Управление маркетингом в организации

Разработка стратегии маркетинга

Маркетинг – плановый процесс. Маркетинговое планирование базируется на стратегии организации, которая основывается на результатах маркетингового исследования и необходимости достижения поставленных целей. Стратегия маркетинга – это комплекс базовых решений и принципов, вытекающих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей и направленных на достижение генеральной цели организации.

Существует множество вариантов стратегического выбора. Одной из распространенных стратегий маркетинга является стратегия роста фирмы. Она имеет два направления: интенсивного роста за счет приемов агрессивного маркетинга – захвата новых позиций на рынке в результате осуществления инновационной политики и политики совершенствования методов сбыта. И интеграционного роста – установления мягкого и жесткого контроля над поставщиками (регрессивная интеграция), дистрибьютерами (прогрессивная интеграция), конкурентами (горизонтальная интеграция).

Большинство организаций придерживаются сегментационной стратегии, т.е. концентрируют свои усилия на одном или нескольких сегментах рынка. Это позволяет выдвинуть некоторые приоритеты (новый товар, формы торговли и др.) и сконцентрировать на них свои усилия, избегая распыления средств. Сегментация сочетается со стратегией диверсификации, которая открывает перед фирмой возможность маневра, наиболее эффективного использования накопленного потенциала. Диверсификация – отказ от доминанты одного продукта в производстве и продаже (или одной формы распределения) и переход на широкую номенклатуру товаров (множественность форм распределения). Следует выделить следующие виды стратегии диверсификации:

- стратегия вертикальной интеграции – присоединение к фирме других компаний – поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов или сбытовых услуг, обеспечивающих головной фирме более эффективное производство традиционной продукции,

- стратегия горизонтальной интеграции – присоединение или создание структур, производящих новые, не характерные для головной фирмы товары.

Ориентация на диверсификацию производства и торговли ведет к образованию сложных комплексов, имеющих целью извлечение выгоды от комбинации различных производств и форм распределения. Отказываясь от принципа концентрации усилий на одном продукте, или канале сбыта, диверсификационная стратегия снижает степень риска непредсказуемости рыночной ситуации, способствует укреплению надежности фирмы и стабильности ее развития. Поэтому диверсификация является одной из наиболее перспективных тенденций в маркетинге. Однако, фирма должна проявлять чувство меры, поскольку чрезмерная и беспорядочная диверсификация ведет к распылению средств и ресурсов и ставит под угрозу состояние финансов фирмы.

Выбор стратегии зависит от размера фирмы. Если крупные фирмы придерживаются стратегии множественной сегментации и ориентируются на ту или иную форму диверсификации, то средние фирмы предпочитают одномерную (двумерную) сегментацию и ориентируются на принцип специализации, а малые фирмы часто выбирают путь симбиоза с крупной фирмой. У средних и малых фирм есть преимущества перед крупными: они более гибки и легче приспосабливаются к колебаниям рынка. Поэтому они охотно принимают концепцию «4Р», состоящую из 4 управленческих элементов: товар, цена, место (т.е. товародвижение, распределение товара), продвижение. Небольшой фирме не обязательно использовать весь комплекс маркетинговых инструментов, она может сосредоточиться на одном или нескольких, имея возможность выбора и комбинации, концентрации на том или ином направлении, на котором фирма располагает преимуществами.

При разработке маркетинговой стратегии решается вопрос о поведении фирмы на рынке. Существует множество вариантов поведения, которые находятся в прямой зависимости от состояния и тенденций развития рынка, а также от производственно-технических и финансовых возможностей самой фирмы. Возможны стратегии:

- атаки , сопряженные с расширением операций на рынке, увеличением своей доли на рынке, дополнительными инвестициями;

- обороны, связанные со стремлением сохранить занятые позиции и отказом от дальнейших инвестиций;

- отступления, смысл которых в сокращении операций на рынке, уходе рынка.

Каждой стратегии соответствует определенная модель поведения (маркетинговая матрица).

Матрица, или стратегическая решетка, образуется по двум признакам (факторам), путем пересечения координат, выражающих количественные или качественные характеристики признаков. В результате пресечения образуются стратегические сектора (поля, квадранты), характеризующие положение фирмы на рынке и позволяющие адекватно выбрать маркетинговую стратегию.

Матричный метод был предложен в 50-е годы американским ученым русского происхождения И. Ансоффом, построившим матрицу возможностей по товарам/рынкам. В матрице в качестве координат использованы характеристики товара и рынка. Общий вид матрицы представлен на рис.10.1.

Товар Рынок	Старый (существующий)	Новый
Старый (существующий)	Глубокое проникновение на рынок	Разработка товара (инновационная)
Новый	Развитие рынка	Диверсификация

Рис 10.1. Матрица «товар-рынок»

В зависимости от комбинации характеристик факторов рекомендовались стратегии:

проникновения на рынок — старый товар на старом рынке;

развития рынка — новый товар на старом рынке;

инновационная — старый товар на новом рынке;

диверсификации — новый товар на новом рынке.

Обобщенная характеристика сочетания признаков, матрицы «товар-рынок», типов избранных стратегий и маркетинговых инструментов, с помощью которых можно достичь желаемого эффекта, представлена на табл.10.1

Таблица 10.1 - Факторы выбора и инструменты осуществления маркетинговой стратегии в соответствии с матрицей «товар-рынок»

Тип рынка	Тип товара	Ситуация на рынке	Цель	Стратегия маркетинга	Инструменты маркетинга
Старый	Старый	Насыщенный слаборазвивающийся	Расширение сбыта	Глубокое проникновение на рынок	Снижение цен; активизация продвижения
Старый	Новый	Насыщенный	Создание нового или модифицированного товара в расчете на прежний сегмент и увеличение емкости рынка	Разработка товара	Улучшение качества, активизация продвижения
Новый	Старый	Развивающийся, слабонасыщенный	Сохранение или увеличение сбыта товаров Расширение рынка	Развитие рынка	Поиск новых сегментов рынка прогрессивные методы товародвижения и продвижения товаров
Новый	Новый	Слабонасыщенный, перспективный	Освоение новых рынков	Диверсификация	Выпуск качественно новых товаров, новые каналы сбыта, активное продвижение

Широко используется матрица БКГ которая считается исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования называемую модель «рост - доля», которая больше известна как модель BCG (BCG является аббревиатурой названия консультационной компании Boston Consulting Group). Основателем компании был Брюс Д.Хандерсон.

Эта модель представляет собой своеобразное отображение позиции конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для изменения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая - для измерения относительной доли продукции компании на рынке рассматриваемого продукта.

Появление модели BCG являлось логическим завершением исследовательской работы, проведенной специалистами консалтинговой компании «Бостон консалтинг групп» рис.

В процессе изучения деятельности различных компаний, производящих 24 основных видов продуктов в семи отраслях промышленности, были выявлены эмпирические данные о том, что при удовлетворении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшается на 10-30%.

Было также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются он ним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной компании перед другой.

В результате проведенной работы с помощью статистически методов были выявлены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объема производства. Таким образом, один из основных факторов конкурентного преимущества — низкие издержки производства — был однозначно связан с объемом производства продукции, а, следовательно, и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктом занимает этот объем.

Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости oт темпов роста рынка и относительной доли фирмы на этом рынке. Темпы роста бизнеса фирмы определяют темп, в котором фирма будет использовать денежную наличность.

Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. Отсюда следует очевидный вывод, что для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления "зрелого" бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода фирмы.

Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса фирмы в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат откладывается значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой в данный момент области бизнеса). На оси абсцисс показаны оценки некоторых конкурентных позиций фирмы в данном бизнесе в виде отношения объема продаж фирмы в данной области бизнеса к объему продаж крупнейшего в данной области конкурента фирмы. В оригинальной версии BCGшкала абсцисс является логарифмической.

Таким образом, модель BCG представляет собой матрицу 2х2 на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли фирмы на соответствующем рынке. Каждая нанесенная на матрицу окружность отражает только одну область бизнеса, характерную для исследуемой фирмы. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка или, иными словами, учитывается не только размер бизнеса у конкретной фирмы, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса фирмы и соответствующего бизнеса ее конкурентов. Иногда на каждой окружности (бизнес-области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области фирмы на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в данной модели это необязательно. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов.

Ось абсцисс, как уже отмечалось, является логарифмической, поэтому обычно коэффициент, характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес-областью, изменяется от 0,1 до 10. Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую — с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0.

Таким образом, модель BCGсостоит из четырех квадрантов:

Высокие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке;

Низкие темпы роста рынка / Низкая относительная доля бизнес-области на рынке;

Высокие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке;

Низкие темпы роста рынка / Высокая относительная доля бизнес-области на рынке.

Каждому из этих квадрантов в модели BCGдаются образные названия: "звезды", "дойные коровы", "вопросительные знаки", "собаки". Очень часто в литературе в связи с такими образными названиями квадрантов можно встретить определение модели BCGкак "Зоопарк BCG" (рис.10.2)

низкая высокая

Относительная доля бизнес-области на рынке (в %)

Рис 10.2. Представление модели BCG для анализа стратегических позиций и планирования.

«Звезды»

К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят фирмам очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвращение последних.

"Дойные коровы"

Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Обычно "дойные коровы" — это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих случаях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в подобную бизнес-область требуется только необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы фирме.

"Вопросительные знаки"

Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежном наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако такие бизнес-области с большим трудом генерируют доход фирмы из-за своей небольшой доли на рынке. Они чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не ее генераторами, и ос таются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. И отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для фирмы, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций "собаки".

"Собаки"

Этобизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг фирмы в направлении увеличения доли рынка обязательно встречает сопротивление доминирующих в этом отрасли конкурентов. Только мастерство менеджера может помочь фирме удерживаться на таких позициях.

При использовании модели BCGочень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю фирмы на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2—3 года, но не более. Относительная доля фирмы на рынке представляет собой логарифм отношения объема продаж фирмы в данной бизнес-области к объему продаж компании-лидера в этом бизнесе. Если же фирма сама является лидером, то рассматривается ее отношение к первой, следующей за ней компании. Если полученный коэффициент превышает единицу, то это подтверждает лидерство фирмы на рынке. В противном случае это будет означать, что какие-то компании имеют в этой бизнес-области большие конкурентные преимущества по сравнению с данной.

Основная аналитическая ценность модели BCGсостоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса фирмы, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения фирмой денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.

Модель BCGпредполагает, что компания должна устанавливать цели:

- касающиеся желаемой доли рынка, на начальной стадии жизненного цикла продукта;

- относящиеся к способам завоевания и удержания своего рынка, — на стадии роста;

- а, касающиеся получения и распределения получаемого дохода, — только на стадии зрелости.

Оптимальной бизнес-стратегией, с точки зрения модели BCG,является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости. Стратегическим средством для этого является балансирование компанией своего бизнес-портфеля путем инвестиций в определенные "звездные" виды деятельности, перевода некоторых "вопросительных знаков" в "звезды", которые в будущем обещают стать "дойными коровами".

Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью BCG, диктуют выбор вполне определенных направлений действий:

- "звезды" должны стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке;

- "вопросительные знаки" должны либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес;

- "дойные коровы" должны стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке;

- "собаки" должны довольствоваться своим положением либо сокращать или ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме.

Матрица БКГ принята за образец многими маркетологами. Она постоянно совершенствуется и видоизменяется. В частности увеличивается число полей, что позволяет давать более дифференцированные рекомендации.

Управление маркетингом в организации

Управление маркетингом представляет собой сложный процесс воздействия субъекта управления, в качестве которого выступает руководство предприятия, на объект управления, в качестве которого выступают процессы и субъекты в системе маркетинга.

Специфика управления маркетингом в организации определяется тем особым местом в системе управления, которое он занимает, будучи, с одной стороны, одной из функций менеджмента, а с другой – особой его функцией, в процессе реализации которой осуществляется непосредственное взаимодействие фирмы с рыночной средой ее деятельности.

Управление маркетингом – важнейшая функциональная часть общей системы управления предприятием, направленная на достижение согласованности внутренних возможностей предприятия с требованиями внешней среды для обеспечения прибыли.

Внутренние возможности предприятия – это его материальный и интеллектуальный потенциал. Внешняя среда – это рыночные условия, потребительский спрос, действия конкурентов, а также регулируемые государством экономические, социальные, политические и другие условия развития.

Управление маркетингом рассматривается в трех направлениях:

- управление деятельностью;

- управление функцией;

- управление спросом.

Маркетинговое управление деятельностью предприятия означает ориентацию на рынок, постоянную готовность к изменениям требований рынка.

Так, особое внимание уделяется совершенствованию как технических, так и особенно потребительских параметров продукции. В ценах учитываются не только собственные издержки производства, но и уровень цен конкурентов, состояние спроса на товары и др. Упаковка изделий все больше рассматривается как активное средство продвижения товаров. В конечном итоге авторитет предприятия на рынке формируется благодаря не столько чисто технологическим достижениям, сколько, главным образом, успехам в удовлетворении потребностей рынка.

Механизмом маркетингового управления предприятием становится развитие коммуникативных связей предприятия с рынком (прямых и обратных). Предприятие не только направляет на рынок товары и получает обратно деньги, но и направляет на рынок и получает обратно информацию. Последняя и составляет основу принятия многих управленческих решений на предприятии: производственных, финансовых, сбытовых, административных и т.д.

Ответственность за принятие маркетинговой концепции управления предприятием несет его высшее руководство. Она реализуется через разработку маркетинговых стратегий на корпоративном уровне.

Управление функцией. «У коммерческого предприятия есть две главные функции: нововведения и маркетинг. Цель бизнеса в том, чтобы с помощью нововведений создать потребителя. А истинный маркетинг состоит в том, чтобы выяснить, удовлетворяют ли все эти нововведения тому, за что покупатели согласны платить свои деньги». (П.Друкер).

Маркетинговая функция – одна из важнейших функций предприятия в условиях его рыночной деятельности. Она теснейшим образом связана с производственной, снабженческо-сбытовой, финансовой, административной и другими функциями предприятия.

Так, совместно с производством маркетинг решает вопросы выпуска продукции необходимого качества и в нужном количестве с учетом себестоимости и в соответствии с требованиями рынка. Совместно с финансами маркетинг обеспечивает оптимальное использование финансовых средств для получения прибыли. Продукция не приносит предприятию дохода, пока она не продана и не оплачена, поэтому своевременное доведение товара до потребителя решается совместными усилиями маркетинга и сбыта. Наконец, административное управление вместе с маркетингом определяет кадровую политику предприятия с точки зрения количества и, главное, квалификации работников, способных лучше реализовывать возможности потенциала предприятия в соответствии с рыночными требованиями. Т. о. маркетинг – это приведение всех ресурсов предприятия в соответствие с требованиями и возможностями рынка для получения прибыли. Предприятие должно производить такую продукцию, которая может быть рентабильно реализована.

Механизм выполнения маркетингом своих функций основывается на разработке маркетинговой системы как части управленческой системы предприятия, включающей:

- организацию,

- планирование,

- исследования,

- контроль.

Рассмотренные выше направления отражают маркетинговую философию и маркетинговую организацию в управлении предприятием. Управлять маркетингом означает «делать рынок», «делать спрос».

Организационное оформление комплекса маркетинга происходит в рамках единого процесса управления организацией, подчинено общей логике ее развития и основано на решениях, принимаемых в ходе выработки стратегии развития фирмы в целом.

Можно выделить три основных принципиальных подхода к организации фирменного маркетинга.

1. Фирма не проводит собственные маркетинговые работы. В этом случае она ориентируется на рынке, выбирая ассортимент, определяя объем выпускаемой продукции, устанавливая цены и т.п. на основе слежения за действиями фирмы-лидера. Такой способ самоорганизации деятельности характерен для мелких фирм, работающих в непосредственном взаимодействии с крупными предприятиями. Данный способ решения задач фирменного маркетинга позволяет сэкономить на издержках, однако повышает риск бизнеса, поскольку на фоне общей зависимости от рыночной конъюнктуры создает дополнительный риск, связанный с обоснованностью решений фирмы-лидера, которая может совершать ошибки.

2. Фирма ведет собственные маркетинговые исследования, однако не создает собственной службы. В этом случае выполнение функций маркетинга распределено по различным подразделениям предприятия: например, исследование конкурентов ведет производственная служба, изучением потребителей занимается отдел сбыта, рекламные мероприятия проводит отдел научно-технической информации и т.д. В каждом отдельном случае схема распределения функций будет своя в зависимости от структуры организации, особенностей рынка, ассортимента, выбранной стратегии развития, целей фирменного маркетинга и т.д. При таком подходе фирма, как правило, реализует не все функции комплекса маркетинга, а только наиболее значимую и доступную для нее часть.

3. Организация ведет свой фирменный маркетинг в полном объеме, т.е. постоянно выполняет весь комплекс работ. Для этого создается соответствующая целям и задачам фирменного маркетинга организационная структура, выбор которой зависит от многих факторов, о которых говорилось выше (конъюнктура рынка, особенности товара, широта ассортимента, его динамичность, финансовые возможности и т.п.) Кроме того, большое значение имеет опыт работы, наличие необходимого потенциала, в том числе кадрового, информационного и т.д., определенных традиций, внутрифирменная культура и т.п.

В рамках управления маркетингом в фирме помимо его организации реализуются и такие функции управления, как планирование, анализ, учет и контроль.

План маркетинга – это схема маркетинговой деятельности на определенную перспективу, обладающая своей структурой и иерархией, координирующая рыночную деятельность всех подразделений фирмы. Это документ, описывающий маркетинговые действия на определенную перспективу, увязывающий потенциал фирмы с конкретными задачами маркетинга и направленный на достижение цели организации.

План маркетинга является составляющей бизнес-плана и должен быть с ним увязан. Малые фирмы часто вообще не составляют планов, ограничиваясь выдвижением целей своей деятельности. План маркетинга увязывается с хозяйственным портфелем фирмы, в частности с портфелем заказов. Программа разработки товара органично входит в план маркетинга. Планом предусматривается раздел «Опасности и возможности», включающий прогнозные оценки вариантов ситуаций, которые могут возникнуть на рынке. На основе плана разрабатывается конкретная программа маркетинговых действий, разделы которой доводятся до каждого исполнителя. В план маркетинга включаются конкретные цифры по каждому из ведущих показателей плана. К основным показателям плана маркетинга относятся: доля рынка, объем и структура сбыта (продажи) товара (товарооборота), цены, количество и состав дистрибьютеров и клиентов, инвестиции и срок окупаемости, издержки, валовая и чистая прибыль, рентабильность и др.

Составление плана осуществляется по следующему алгоритму:

1. ситуационный анализ, включающий моделирование и прогнозирование рыночных процессов и завершающийся выдвижением целей;

2. маркетинговый синтез, включающий оценку выдвинутых целей и завершающийся принятием решений;

3. стратегическое планирование;

4. тактическое планирование;

5. программа маркетинга;

6. Разработка бюджета маркетинга, т.е. определение совокупных расходов на осуществление маркетинговой деятельности. Бюджет маркетинга разрабатывается в целом по фирме и по каждому маркетинговому подразделению.

Существуют три подхода к маркетинговому планированию:

1. снизу вверх, когда каждое подразделение маркетинговой службы самостоятельно разрабатывает план, а руководство сводит и координирует соответствующие разделы;

2. сверху вниз, когда план разрабатывается централизованно и направляется конкретным исполнителям;

3. цели – вниз, план – наверх, когда руководство разрабатывает и доводит до исполнителей только стратегические установки и глобальные цели, а исполнители самостоятельно готовят плановые мероприятия.

Учет, анализ и контроль в маркетинге имеют ту же цель, что и реализация указанных функций управления применительно к любому виду деятельности, т.е. они должны адекватно и своевременно показать:

- насколько полно и эффективно реализуется запланированное;

- насколько оправдались прогнозы и оказались обоснованными плановые решения;

- нуждаются ли планы в корректировке или, возможно, в радикальном изменении;

- что, когда и кем должно быть в этой связи сделано.

Выделяются следующие составляющие анализа плана маркетинга в фирме:

- анализ и контроль выполнения конкретных маркетинговых заданий и планов;

- анализ и контроль выполнения основных показателей эффективности действий фирмы (рентабильность, прибыльность, объем продаж и др.) по товарам, товарным группам, рынкам, территориям, каналам сбыта и т.д.)

- анализ эффективности фирменного маркетинга в целом.

Последнее направление анализа и контроля называется маркетинговой ревизией.

Ревизия маркетинга – сложная задача, требующая отработанной методики, достоверной информационной базы, специалистов, способных качественно и объективно провести данное мероприятие.

Осуществление концепции маркетинга на предприятии требует создания такой определенной структуры, которая позволила бы реализовать эту концепцию. В настоящее время без системы маркетинговых служб, обеспечивающих проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к свойствам и качеству товара, тенденций этих требований под влиянием изменяющихся условий жизни, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе. Конечной целью функционирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы как производители, так и потребители продукции.

Выбор оптимальной структуры службы маркетинга целесообразно производить, помимо иных факторов, в зависимости от размера предприятия. Ниже приведены примерные схемы организационных структур управления маркетингом.

1. Если фирма производит узкий ассортимент продукции (1–2 вида) и реализует ее во многих странах, то целесообразнее организовать департамент маркетинга по региональному признаку. При этом каждое подразделение должно осуществлять необходимый набор функций и подфункций маркетинга (рис.11.1).

Рис. 11.1. Организационная структура управления службой маркетинга для производителей узкого ассортимента

2. В том случае, если фирма производит широкий ассортимент товарной продукции, а реализует ее на небольшом количестве рынков, департамент маркетинга лучше организовывать по товарному признаку. Естественно каждое подразделение организует необходимую маркетинговую деятельность в полном объеме (рис. 11.2).

Рис. 11.2. Организационная структура управления службой маркетинга для производителей широкого ассортимента

3. Крупные компании, производящие разнообразную продукцию, реализуемую в различных регионах, создают, как правило, маркетинговую службу по функциональному признаку (табл. 11.3)

Рис. 11.3. Организационная структура управления службой маркетинга для крупных предприятий

Помимо рассмотренных подходов к организации управления маркетингом, можно выделить еще два типа структур управления, носящих достаточно универсальный характер и применяемых при организации управления различными видами производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в том числе маркетингом. Имеются в виду управление по проекту и матричная организационная структура управления.

4. Управление по проекту

По мере того как организация и потребители придавали все большее значение конечным результатам, т. е. конечному продукту с высокими потребительскими свойствами, все более очевидной становилась необходимость наделения какого-либо лица полномочиями и ответственностью за получение этих конечных результатов. Этого можно достичь с помощью традиционной структуризации по ассортиментам продуктов в рамках функционально-продуктовой оргструктуры управления. Если в рамках последней оргструктуры ответственного за маркетинг определенного товара наделить широкими полномочиями, подчинив ему временно всех сотрудников из линейных и функциональных подразделений, занятых разработкой, внедрением, производством, послепродажным обслуживанием, реализацией других функций маркетинга, то получим оргструктуру управления проектом по выпуску и маркетингу определенного товара.

Но по ряду причин управление на основе только проекта зачастую оказывается невозможным. Не всегда можно обеспечить полную занятость персонала. Кроме того, сравнительно невелика может быть и продолжительность осуществления проекта. Персонал, и в первую очередь высококвалифицированный, не потерпит неопределенности, вызываемой частыми организационными изменениями. Далее, специалисты обычно предпочитают быть организационно объединенными в группы на профессиональной основе. Они более свободно себя чувствуют, работая в кругу коллег, и считают, что принадлежность к такого рода группам лучше отвечает интересам их профессиональной репутации и служебного роста, нежели объединение на основе проекта.

Часто руководители проектов не обладают полномочиями, достаточными для оказания реального воздействия на деятельность функциональных подразделений. В этих случаях они выступают лишь в качестве своего рода аккумулятора информации о том, как обстоит дело с вверенными им проектами, докладывая вышестоящему руководителю о серьезных отклонениях от плана. Возможно возникновение ситуации, когда руководитель проекта не имеет достаточных полномочий, а должен отвечать за конечные результаты. Неудивительна поэтому и высокая текучесть управленческих кадров, работающих на подобных должностях.

Указанные недостатки в существенной мере преодолеваются в оргструктурах управления матричного типа.

Суть отношений при формировании матричных оргструктур управления отражена на рисунке 11.4.

Рис.11.4. Матричная система управления

Руководителю программы по освоению рынка определенной продукции передаются от высшего руководителя предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий, составляющих программу. Руководителю маркетинговой программы временно подчиняются сотрудники подразделения занимающихся разработкой и доведением до производства соответствующего продукта. При этом, чтобы ограничить сферу контроля руководителя программы и не разрушать сложившихся отношений в существующей линейно-функциональной структуре предприятия, вводится институт ответственных исполнителей программных мероприятий. Этот статус приобретают руководители подразделений и групп, выполняющих самостоятельные задания по программе. Ответственные исполнители находятся в двойном подчинении. По вопросам содержания, сроков исполнения и результатов соответствующих заданий и мероприятий они подотчетны руководителю программы. По всем остальным вопросам своей деятельности они подчиняются постоянным руководителям согласно действующей иерархии. Применительно к программам, направленным на выход на определенный рынок с определенной продукцией, таких ответственных исполнителей целесообразно назначать только в научно-исследовательских, проектных, конструкторских, экспериментальных, производственных и других подразделениях, непосредственно занятых созданием и внедрением в производство новой продукции, там, где решением этих вопросов занимаются отдельные группы специалистов. Для решения непосредственно маркетинговых проблем в разрезе отдельных функций маркетинга, когда, как правило, этими вопросами в рамках определенных программ занимаются отдельные специалисты (а не группы специалистов), вводить институт ответственных исполнителей нецелесообразно.

Когда одновременно разрабатывается несколько программ, то для общего руководства всей программной деятельностью (выработка единой научно-технической и экономической политики, распределение ресурсов между программами и т. п.) может вводиться должность руководителя центра управления маркетинговыми программами. Тогда ему непосредственно подчиняются руководители отдельных программ.

Важной частью управления маркетингом является регламентация этой деятельности, т. е. четкое распределение прав и обязанностей сотрудников, занятых в сфере маркетинга, а этой связи, по-видимому, целесообразно рассмотреть возможные модели должностных инструкций руководителя маркетингового департамента, а также специалистов, отвечающих за работу по исследованию рынка и внутренней среды фирмы

Дата добавления: 2022-01-22; просмотров: 42; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

Мы поможем в написании ваших работ!