Характеристика системи стратегічного управління
Тема 1. Концептуальні засади теорії стратегічного управління
Поняття стратегічного управління.
Характеристика системи стратегічного управління.
Значення стратегічного управління для підприємств.
Поняття стратегічного управління
Термін «стратегічне управління» почали використовувати в 60-70рр. для внесення різниці між поточним управлінням на рівні виробництва та управління вищого рівня. Розробка ідей стратегічного управління була почата в роботах таких авторів як Fannhofs и Granger, 1971; Schendel и Hatten, 1972; Irwin, 1974; та ін.
В якості основної ідеї, яка зумовила перехід від поточного управління до стратегічного, була ідея необхідності перенесення уваги вищого керівництва на оточення для того, щоб певним чином своєчасно реагувати на зміни.
Стратегічне управління ґрунтується на вивченні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою системи «середовище — організація». Концепції існування та розвитку підприємств у зовнішньому середовищі використовують різні підходи та моделі, сформовані на базі різних теорій управління.
Концепція управління — це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії суб’єкта та об’єкта управління, характер взаємовідносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також необхідний ступінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток організації. Ще на початку ХХ ст. в перших працях з менеджменту зазначалося, що планування є інструментом, який допомагає в процесі прийняття управлінських рішень. Метою є забезпечення нововведень та змін у достатньому обсязі, щоб адекватно реагувати на зміни в зовнішньому середовищі. Будь-яка модель управління організацією ґрунтується на відповідній концепції.
Залежно від умов комерційної діяльності кожна фірма використовує відповідну теорію управління. Найпрогресивнішою є теорія стратегічного управління. Провідні сучасні фірми використовують систему стратегічного управління. У табл. 1.1 наведено основні етапи поступового переходу до стратегічного управління.
Світова практика бізнесу показує, що більшість організацій, які досягли значних результатів у бізнесі, завдячують саме впровадженню системи стратегічного управління. Згідно з концепцією стратегічного управління, аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища — необхідний елемент визначення місії та цілей організації, стратегії виступають як інструменти досягнення цілей, а для успіш ноїреалізації обраного стратегічного набору необхідно, щоб організація функціонувала відповідно до вибраної концепції управління.
Таблиця 1.1
Історичні етапи розвитку підходів стратегічного менеджменту
| Характеристики етапів | Основні орієнтири |
| 1 | 2 |
| Етап 1 Поточне управління „за відхиленнями” | Діяльність організації орієнтована на своєчасну реакцію на ситуацію, що складається. Планування обмежується розробкою бюджетів і поточних планів організації. |
| Етап 2 Управління „від досягнутого”, з елементами передбачення майбутнього | У діяльності організації застосовують елементи аналізу і контролю ситуації, що складається як у зовнішньому оточенні організації, так і в самій організації. При плануванні використовується екстраполяційне передбачення майбутнього. |
| Етап 3 Управління „за цілями”, з орієнтацією на зовнішнє середовище | Діяльність організації націлена на врахування кон'юнктури ринку, опановується „стратегічне мислення” персоналом. Планування має характер стратегічного, розробляються „стратегічні відповіді” на дії конкурентів у категоріях „продукт – ринок”. |
| Етап 4 Стратегічне управління | Діяльність націлена на активну підготовку майбутнього та створення ситуації, яка б була максимально наближена до поставлених цілей організації в майбутньому. Застосовується стратегічне планування, яке пронизує всі підсистеми діяльності фірми, використовуються всі досягнення зазначених вище етапів |
Умовно в діяльності організації виділимо дві складові: бізнес і система управління, яка призначена для того, щоб бізнес функціонував ефективно і фірма мала успіх. Крім того, характер дій, які здійснюює фірма, також умовно розподіляємо на оперативні та стратегічні. Увага керівників до різних аспектів діяльності фірми розподіляється, як показано в табл. 1.2.
Практика показала, що в невеликих (або тільки створених) компаніях пріоритетним для менеджерів є І квадрат, тобто оперативна діяльність, безпосередньо пов’язана з бізнесом [6]. На другому місці — система оперативного управління. Це зрозуміло, інакше компанія не виживе. Із зростанням організації менеджерам доводиться приділяти більше уваги не тільки подальшому розвитку бізнесу, а й удосконаленню системи управління, якщо компанія бажає досягти успіху. Потрібно відмітити, що відставання розвитку системи управління від темпів зростання самого бізнесу — найпоширеніша проблема багатьох компаній: чим швидше зростає компанія, тим швидше бізнес «тікає» від системи управління. Інколи це призводить до «летальних» наслідків для самого бізнесу.
У сучасних умовах усе більше значення відіграє людський фактор. Здійснювати ефективні стратегічні зміни в межах поточної діяльності компанії практично неможливо. Тому в багатьох випадках керівники намагаються обмежитися локальними змінами, витрачаючи більше часу та зусиль на оперативну діяльність, ніж на стратегічну (рис. 1.1).
Однак сучасні менеджери починають розуміти, що не зможуть змінити ситуації в бізнесі без вирішення стратегічних питань. Тому основний фактор успіху стратегічних змін — це бажання керівництва їх здійснити. Критерієм наявності бажання є розуміння менеджментом компанії факту, що діяльність ІV квадрата потребує витрат, зокрема особистого часу. Відсутність уваги до пріоритетності стратегічного управління неминуче впливає на зникнення необхідності займатися й поточною діяльністю, оскільки компанії вже може не бути. Практика показує, що підприємства, як правило, беруться за роботу над ІV квадратом у двох випадках: 1) перебувають у кризовому або передкризовому стані; 2) переживають великий успіх, який супроводжується швидким зростанням і розвитком. В обох випадках управління повинно змінюватися, тобто симптоми можуть бути схожими, але причини різні. Тому «лікування» в цих двох ситуаціях повинно бути різним.
Стратегічне управління — це динамічний процес аналізу, вибору стратегій, планування, забезпечення та реалізації розроблених планів організацією [3, с. 18].
Завдання стратегічного управління:
1) визначити сферу діяльності та сформулювати стратегічні установки;
2) установити стратегічні цілі і завдання для їхнього досягнення;
3) сформулювати стратегію для досягнення поставлених цілей і результатів діяльності;
4) реалізувати стратегічний план;
5) оцінювати результати і змінювати стратегічний план і/або методи його реалізації в разі необхідності.
Виходячи із сутності та завдань стратегічного управління, необхідно розкрити основні його принципи.
Принцип перспективності полягає в тому, що стратегічне управління зорієнтоване на довгострокову перспективу. Наслідки прийнятих стратегічних рішень відіграють визначальну роль у розвитку організації протягом тривалого періоду. Необхідно визнати, що стратегічні помилки дуже складно виправити оперативними методами.
Принцип пріоритетності пояснюється тим, що керівництво компанії повинне послідовно дотримуватися обраної стратегії, підко-рюючи свої тактичні дії стратегічним пріоритетам. Разом з тим, виходячи з попереднього принципу, стратегічне управління здійснюється в умовах високої невизначеності, тому керівництво завжди повинно бути готове до проведення коригувань, які не будуть виходити за рамки узгодженої концепції розвитку організації. Довгострокова стратегічна лінія визначає всю наступну роботу підприємства. Обрана стратегія розвитку та шляхи її реалізації слугують основою для побудови оперативних планів діяльності.
При постановці довгострокових цілей та стратегії їх досягнення враховуються реальні можливості підприємства. Цілі повинні бути досяжними, вимірюваними, має бути визначений горизонт планування. При впровадженні системи стратегічного управління цілі можна занизити, для того щоб бути впевненими в можливості їх реалізації. Принцип реалізації полягає в тому, щоб намагання досягти високих результатів при затвердженні планових показників спиралося на реальні можливості зовнішнього та внутрішнього середовищ.
Принцип ітеративності (поетапності) пояснюється тим, що стра тегія впроваджується за етапами: вирішення довгострокових завдань здійснюється через реалізацію середньострокових і короткострокових ініціатив. Таким чином, досягнення стратегічної мети — послідовний багатоетапний процес, який необхідно постійно контролювати. Для ефективнішого управління реалізацією стратегії, як правило, розробляються стратегічні проекти розвитку. В кожному з них визначаються цілі та результати, складається план робіт, формується проектна команда, розробляється система мотивації тощо. Принцип ітеративності означає ще й необхідність багаторазового повторного аналізу всього циклу стратегічного управління. Для того щоб визначити цілі, потрібні результати аналізу, щоб провести необхідні орієнтири за цілями, тому використовують ітераційний підхід до розроблення стратегічного плану підприємства.
Принцип комплексності полягає у всеохоплюючому аналізі та обліку інформації, що дає змогу своєчасно реагувати на зміни внутрішнього та зовнішнього середовищ. Для розроблення ефективної стратегії необхідно враховувати велику кількість факторів, при чому досліджувати їх слід у комплексі з урахуванням важливості та пріоритетності.
На підставі розглянутих принципів стратегічного управління можна сформулювати загальні принципи стратегічної діяльності підприємства.
1.Кожне підприємство являє собою відкриту соціально-економічну систему, що розвивається та змінюється в динамічному, часто ворожому середовищі.
2.Новостворені підприємства мають високий рівень гнучкості та реактивності, що дає змогу деяким з них забезпечити виживання. Далі вони стають більш стабільними: це означає, що для змін та розвитку треба розробляти спеціальні заходи, які набирають вигляду обґрунтованих стратегій, що враховують як зовнішні (ринкові), так і внутрішні (виробничі) фактори.
3.Послідовний розвиток підприємства, пов’язаний з формулюванням чітких, простих і досяжних цілей, які знаходять вираз у системі техніко-економічних, кількісних та якісних показників (наприклад, прибуток, обсяг товарообігу, рівень якості продукції, бюджетні характеристики тощо), а також у системі стратегій їхнього досягнення.
4.Навіть у разі застосування системи стратегічного управління настає час, коли вибрані стратегії застарівають та починають стримувати розвиток підприємства, тому стратегії потрібно постійно переглядати та оновлювати.
5.Механізм функціонування підприємства має містити стратегічну підсистему, спрямовану на складання, аналіз і перегляд балансу зовнішніх та внутрішніх факторів, формування цілей і стратегій розвитку, які передбачають розроблення та коригування заходів щодо формування середовища та пристосування до нього підприємства. Досвід показує, що більшість підприємств, які орієнтовані лише на внутрішні проблеми, зазнають краху.
6.Підтримка змін, нововведень різних типів має забезпечуватися ефективною системою мотивації, соціально-психологічної підтримки, що сприяє проведенню стратегічних дій.
7.Забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу.
8.Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв’язків, що є сприйнятливими до змін і дають змогу досягти майбутніх цілей.
За визначенням О. С. Віханського, стратегічне управління — «... це таке управління організацією, що спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання та своєчасні зміни в організації, які відповідають виклику з боку оточення та дають можливість конкурентних переваг, завдяки чому організація виживає та досягає своєї мети в довгостроковій перспективі».
Стратегічне управління — це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності організації, що дає можливість установлювати цілі розвитку, порівнювати з наявними можливостями (потенціалом) організації та приводити у від повідність шляхом розроблення та реалізації системи стратегій.
Виходячи з цього, на рис. 1.2 наведено концептуальну схему стратегічного управління підприємством.
Характерні риси системи стратегічного управління певної організації залежать від взаємодії таких чинників:
> галузевої належності;
> розмірів організації (залежно від галузевих особливостей);
> типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та кооперації;
> характерних рис виробничого потенціалу;
> наявності (вiдcyтнocтi) науково-технічного потенціалу;
> рівня управління;
> рівня кваліфікації персоналу тощо.
Загалом стратегічне управління – це процес прийняття та здійснення стратегічних рішень, головною ланкою якого є стратегічний вибір, що грунтується на співставленні власного ресурсного потенціалу підприємства з можливостями та загрозами зовнішнього оточення, в якому воно функціонує.
Стратегічне рішення – це рішення яке стосується вибору, розробки та реалізації стратегії.
Стратегію можна розглядати як основну ланку, що поєднує в єдине ціле чого хоче організація досягти – її цілями та напрямом поведінки, яка вибрана для досягнення цих цілей.
На процес прийняття управлінських рішень впливає безліч різноманітних факторів. До найважливіших зпоміж них належать такі:
1. Ступінь ризику – розуміється, що завжди існує імовірність прийняття неправильного рішення, яке може несприятливо впливати на організацію. Ризик – фактор, який менеджери враховують свідомо, або підсвідомо, при прийнятті рішення, оскільки він пов’язаний із зростанням відповідальності.
2. Ступінь невизначеності зовнішнього середовища.
3. Час, який відводиться менеджерові для прийняття рішення. На практиці більшість керівників не мають можливості проаналізувати усі можливі альтернативи, відчуваючи дефіцит часу.
4. Ступінь підтримки менеджера колективом – цей фактор враховує те, що нових менеджерів сприймають не відразу. Якщо порозуміння і підтримки інших менеджерів і підлеглих не вистачає, то проблему слід усувати за рахунок своїх особистих рис, які повинні сприяти виконанню прийнятих рішень.
5. Особисті якості менеджера – один з найбільш важливих факторів. Незалежно від того, як менеджери приймають рішення і відповідають за них, вони повинні мати здібності до того, щоб приймати вірні рішення.
6. Політика організації – у даному випадку враховується суб’єктивний фактор при прийнятті рішення. Статус, влада, престиж, легкість виконання – усе це може вплинути на прийняття того, чи іншого рішення.
Кінцевим результатом прийняття рішення є саме управлінське рішення, яке постає, як первісний, базовий елемент процесу управління, що забезпечує функціонування господарської організації за рахунок взаємозв’язку формальних та неформальних, інтелектуальних та організаційно-практичних аспектів менеджменту.
Характеристика системи стратегічного управління
Функціонування стратегічного управління має системну основу.
Об'єкт стратегічного управління — фірма як відкрита система. Це складна, динамічна, що розвивається система, що змінює в часі і просторі свої параметри, які піддаються впливу з боку зовнішнього середовища та здійснюють вплив на це середовище за принципом зворотного зв'язку.
      |
Предметом стратегічного управління є вивчення теоретико-методологічних основ і аспектів формування стратегії фірми як відкритої системи.
Рис.1.1. Кібернетична схема стратегічного управління:
- потоки ресурсів; - інформаційні потоки.
Як бачимо з рис. 1.1. вхідними параметрами системи стратегічного управління є: організаційне, документально – інформаційне забезпечення. Органом управління виступають top-менеджери. Інструментарієм системи є: стратегічна діагностика, статистичний аналіз, експертна оцінка, конкурентний аналіз, встановлення і ранжирування цілей.
Виходом системи стратегічного менеджменту виступає: стратегічний аналіз, визначення стратегій, систем ефективного стратегічного управління, організації. Основними представниками зовнішнього оточення є конкуренти та споживачі.
Стратегічне управління спирається на наступні методи:
- метод системного підходу;
- методи стратегічної діагностики;
- методи експертних оцінок (метод аналізу ієрархій, методи оцінки привабливості стратегічних зон господарювання та ін.);
- методи стратегічного аналізу;
- методи економічної і математичної статистики.
Реалізація стратегічного менеджменту на підприємстві полягає у вирішенні 5 задач:
1. Визначення сфери діяльності та формулювання стратегічних установок.
2. Визначення стратегічних цілей і завдань для їх досягнення.
3. Формулювання стратегії для досягнення цілей.
4. Реалізація стратегічного планові.
5. Оцінка результатів та зміна стратегічного плану та/або методів його реалізації.
Підприємство як відкрита система має наступні властивості:
1. Цілісність – система розглядається як множина змінних. Вона веде себе як одне ціле, якщо зміни однієї зміннлї викликає зміну інших.
2. Диференціація – різні сатини системи виконують тільки відподідні функції, і ці частини не можуть бути взаємозамінні.
Виробничо-технічна система – єдиний техніко-технологічний комплекс, система робочих машин та обладнання, підібраних пропорціййно за кількістю та потужністю відповідно до видів продукції.
Організаційна система – організаційна форми виробничої одиниці з певною внутрішньою структурою та зовнішнім середовищем.
Економічна система – окрема ланка економічного комплексу, яка функціонує за економічними правилами.
Інформаційна система – складана динамічна система з певним обсягом різнонаправлених економічних зв’язків.
Адміністратеивна система – сситема, яка передбачає функціонування підприємства в межах діючого законодавства.
3. Ціентралізація – пербчабає, що з часом одна з частин системи стає домінантною, що викликає зміни в інших частинах системи.
4. Механічність – з часом зменшується звЖязок певних елементів.
5. Інформаційний вхід, зворотній зв’язок і кодування.
6. Складність – неоднорідність елементів, різнохарактерні та ієрархічні зв’язки між елементами.
7. Циклічність – період ділової активності.
Система стратегического управления дает прогноз на будущее исходя из определенных предположений, которые именуются ключевыми гипотезами (равносильно аксиомам в математике). И. Ансофф выделяет следующие основные гипотезы.
1. Гипотеза случайности. Единого рецепта оптимального управления компанией не существует. Имеется набор различных типов управленческого поведения, соответствующих различным типам проблем.
2. Гипотеза о зависимости от внешней среды. Проблемы, которые ставит перед компанией внешняя среда, определяют оптимальную модель поведения фирмы.
3. Гипотеза о соответствии (заимствована из кибернетики). Для достижения успеха уровень агрессивности стратегии компании должен соответствовать уровню турбулентности внешней среды. В свою очередь, уровень турбулентности внешней среды определяется следующей комбинацией факторов:
• непостоянство рыночной среды;
• скорость изменений;
• интенсивность конкуренции;
• технологические возможности;
• покупательские предпочтения;
• давление со стороны правительства и других влиятельных групп.
4. Гипотеза о стратегии, способности и деятельности. Деятельность компании оптимальна, когда её стратегическое поведение соответствует уровню турбулентности среды, а деловые способности - стратегическому поведению.
5. Гипотеза о многоэлементности. Отвергается предположение о том, что какой-то один компонент управления, будь то менеджеры, структура, культура или система, является главным условием успеха. Наоборот, успех компании - результат взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов.
6. Гипотеза о сбалансированности. По мнению И. Ансоффа, для каждого уровня турбулентности среды можно подобрать комбинацию (вектор) элементов, оптимизирующую успех фирмы.
В табл. 1.2 отражены действующие модели стратегического менеджмента, применяющиеся в зависимости от характера изменений в поведении фирмы.
Таблица 1.2.
Модели стратегического менеджмента
| Модель менеджмента | Тип изменений | |
| Постепенный (развитие товара/услуги/рынка) | Прерывистый (диверсификация/уход с рынка/интернационализация/замена технологии) | |
| Реакционная | Метод проб и ошибок | Панический поиск выхода из кризисной ситуации |
| Активная специальная | Идеи перемен движутся снизу вверх, эпизодические логически постепенные. Инициатива исходит из отделов исследований и разработок маркетинга | Поиск методом проб и ошибок, реакция на прерывистые изменения. Ожидание прерывистых изменений (управление по обстоятельствам, кризисное управление) |
| Активная систематическая | Периодическая экстраполяция в масштабе фирмы исторических тенденций и деятельности (долгосрочное планирование, планирование исследований и разработок, стратегическое планирование) | Периодическая и систематическая экстраполяция в масштабе фирмы логики будущего развития фирмы (стратегическое планирование, стратегический менеджмент) |
Реакционная модель характеризует реакционный стиль управления в условиях быстрых и прерывистых изменений. Особенности данного стиля - минимизация стратегических изменений в условиях стабильности внешней среды. Когда в компаниях, придерживающихся реакционного стиля управления, происходит падение ожидаемого уровня прибыли, руководство обычно считает, что это связано с ошибками в оперативной деятельности (например, в контроле над запасами или в ценовой войне с конкурентами) и пытается исправить их оперативными же мерами (сократить затраты, снизить цены).
Компании с реакционным стилем управления обычно избегают прерывистых стратегических воздействий, таких как пересмотр товарных и рыночных позиций до тех пор, пока они не окажутся перед лицом неизбежного кризиса. В этом случае под давлением обстоятельств фирма обращает внимание на стратегические изменения и начинает двигаться методом проб и ошибок. Однако данная модель поведения наиболее эффективна в условиях, когда рынок требует стандартизированных, дешевых товаров и услуг.
Не стоит также делать вывод, что реакционное руководство обязательно должно быть пассивным, в конкурентном оперативном плане оно может быть энергичным, агрессивным и эффективным. (Пример тому - успехи Генри Форда в период с 1906 по 1929 г.)
Реактивную модель И. Ансофф называет проактивным, или специальным, управлением.
Термин "специальное" используется для того, чтобы подчеркнуть отсутствие централизованного, спланированного стратегического развития, однако компания активно проводит постепенные стратегические перемены. Как видно из табл. 1.2, идеи таких перемен обычно идут снизу вверх - из конструкторских отделов или отделов маркетинга. Процесс перемен носит эпизодический характер, потому что новые идеи рождаются спонтанно.
В словосочетании "логически постепенное" скрыт тот факт, что принимаемые для внедрения идеи относительно товаров и рынков обычно представляют собой улучшение уже существующих продуктов. Данные идеи отражают этапы исторического развития фирмы. Г. Минцберг назвал такую историческую логику слепой стратегией, а Дж. Куин - логическим приращением.
В случае прерывистых изменений специальный менеджмент значительно отличается от реакционного. Менеджеры умеют распознавать необходимость перемен еще до того, как разразился кризис (пример - компания Du Pont).
По мнению И. Ансоффа, специальное управление как модель менеджмента особенно эффективно в условиях, когда спрос и технологии на рынках сбыта компании развиваются постепенно, отсутствуют резкие стратегические изменения, т. е. скорость изменений не превышает скорости реакции фирмы. Но если одно из этих условий не выполняется, то компания, придерживающаяся стиля специального управления, оказывается в "неудобном стратегическом положении".
Планируемая, или активная систематическая, модель управления характеризует принятие стратегических решений на основе четких прогнозов будущих тенденций, угроз и возможностей среды. В модели специального управления стратегическое развитие происходит в виде стратегических перемен, обусловленных скрытой (слепой) логикой. В планируемом управлении логика четко выражена, и все изменения, происходящие в компании, являются её отражением.
Первой системой планирования, получившей широкое признание, было долгосрочное планирование (Long-range Planning, LPG), которое иногда еще называют системой корпоративного планирования, или планирования прибыли. Долгосрочное планирование основано на предположении о постепенном логическом развитии окружающей среды. Поэтому такое планирование как нельзя лучше подходит для четкого и направленного постепенного стратегического развития, скоординированного между различными подразделениями фирмы. Долгосрочное планирование признает традиционную технологию фирмы и систематизирует процесс создания новых товаров и услуг, их оценку и отбор.
Главное преимущество стратегического планирования заключается в том, что оно ставит под сомнение историческую логику развития. Если анализ внешнего окружения показывает, что с помощью исторической логики невозможно сделать точный прогноз развития внешней среды, стратегическое планирование переключает все внимание на систематическое управление прерывистыми изменениями. Прежде всего выбирается новая логика будущего развития фирмы, т. е. происходит формулирование стратегии.
Дата добавления: 2022-01-22; просмотров: 21; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!