Сильные и слабые стороны организации
УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ
СЕВАСТОПОЛЬСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ ЭКОНОМИКИ И
ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
Утверждаю:
Декан СФ Э и ИТ
Заболотний В. Н.
«__» _________2013 г.
_________
Лекция № 6
Дисциплина: «Стратегия предприятия»
Тема: «Анализ стратегического потенциала предприятия»
Вступление (10 мин)
Основные вопросы
1. Анализ сильных и слабых сторон предприятия (20 мин)
2. Оценка конкурентной силы предприятия (40 мин)
Заключение (10 мин)
Вопросы для самоконтроля
1. Что является основной целью анализа внутренней среды предприятия?
2. На основании каких критериев определяется стратегическая позиция?
3. Дайте характеристику основным элементам внешней и внутренней сегментации стратегической позиции предприятия.
4. Можно ли осваивать новую стратегию, ориентируясь на существующий стратегический потенциал предприятия?
5. На основании каких показателей можно определить «конкурентную силу» предприятия?
6. Какие рекомендации относительно стратегии можно сейчас предложить для предприятий машиностроения и пищевой промышленности Украины, исходя из СВОТ - анализа?
Литература:
Основная:
1. Мізюк Б.М. Стратегічне управління: Підручник. – 2-ге вид., переробл. і доповн. - Львів: Магнолія плюс, 2006.
2. Стратегия предприятия и стратегический менеджмент: Учеб пособие / Ю.В. Соболев, В.Л. Дикань, А.Г. Дейнека, Л.А. Позднякова. – Х.: ООО «Олант», 2002.
|
|
|
Дополнительная:
3. Стратегія підприємства та стратегічний менеджмент: Навч. посібник / Ю.В. Соболев, В.Л. Дикань, О.Г. Дейнека, Л.О. Позднякова. – Х.: ТОВ «Олант», 2002.
4. Фатхутдинов А. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Дело, 2001
5. Ковтун О.І. Стратегія підприємства: Навч. посібник, - Львів: «Новий світ-2000», 2005.
8. http://www.kr-referat.narod.ru/rab/1700mened/1770.htm
9. http://menzo.ucoz.ru/load/strategicheskij_potencial_organizacii/1-1-0-57
Севастополь, 2013 г
ВВЕДЕНИЕ
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
|
|
|
Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов [1]. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.
Рассмотрение соответствия системы управления деятельностью и самой деятельности применительно к организации не как ей уже имманентное свойство или параметр, но как только возможно присущее ей - является в настоящее время одним из концептуальных стратегических построений в теории управления фирмы.
|
|
|
Стратегический аспект проблемы основывается на том, что прежде всего необходимо предусмотреть возможные кризисные влияния, частично их оценить и исследовать направления нейтрализации такого давления, как относительно экономики государства в целом, так и отдельной организации, как соотношение ресурсов на входе и ресурсов на выходе ее деятельности.
Вопрос 1. Анализ сильных и слабых сторон предприятия
Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Срезы внутренней среды
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:
· взаимодействие менеджеров и рабочих;
· наем, обучение и продвижение кадров;
· оценка результатов труда и стимулирование;
|
|
|
· создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
Организационный срез включает:
· коммуникационные процессы;
· организационные структуры;
· нормы, правила, процедуры;
· распределение прав и ответственности;
· иерархию подчинения.
В производственный срез входят:
· изготовление продукта;
· снабжение и ведение складского хозяйства;
· обслуживание технологического парка;
· осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:
· стратегия продукта, стратегия ценообразования;
· стратегия продвижения продукта на рынке;
· выбор рынков сбыта и система распределения.
Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:
· поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;
· создание инвестиционных возможностей и т.п.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению [3].
Сильные и слабые стороны организации
Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.
Томпсон А.А. и Стрикленд А.Д. предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.
Сильные стороны:
· выдающаяся компетентность;
· адекватные финансовые ресурсы;
· высокая квалификация;
· хорошая репутация у покупателей;
· известный лидер рынка;
· изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
· возможность получения экономии от роста объема производства;
· защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
· подходящая технология;
· преимущество в области издержек;
· преимущество в области конкуренции;
· наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
· проверенный временем менеджмент.
Слабые стороны:
· нет ясных стратегических направлений;
· ухудшающаяся конкурентная позиция;
· устаревшее оборудование;
· более низкая прибыльность потому, что …;
· недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
· отсутствие некоторых типов ключевой квалификации компетентности;
· плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
· трудности в решении внутренних производственных проблем;
· уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
· отставание в области исследований и разработок;
· очень узкая производственная линия;
· слабое представление о рынке;
· конкурентные недостатки;
· ниже среднего маркетинговые способности;
· неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности:
· выход на новые рынки или сегменты рынка;
· расширение производственной линии;
· увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
· добавление сопутствующих продуктов;
· вертикальная интеграция;
· возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
· ускорение роста рынка.
Угрозы:
· возможность появления новых конкурентов;
· рост продаж замещающего продукта;
· замедление роста рынка;
· неблагоприятная политика правительства;
· возрастание конкурентной силы покупателей и поставщиков;
· изменение потребностей и вкуса покупателей;
· неблагоприятные демографические изменения.
Организация может дополнить список теми характеристиками внешней и внутренней среды, отражающими конкурентную ситуацию, в которой она находится [9].
Ниже приведен набор факторов, и ключевых вопросов для их анализа в сфере производства (табл. 1).
Таблица 1
Анализ сильных и слабых сторон предприятия в сфере производства
| Факторы | Вопросы для анализа | |
| 1 | 2 | |
| 1. | Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками | Соответствуют ли производственные мощности современным требованиям? |
| 2. | Система контроля запасов, оборот запасов | Насколько эффективно используются производства? |
| 3. | Местонахождение производства | Существуют ли возможности для |
| 4. | Экономия от масштаба производства | расширения производственной базы? Какова отдача от исследований и разработок? Приводят ли НИР |
| 5. | Эффективность использования мощностей, прогрессивность оборудования | |
| 6. | Степень вертикальной интеграции, чистая продукция, прибыль | |
| 7. | Контроль за процессом приготовления продукта | к созданию принципиально новых продуктов? |
| 8. | Закупка | |
| 9. | Исследование и разработка, инновации | |
| 10. | Патенты, торговые марки и аналогичные формы защиты товаров | |
| 11. | Величина издержек |
Метод СВОТ
Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рис.1) [3].
Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
Структура матрицы SWOT-анализа представлена на рисунке 1.
Рис.1. Матрица СВОТ
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу [3].
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.
Дата добавления: 2022-01-22; просмотров: 23; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!