Питання № 6 Сучасні тенденції в логістичному сервісі
Ринок транспортних послуг в Україні динамічно розвивається, причому склалася тенденція до перевищення пропозиції над попитом. Як показав досвід навіть найбільш успішних фірм, успіх на ринку міжнародних перевезень сьогодні досягається вже не стільки оновленням парку рухомого складу. Значно швидше зростає попит на якісні послуги та грамотні логістичні рішення. Головними факторами конкуренції стають якість, гнучкість та комплексність послуг. Підвищення ефективності роботи, зниження витрат, поліпшення якості досягають, використовуючи нові продуктивні методи і технології.
Аутсорсинг став останнім часом ефективною формою ведення бізнесу. Аутсорсинг (англ. outsourcing — зовнішнє джерело) — це передача сторонній фірмі діяльності, що раніше здійснювалася в рамках даної організації. Тема аутсорсингу практично будь-якої неключової функції в організації сьогодні досить актуальна на Заході. Передаються спеціалізованим компаніям керування автопарком, поїздками, кадрами, логістика, складське виробництво.
Головним фактором привабливості аутсорсингу є ситуація, коли провайдер послуг здатний забезпечити економію і/або більш високий рівень послуг за рахунок спеціалізації, більш дешевої робочої сили або ефекту масштабу. Аутсорсинг може дозволити заощаджувати ресурси організації. Ще одним двигуном, менш очевидним на перший погляд, є можливість для організації учитися у свого постачальника послуг.
Зручність і швидкість також є безсумнівними перевагами аутсорсингу над розвитком того або іншого напрямку власними силами. Адже aymcopcuнговa компанія завжди пропонує вже готове рішення, систему, що може працювати "тут і тепер". При цьому керівництво замовника не повинно турбувати те, як аутсорсер цю систему створив.
Як приклад для транспортної галузі можна говорити про транспортно-експедиційні компанії.
Довідка. Згідно зі ст. 4 Закону України "Про транспортно-експедиційну діяльність" експедитори для виконання доручень клієнтів можуть укладати договори з перевізниками, портами, авіапідприємствами, суднохідними компаніями та ін., які є резидентами або нерезидентами України. Транспортно-експедиційну діяльність можуть здійснювати як спеціалізовані підприємства (організації), так і інші суб'єкти господарювання. Транспортно-експедиційна діяльність для спеціалізованих компаній — це не посередництво, це "виробництво" послуги. Витрати на залучення третіх осіб для підприємства-виробника будуть такими ж (або вище, оскільки експедитор береться їх оптимізувати), а експедиторська винагорода в умовах конкурентного ринку завжди менша, ніж створення та підтримка в ефективному стані власного бізнес-процесу.
Досвід показує, що зі зрілістю ринку транспортних послуг (прихід іноземних логістичних провайдерів, укріплення позицій національних експедиційних компаній, жорстка конкуренція) та зниженням ризиків передачі частини логістичного ланцюгу третій стороні більшість компаній-виробників відмовляються від придбання власного парку рухомого складу та управління ним, повністю передаючи транспортну логістику провайдерові.
Проте досить частим є випадок, коли компанія-виробник вже придбала власний рухомий склад, а пізніше дійшла висновку, що керувати транспортною складовою процесу власноруч є малоефективним та економічно невигідним, а замовлення транспорту в експедитора значно дешевше. У такому випадку аутсорсинг також стане у нагоді, тобто компанії варто передати управління автопарком до рук професійного логістичного оператора. Отже, компанії-виробнику, навіть із власним парком рухомого складу, вигідно передати його в управління логістичній компанії. За статистикою, з урахуванням питомої ваги статей економії у сумарних витратах (паливо та ПММ, ТО, ПР, зарплата водіїв, страхування), загальне зниження собівартості перевезень становить у середньому 20 %.
Ринок логістичних послуг, головною тенденцією якого є аутсорсинг, розширяється з кожним днем. Логістичні функції мають сьогодні таку конфігурацію:
• 1PL -, 2 PL - провайдінг — послуги вузькопрофільних (традиційних) посередників;
• 3 PL - провайдінг;
• 4 PL - провайдінг.
1PL (first party logistics)-провайдери — традиційні логістичні посередники (інакше — автономна, або внутрішня логістика) — це транспортні компанії, експедитори, склади, вантажні термінали, митні брокери, страхові компанії, фірми по наданню інформаційно-консалтінгових послуг у галузі логістики тощо. Вони надають послуги по перевезеннях, складському зберіганню, митних операціях, що проводяться всередині ком- панії-замовника.
2PL (second party logistics)-провайдери — це вже зовнішня логістика, з якої і починається аутсорсинг. Замовник одержує від одного або кількох логістичних провайдерів послуги з транспортування та зберігання на складі.
3 PL (third party logisticsJ - пpoвайдером називають фірму, що надає клієнтам комплексний логістичний сервіс. Це також зовнішня логістика. Часто 3PL-провайдери утворюються шляхом кооперації традиційних логістичних посередників. В Україні спостерігається збільшення числа іноземних операторів логістичних послуг, які ущемляють інтереси українських вузькопрофільних провайдерів. Тому об'єднання вузькопрофільних провайдерів дозволяє створити конкурентоздатних 3PL-npoвайдерів на базі вітчизняних традиційних логістичних посередників.
Такі компанії беруть під свій контроль декілька або всі логістичні функції. Для досягнення статусу 3 PL - провайдера необхідно задіяти певний набір послуг, що дозволить комплексно керувати окремим бізнес-процесом, наприклад, забезпеченням товароруху з моменту прийому заявки клієнта до сервісного обслуговування проданого товару.
Співпраця транспортної компанії з 3PL-провайдером надає їй конкурентні переваги за рахунок:
— зменшення ризиків компанії;
— підвищення гнучкості компанії і здатності адаптуватися до постійних змін умов ведення бізнесу;
— зменшення тривалості логістичних циклів.
Результатом є зниження собівартості продукції (транспортної послуги).
В Європі цей вид провайдінга складає близько 40% від загального обсягу ринку логістичних посередників.
4PL (forth party logistics) - провайдер и — це логістичні інтегратори повного циклу, які поєднують внутрішню і зовнішню логістику: виконують всі функції 3 PL - провайдера і, крім того, надають послуги дистрибуції та мерчандайзінгу.
Головна відмінність 4PL-провайдінга від 3 PL - провайдінга: застосування системного підходу до керування всіма логістичними бізнес-процесами, координація дій та забезпечення ефективної взаємодії опікуваної фірми та її контрагентів у ланцюгу поставок, обмін даними на основі сучасних інформаційних систем.
Для досягнення статусу 4РЕ-провайдера необхідно задіяти повний набір послуг, наприклад, для обслуговування операції транспортування:
• управління складуванням;
• експедирування;
• оформлення платежів за перевезення;
• супровід вантажів;
• послуги митного брокера;
• узгодження тарифів;
• вибір, проектування і забезпечення функціонування інформаційних систем.
В Україні на сьогодні, на жаль, жодна компанія не може претендувати на звання 4 PL -провайдера.
Слід відзначити, що різниця між звичайними логістичними посередниками і 3PL-, 4PL-провайдерами досить значна в силу їх можливостей, відповідальності та дієвості (див. табл.).
Основні характеристики діяльності PL-провайдерів
| Критерій | Вид послуг | Рівень об'єднання | Сфера обслуговування | Тип співробітництва |
| 1PL-, 2PL- провайдери | Єдина послуга | Розрізнений | Регіональний ринок | Разові угоди |
| 3PL- провайдер | Багатофункціо- нальність | Кооперація логістичних посередників | Міжрегіональний ринок | Довготривалі відносини (3—5 років) |
| 4PL- провайдер | Інтегрована багатофунк- ціональність | Декілька крупних спілок на ринку послуг | Глобальний ринок | Стратегічне партнерство |
На даний період в Україні існує багато труднощів впровадження системи аутсорсингу:
— низький рівень довіри до сторонніх організацій;
— нехватка чи відсутність компетентних логістичних операторів;
— висока вартість послуг;
— складність взаємодії значного числа логістичних провайдерів у структурі компанії-замовника.
Попри ці труднощі спостерігається підвищення попиту на комплексне логістичне обслуговування. Навіть крупні транснаціональні логістичні компанії послідовно проходять всі етапи розвитку: від посередництва і виконання однієї функції до надання комплексу логістичних послуг. Швидкість проходження даних етапів залежить від фінансових можливостей самого провайдера, стану ринку конкретного регіону та готовності ринку сприймати відповідний рівень логістичного сервісу.
Фліт-менеджмент (англ. fleet management — управління парком автомобілів) — це управління корпоративним автопарком, спрямоване на мінімізацію витрат, пов'язаних з його експлуатацією, оптимізацію співвідношення витрат і задач, що стоять перед ним, та максимізацію ефективності його роботи. Фліт-менеджмент як стратегія відзначається широким спектром управління: це не тільки технічні, але й правові, кадрові, фінансові та інші аспекти. Але визначальною рисою фліт-менеджменту є стратегічна розробка корпоративної "автомобільної" політики, яка потребує чіткої синхронізації із загальною стратегією розвитку підприємства.
Компетенція фліт-менеджменту включає:
— розробку програми мінімізації витрат;
— управління страховими документами і лізинговими контрактами;
— прийняття рішень про покупку і продаж автомобілів, вибір марки і моделі;
— оптимальний спосіб автострахування.
Крупні компанії користуються т.зв. карполісами (car policy) — інструкціями, що регламентують всі питання експлуатації корпоративного автотранспорту: розмір коштів на придбання автомобілів, терміни та умови експлуатації автотранспорту, транспортну політику компанії.
Мінімізація поточних витрат є необхідною, але не достатньою передумовою для впровадження фліт-менеджменту на підприємстві. Вона пов'язана, перш за все, з визначенням оптимальної кількості рухомого складу і з відповідною мінімізацією витрат на ТО, ПР, заміну і зберігання комплектуючих. Розрахунки показують, що мінімізація витрат не завжди вигідна підприємству: власний автопарк експлуатувати дешевше, але не простіше (як приклад — часті поломки власного автотранспорту, яким керують наймані робітники).
Тому підприємству потрібна оптимізація, яка зводиться не тільки до знаходження найкращого співвідношення між витратами і задачами, але й бере до уваги такі "неекономічні" фактори як, наприклад, імідж підприємства. На цій стадії впроваджується фліт-моніторинг як захід боротьби з порушеннями трудової та виробничої дисципліни.
Максимізації ефективності роботи автотранспорту досягають, впроваджуючи загальновідомі форми фліт-менеджменту:
• лізинг та оренда мають такі переваги: орендований автомобіль підприємство одержує вже зареєстрованим; зимові шини для такого автомобіля входять у пакет послуг; спрощена процедура ТО для автомобіля, взятого в лізинг; лізингові компанії, на відміну від підприємства, мають значні скидки на придбання транспортних засобів;
• аутсорсинг, тобто передача управління корпоративним автопарком, дозволяє знизити загальні витрати на автопарк, оптимізувати облік, позбавити підприємство від утримання значного штату по обслуговуванню автопарку та спростити внутрішні процедури;
• супутникові системи моніторингу та безпеки автотранспорту (fleet monitoring system — FMS) дозволяють оперативно контролювати, керувати і планувати систему доставки вантажів; визначати місцеположення автомобіля в реальному часі; контролювати зупинки та простої; виявляти і оперативно реагувати на факти несанкціонованого проникнення.
Подібні системи давно одержали популярність у Західній Європі та Росії.
В Україні найбільш відомою міжнародною супутниковою системою моніторингу є система SkyLock компанії MPV. За думкою фахівців SkyLock, застосування систем моніторингу сприяє підвищенню ефективності використання автотранспорту на 20-30%.
Фірми — провайдери фліт-послуг беруть на себе виконання таких функцій:
— робота з персоналом, підбір штату водіїв, формування адміністративного штату;
— реєстрація АТЗ в ДАІ, ТО, страхування ОСЦПВ, Авто- КАСКО;
— технічне та післяаварійне обслуговування, ремонт;
— статистика;
— лізинг;
— консультації з купівлі-продажу автомобілів, вибору марки і моделі, вибору оптимальної програми страхування;
— щоденний фліт-моніторинг.
В Україні такі послуги поки що в значній мірі є експериментом, однак мають значний потенціал для розвитку. Є багато компаній, які утримують автопарк, але хочуть позбавитися проблем, пов'язаних з його утриманням. Якщо обсяг проблем починає перевищувати можливості компанії по їх вирішенню, тоді і виникає потреба впровадити фліт-менеджмент.
Бенчмаркінг є одним з найефективніших інструментів, що дає можливість підприємству постійно нарощувати продуктивність, покращувати якість своєї роботи, бути попереду конкурентів.
Бенчмаркінг (англ. benchmarking — еталонне тестування, встановлення контрольної точки) — підхід до планування діяльності компанії, який передбачає безперервний процес оцінки рівня продукції, послуг і методів роботи, що відкриває, вивчає і оцінює все краще в інших організаціях з метою використання одержаних знань у роботі своєї організації. Інакше, це діяльність, за допомогою якої фірма вивчає "кращу" продукцію і маркетинговий процес, використовуваний прямими конкурентами і фірмами, що працюють в інших подібних областях, для виявлення фірмою можливих способів вдосконалення її власних методів.
З історії. Поняття "бенчмаркінг" вперше з'явилося в 1972 році в Інституті стратегічного планування Кембриджу під час дослідницької діяльності консалтингової групи PIMS. Тоді був сформульований основний принцип бенчмаркінгу: "для того щоб знайти ефективне рішення в сфері конкуренції, необхідно знати кращий досвід інших підприємств, які досягай успіху у подібних умовах". Першим практичним застосуванням теорії бенчмаркінгу став проект компанії Ксерокс щодо порівняння якості виробленої нею продукції із успішнішими на той час японськими аналогами.
Суть сьогоднішнього трактування бенчмаркінгу — "безупинний систематичний пошук і впровадження найкращих практик, що приведуть організацію до більш досконалої форми". Користь для компанії, яка вчиться на кращих зразках, очевидна. Але який сенс передовим компаніям розкривати інформацію про себе? Мотиви можуть бути різні. Наприклад, вважається престижним виступати в якості компанії-еталона. Це підвищує інвестиційну привабливість компанії. Крім того, якщо компанія когось вчить, то розвивається і сама.
Бенчмаркінг може здатися схожим на конкурентний аналіз, хоча насправді він є більш деталізованим, формалізованим і упорядкованим, ніж підхід конкурентного аналізу (див. табл.).
Порівняння підходів бенчмаркінгу і конкурентного аналізу
| Характеристики процесу | Аналіз конкурентів | Бенчмаркінг |
| Загальна мета | Аналіз стратегії конкурентів | Аналіз того, чому і як добре роблять конкуренти або лідируючі підприємства |
| Предмет вивчення | Стратегії конкурентів | Методи ведення бізнесу, що задовольняють потреби покупців |
| Об'єкт вивчення | Товари і ринки | Методика і процеси ведення бізнесу |
| Основні обмеження | Діяльність на ринку | Необмежений |
| Значення для ухвалення рішення | Певне | Дуже велике |
| Основні джерела інформації | Галузеві експерти та аналітики | Підприємства — лідери в галузі, поза галуззю, конкуренти, внутрішні підрозділи |
Компанія, що прийняла рішення про використання бенчмаркінгового підходу, одержує можливість запозичити кращий досвід інших компаній, уникаючи "винаходу колеса". Культура підприємницької діяльності в компанії буде орієнтована на такі цінності, як здатність робітників до навчання, підвищення власного потенціалу, що, у свою чергу, слугує поштовхом для розвитку компанії. У підсумку компанія зможе зміцнити свою конкурентну позицію, а також досягти підвищення ступеня задоволеності покупців.
За результатами опитувань, проведених провідними російськими школами бізнесу, було з'ясовано, що найбільш ефективним джерелом одержання цінних ідей і знань керівники російських компаній вважають не консультантів або навчальні програми шкіл бізнесу, а бесіди з колегами і знайомство з досвідом інших підприємств.
Методологія бенчмаркінгу стає дедалі популярнішою. Опора на відпрацьований і перевірений практикою досвід сприяє зниженню ризику, дозволяє підприємцям уникнути багатьох помилок, скоротити тимчасові і фінансові витрати, пов'язані з набуттям власного досвіду шляхом проведення експериментів.
Особливо слід відзначити, що використання бенчмаркінгу дає можливість підприємству сформувати власну команду внутрішніх консультантів, напрацювати досвід проведення організаційних змін і, таким чином, створити базу для подальшого вдосконалення організації і управління, розраховуючи на власні сили.
Більшість українських підприємців поняттям бенчмаркінгу поки що не оперує. їм також невідомі і повноцінні бенчмаркінгові проекти, які б здійснювалися українськими консультаційними фірмами. Хоча елементи бенчмаркінгу зустрічаються в багатьох проектах з вдосконалення методів роботи українських підприємств.
Приклад. Сертифікація системи якості підприємства відповідно до стандартів Міжнародної організації зі стандартизації (ISO), сприяє підвищенню конкурентоспроможності української продукції, яка виходить на міжнародний ринок. Процес сертифікації, по суті, є бенчмаркінговим процесом. Щоб бути сертифікованою за системою ISO, компанія повинна привести" свої бізнес-процеси і внутрішні процедури у відповідність до вимог ISO. Найвідомішими успішними прикладами сертифікації українських компаній за системою ISO є пивзавод "Оболонь", Луцький підшипниковий завод і Ambulance. Сертифікація була проведена за участю закордонних консультантів.
На сьогоднішній день в Україні немає жодного прикладу сертифікації всієї організації бізнесу, тобто система ISO використовується для ідентифікації "критичних місць", в яких і впроваджуються часткові вдосконалення. Вищенаведений приклад свідчить про те, що система ISO може бути використана не тільки підприємствами, що поставили перед собою мету сертифікації за цим стандартом, але і будь-яким підприємством, що здійснює програму вдосконалення бізнесу, як "база порівняння" для виявлення "критичних місць". Як "платформа" для порівняння може бути використана також американська система сертифікації (Malcom Baldrige Award Criteria).
Види бенчмаркінгу. Існує декілька видів бенчмаркінгової діяльності (див. табл.). Вони відрізняються за складністю завдань, що ставляться (прості і складні), за спрямованістю (внутрішня і зовнішня), за рівнем, на якому передбачається проводити бенчмаркінг (стратегічний і операційний).
Який із видів бенчмаркінгу компанії доцільно використовувати в кожному конкретному випадку залежить від поставлених перед нею цілей, стадії її розвитку і стану її основних конкурентів.
Бенчмаркінговий підхід може бути використаний компанією як самостійно, так і із залученням консультантів. У світовій практиці вважається, що найкращий результат застосування бенчмаркінгу досягається, коли компанія запрошує команду консультантів для здійснення проекту або для супроводження проекту, реалізованого працівниками компанії.
Більшість підприємств використовує бенчмаркінг як один із засобів, за допомогою якого вони залишаються конкурентоспроможними. Але існує велика кількість "пасток", у які потрапляють організації, що вперше використовують концепцію бенчмаркінгу для підвищення своєї конкурентоспроможності. Наведемо помилки, які часто зустрічаються на практиці при використанні бенчмаркінгового підходу, і методи їх уникання:
1. Сприйняття бенчмаркінгу як "інспекційної перевірки" функціонування підприємства. Адже бенчмаркінг — це процес з'ясовування того, що стоїть за цифрами перевірки, тобто, яке місце займає компанія за швидкістю обслуговування клієнтів серед компаній галузі, але це не поліпшить положення компанії.
2. Припущення, що вже існуючі і схвалені "базові параметри" можуть бути використані без змін. Так звана "база" не може просто бути застосована на підприємстві, оскільки існують певні розходження в умовах на ринках, у потребах клієнтів, у доступності ресурсів і т.д. Необхідно знайти таких партнерів з бенчмаркінгу, які готові до співробітництва, і з'ясувати в них, що є досяжним, і чи може компанія досягти подібного рівня виконання.
Види бенчмаркінгу
| Вид бенчмаркінгу | Визначення | Використання | Складнощі при використанні |
| Внутрішній | Порівняння методів здійснення подібних дій у межах організації. Спроба знайти в межах організації подібну, найбільш успішно виконувану дію | Перед проведенням зовнішнього бенчмаркінгу | Необхідність сильної теоретичної підготовки. Необхідність створення власної стратегії внутрішнього обміну інформацією |
| Конкурентний | Порівняння власних методів здійснення яких-небудь видів діяльності з методами здійснення подібних дій конкурентами | При співробітництві обміні інформацією з безпосереднім конкурентом, так і без нього | Одержання надійної інформації, необхідної для аналізу |
| Спільний (асоціативний)* | Укладання угоди про обмін інформацією в межах закритої групи між кількома організаціями, що є або не є конкурентами (бенчмаркінговий альянс). | При достатньо високих стандартах імовірних (чи попередньо відібраних) партнерів | Одержання інформації тільки щодо членів групи, які не обов'язково використовують "кращу" практику |
| Процесний | Вивчення практики ведення бізнес-проце- сів в організаціях, що не є прямими конкурентами, але мають подібні основні біз- нес-процеси | Постійне відстежування і впровадження кращих практик ведення бізнесу | Обов'язковий творчий підхід |
| Вид бенчмаркінгу | Визначення | Використання | Складнощі при використанні |
| Стратегічний | Оцінка альтернатив, реалізація стратегій і підвищення продуктивності на основі вивчення успішних стратегій підпри- ємств-партнерів | Постійне відстежування і впровадження кращих практик ведення бізнесу | Обов'язковий творчий підхід |
* Найуспішніше використання цього виду бенчмаркінгу досягається за допомогою приєднання до однієї із всесвітніх бенчмаркінгових асоціацій, наприклад, через Всесвітню мережу бенчмаркінгу (GBN) (www.globalbench- marking.org), яка об'єднує 25000 організацій у 18 країнах світу. На сервері надається можливість обрати з наявного архіву аналоги власного бізнесу чи процесів і систем для визначення стандартів та контрольних точок порівняння, також пропонується багато успішних прикладів бенчмаркінгу.
3. Зниження уваги до обслуговування і задоволення клієнта. Скорочення витрат на забезпечення якості продукції часто супроводжується зниженням уваги до клієнта (наприклад, післяпродажного обслуговування), внаслідок чого клієнти відвертаються. Щоб уникнути цієї помилки, при здійсненні бенчмаркінгу доцільно використовувати "balanced scorecard" (комплексну систему індикаторів бізнесу).
4. Процес бенчмаркінгу занадто великий і комплексний, щоб бути керованим. Процес — це група завдань. Група процесів — система. Слід уникати застосування бенчмаркінгу щодо всієї системи — це дуже дорого і забере багато часу. Краще вибрати один або декілька процесів, що становлять певну частину системи, спочатку опрацювати їх, а потім перейти до наступної частини системи.Завдання, що мають занадто розмиті межі і формулювання. Наприклад, комунікації між службовцями всередині організації — одне з "найслизькіших" понять, що найчастіше обираються для бенчмаркінгу. Краще вибрати для бенчмаркінгу об'єкт, що піддається чіткому вимірюванню, має відповідальних осіб, наприклад, процес розподілу службових обов'язків всередині організації.
5. Відсутність основи для проведення бенчмаркінгу. Ця помилка виникає, якщо пошук партнерів й інформації про них розпочатий раніше, ніж цілком проаналізовано власний процес. Бенчмаркінг передбачає, що власний процес і його параметри точно відомі.
6. Недостатньо повне дослідження партнера з бенчмаркінгу. Важливо ні його, ні свій час не витрачати марно. За правилами поведінки партнерів з бенчмаркінгу ніколи не можна просити ту інформацію або відповідь на питання, на яку можна відповісти самостійно, наприклад, вивчаючи літературу, статистичну інформацію і т.д.
Розрізняють три фази бенчмаркінгу:
1. Підготовча. На цій стадії здійснюють вибір об'єкта бенчмаркінгу та порівняльних аналогів; визначають оціночні показники (наприклад, собівартість, затрати часу, частка браку); збирають необхідну для аналізу інформацію. Бажано, щоб порівняльних аналогів було якомога менше, адже зі зростанням їх кількості витрати на бенчмаркінг підвищуються, а результати стають дедалі більш поверховими.
2. Аналіз. У ході аналітичної фази бенчмаркінгу на основі порівняння з підприємством-партнером виявляються недоліки (слабкі місця) в об'єктах бенчмаркінгу та ідентифікуються причини їх виникнення. Критерієм оцінки процесів, функцій, методів чи виробничих процесів є показники їх продуктивності.
3. Впровадження. На цій стадії проводиться робота з реалізації результатів аналізу в практичній діяльності підприємства. Основний акцент ставиться на розробці стратегії і тактики нейтралізації виявлених у ході бенчмаркінгу слабких місць на підприємстві.
Оскільки ринок є системою, яка постійно та динамічно розвивається, підприємства для забезпечення своєї конкурентоспроможності повинні проводити перманентний бенчмаркінг, щоб на цій основі забезпечити виявлення та впровадження кращих рішень у виробництво.
Теми для поглибленого вивчення
3. Канбан: система, сигнал, картка.
4. Управління запасами в системах МРП І та МРП II.
5. Оптимізовані виробничі технології ОРТ.
6. Системи планування розподілу продукції DRP.
7. Застосування систем зв'язку та навігації в діяльності транспортно- логістичних компаній.
8. Логістичний аутсорсинг в Україні.
9. Характеристики діяльності PL-провайдерів.
10. Основні задачі фліт-менеджменту.
11. Системи фліт-моніторингу.
12. Види бенчмаркінгової діяльності.
Питання для самоперевірки до розділу
1. Що є метою логістики на транспорті?
2. Які ідеї покладено в основу концепції JIT?
3. В чому полягає суть системи Канбан?
4. Як працює інформаційна підсистема системи Канбан?
5. Які особливості функціонування систем МРП?
6. Які розміри запасів підтримує система МРП І?
7. Коли ефективно застосовувати систему МРП І?
8. В чому проявляються переваги МРП II над МРП І?
9. Яка роль інформаційно-навігаційних систем у логістиці?
10. Як використовуються супутникові технології транспортно - логістичними компаніями?
13. В чому полягає суть аутсорсингу?
14. Які функції виконують логістичні посередники, 3PL-, 4PL- провайдери?
15. Як працює система GPS-моніторингу?
16. З якою метою впроваджують бенчмаркінг?
17. Які основні помилки допускають компанії при використанні бенчмаркінгового підходу?
Дата добавления: 2022-01-22; просмотров: 8; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!