ринку, що потребує специфічних товарів, маркетингових програм. Споживачі відрізняються один від одного з багатьох параметрів: вік, доходи, географічне положення, смаки, яким споживачі віддають перевагу, звички тощо. Розрізняють кінцевих споживачів та споживачі-організації, для яких продукт фірми є предметом їх подальшої діяльності. Основна різниця між ними полягає в придбанні та в ринках. Відмінності в придбанні полягають у тому, що кінцеві споживачі купують власне для себе, під впливом моди, реклами в засобах масової інформації. Споживачі-організації найчастіше купують промислове обладнання, яке повинно відповідати певним технічним вимогам, досліджують ціни та використовують конкурентні торги, переговори безпосередньо з фірмою постачальником [6]. Щодо відмінностей у ринках, то вони полягають у тому, що кількість кінцевих споживачів більша, канали руху товарів довші, кінцеві споживачі не використовують спеціалізованих постачальників тощо. Будь-які з цих відмінностей можуть бути використані в якості бази для сегментації ринку.
Основні аспекти, що аналізуються при прийнятті рішень про доцільність сегментації, відображені на рис. 2.6.
Одними з найважливіших вимог до ефективної сегментації є:
> вимірюваність сегмента (сегментів), що пов’язана з можливістю отримати інформацію про його ключові параметри;
> доступність сегмента (сегментів), що відображає можливості ефективного використання каналів розподілу, які має фірма в своєму розпорядженні;
> істотність сегмента (сегментів) визначається його розмірами, що повинні бути достатніми для окупності витрат на розроблення окремих маркетингових програм.
Важливі вигоди, які додатково може отримати фірма проводячи сегментацію складаються з:
> кращого розуміння потреб споживачів, які змінюються (в тому числі потенційних), а також підвищення пристосовуваності до цих змін;
> більш системної оцінки конкурентних процесів на різних сегментах;
> можливості ефективного використання внутрішньо організаційних, насамперед маркетингових ресурсів.
Критерії, які найчастіше використовуються при сегментації ринків споживчих товарів, наведені в табл. 2.9.
При сегментації ринків промислових товарів найчастіше використовуються такі критерії: розташування, розмір компанії, інтенсивність споживання, технологія використання.
Три основні альтернативи, які має фірма в розпорядженні при виборі цільових сегментів, включають:
> недиференційований маркетинг орієнтований на максиміза-цію виробництва та збуту одного продукту (сегментація ігнорується);
> концентрований маркетинг передбачає виробництво, як правило, високоякісних продуктів для одного ринкового сегмента (наприклад автомобілі «Mersedes»);
> диференційований маркетинг супроводжується виробництвом різних версій продукту, кожна з яких націлена на конкретний ринковий сегмент.
Головним ризиком концентрованого маркетингу є залежність фірми від одного ринкового сегмента. У той же час такий підхід дає змогу реалізувати переваги спеціалізації. Важливим недоліком диференційованого маркетингу є виникнення додаткових витрат у зв’язку з розробленням нового дизайну, втратою економії на масштабах виробництва, необхідність більш активної реклами тощо.
До основних факторів, які слід враховувати при прийнятті рішень відносно вибору цільових сегментів, відносяться:
> гомогенність (однорідність) продукту та/або ринку, що сприймається;
> ресурсні можливості фірми (оцінка ресурсних обмежувачів диференційованого маркетингу);
> стадія життєвого циклу продукту.
Прийнявши рішення щодо вибору цільового сегмента, необхідно розробити стратегію проникнення на цей сегмент та визначитися відносно основних параметрів своєї маркетингової програми.
Серед характеристик, що використовуються для позиціонування, виділяють: параметри продуктивності; користі та потреби, що задовольняються; частоту споживання; співвідношення з позиціями фірми-лідера. У цілому критеріями, що найчастіше використовуються для побудови карт, є ціна та якість.
Мотивація споживачів. Ідентифікувавши ринкові сегменти, необхідно перейти до наступного кроку: визначення мотивації прийняття рішень споживачами. Наприклад, клієнти авіакомпаній, що відлітають у службових справах, можуть мати цілком інший набір потреб порівняно з тими, хто відправляється у відпустку. Перша група зацікавлена в зручному графіку, гарному сервісі, у той час як представники другої групи значно більше уваги будуть приділяти ціновому фактору.
Знання мотивації споживачів дає можливість визначити та оцінити релевантні активи та навички, які необхідні для задоволення мотивації та ефективної стратегії. Наявність унікальних ключових компетенцій організації відповідно до мотивації споживачів, може забезпечити основу для стійкої конкурентної переваги:
Наприклад, у зв’язку з тим, що ключовим мотиваційним фактором відвідувачів ресторанів швидкого харчування (fast-food) є зручність та економія часу, стійка конкурентна перевага може бути забезпечена вдалим розташуванням цих ресторанів.
Незадоволені потреби споживачів. До цієї категорії належать потреби споживачів, які не задоволені пропозицією продуктів, що є на ринку. Збут портативних комп’ютерів тривалий час обмежувався не-розробленістю технологій виробництва пласких дисплеїв, що мають високі якісні характеристики та прийнятні цінові параметри. Стратегічна важливість незадоволених потреб полягає в тому, що вони є можливостями для фірм, які прагнуть збільшити ринкову частку або вийти на ринок. Водночас незадоволені потреби споживачів — це загроза для вже працюючих фірм на ринку.
В Україні одним з прикладів, що ілюструють чітку ідентифіковану (виходячи з аналізу незадоволених потреб споживачів) та активно використовувану маркетингову можливість, може бути виробничо-збутова політика фірми «Венетто», яка реалізує матраци з ортопедичним ефектом, що протидіють розвитку остеохондрозу.
Дата добавления: 2022-01-22; просмотров: 27; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!