Регулирование кредитных отношений
Различается три формы кредита: денежный, товарный и коммерческий.
Основным документом, регулирующим кредитную сделку, является кредитный договор, который по мере развития общественных отношений и требований рынка постоянно модифицируется. Однако принципы кредитования остаются неизменными: возвратность, возмездность, срочность, целевое назначение и обеспечение.
Согласно ст. 819 ГК РФ банк или иная кредитная организация (кредитор) обязуются по кредитному договору предоставить денежные средства (кредит), а заемщик обязуется возвратить полученную денежную сумму и уплатить проценты на нее. Кредитный договор должен быть заключен в письменной форме (ст. 820 ГК РФ), иначе он недействителен.
Управление дебиторской задолженностью
Управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. При этом для кризисных предприятий важна не столько сама предположительность оборота дебиторской задолженности, столько то, чтобы она не оказалась длительнее оборота кредиторской задолженности.
Управление дебиторской задолженностью предполагает отбор покупателей, если у кризисного предприятия есть возможность выбора. Критерии отбора – платежеспособность контрагента и соблюдение им платежной дисциплины. Однако гораздо более реальным рычагом является определение условий оплаты продукции (работ, услуг).
|
|
|
Управление дебиторской задолженностью включает группировку долгов по «возрасту» и степени уверенности в их погашении. Балансовая группировка предполагает выделение двух групп: долги, которые могут быть погашены в течение 12 месяцев, и долги, которые будут погашены в срок более 12 месяцев. По степени надежности дебиторскую задолженность следует разделить на 3 группы: надежные долги, сомнительные долги и безнадежные долги.
Для управления дебиторской задолженностью финансовая служба должна рассчитывать значения так называемых дебиторских коэффициентов и сравнивать их с нормативными или оптимальными для данного предприятия величинами (коэффициент погашаемости дебиторской задолженности, коэффициент оборота счетов к получению, коэффициент длительности периода обращения дебиторской задолженности).
Реструктуризация предприятия
Реструктуризация – глубокое преобразование структуры производства и организации управления в масштабах предприятия, компании, фирмы или целой отрасли, экономики страны; структурная перестройка.
Цель полного технического, экономического и финансового реструктурирования – повышение эффективности работы предприятий. В практике реструктуризации российских предприятий используются такие инструменты, как выделение отдельных подразделений в качестве независимых производственных единиц и передача им функций самостоятельного управления, слияние с другими предприятиями или даже полная ликвидация.
|
|
|
Выбор и обоснование организационной структуры фирмы.
Обычно при выборе организационной структуры руководство компании должно принять пять основных сложных решений, которые в значительной мере влияют на эффективность компании. Эти решения относятся к выбору определяющих параметров организационной структуры.
Определяющие параметры организационной структуры
Разделение труда
Выбор способа деления на подразделения (выбор типа структуры)
Норма управляемости (количество подчиненных на менеджера)
Глубина делегирования полномочий (степень децентрализации)
Координационный механизм.
Сложность принятия этих 5 решений состоит в том, что необходимо найти наиболее оптимальное значение параметров.
Каждый параметр имеет предельные проивоположные друг другу значения.
Например, полная централизация власти представляет собой авторитарное управление, а полная децентрализация власти представляет собой либеральное управление, граничащее с «анархией». Понятно, что крайние значения не приемлемы при средних условиях. Таким образом, при выборе значения этого параметра необходимо найти оптимальное значение, которое обеспечит наибольшую эффективность конкретной компании и в конкретных условиях.
То есть не существует идеальной для всех универсальной организационной структуры. Более того, в меняющейся обстановке грамотный руководитель по необходимости может изменять этот параметр (другие изменять сложнее).
Например, в критических ситуациях предпочтительней авторитарное управление, потому что кто-то должен взять на себя ответственность и принимать оперативные решения.
Разделение труда сыграло огромную позитивную роль в развитии человечества. Оно привело к увеличению производительности и научно-техническому прогрессу. Для компании разделение труда означает повышение уровня специализации и, как следствие, повышение профессионализма.
Но в то же время излишнее разделение труда приводит к индивидуализации работников и ограничению социальных связей, усложнению координации работы отдельных структурных единиц, потере творческой составляющей (монотонная однородная работа!) и, как следствие, к потере мотивации.
Норма управляемости представляет собой количество подчиненных на одного начальника. Высокая норма управляемости хороша тем, что обеспечивает меньшие затраты на оплату дорогого управленческого персонала, а снижение этого параметра повышает эффективность управления. Выбор оптимального значения зависит от характера работ, выполняемых подчиненными (сложный или простой, у всех одинаковый или отличающийся, творческий или монотонный, в едином пространстве или с большим географическим разбросом).
Децентрализация власти уменьшает количество уровней в иерархии, дает больше полномочий менеджерам всех уровней, повышает гибкость и адаптивность, равномерно распределяет ответственность между работниками. В то же время децентрализация повышает издержки на координацию, увеличивает вероятность ошибок (соответственно убытков), а равномерное распределение ответственности между людьми может привести вообще к состоянию "безответственности" на некоторых участках производства.
Таким образом, задача по построению организационной структуры имеет много переменных, что усложняет поиск оптимального решения.
|
|
|
|
|
|
Существует всего несколько основных типов организационных структур:
функциональная,
дивизиональная,
комбинированная
матричная.
И выбор из этого ограниченного набора не так прост.
Функциональная структура дешевле и более подконтрольна.
Дивизиональная структура более гибкая, адаптивная, но при этом менее подконтрольная и более затратная.
18. Современный подход к стимулированию работников предприятия. Содержание понятия "кадровые инвестиции".
К системе мотивации персонала в организации выделяют компенсационные и некомпенсационные компоненты, влияющие на повышение мотивации сотрудников. В подсистему компенсаций входят все вознаграждения, которые можно классифицировать как монетарную и натуральную оплату. К монетарной оплате относят все денежные и эквивалентные денежным (например чеки, кредитные карты) формы оплаты. Натуральная оплата – это товары и услуги, которые используют вместо денег. Все иные вознаграждения образуют некомпенсационную систему.
К измерениям компенсационной системы Р.И. Хендерсон относит:
1. Плату за работу и производительность.
2. Продолжение выплат при нетрудоспособности.
3. Отсроченный доход.
4. Охрану здоровья от несчастного случая и пр.
5. Плату за нерабочее время.
6. Продолжение выплат при утрате работы.
7. Продолжение выплат на супруга (семью).
8. Оплата, эквивалентная доходу.
К измерениям некомпенсационной системы относятся:
1. Повышение чувства собственного достоинства и удовлетворения от работы.
2. Улучшении физического здоровья, интеллектуальный рост и эмоциональное совершенствование.
3. Поощрение конструктивных социальных взаимосвязей с коллегами по работе.
4. Конструирование заданий, требующих адекватного внимания и усилий.
5. Предоставление достаточных ресурсов для выполнения порученных работ.
6. Гарантия достаточности контроля задания с целью удовлетворения личных запросов.
7. Предложение поддерживающего лидерства и менеджмента.
Повышение мотивации сотрудников является одной из самых сложных задач менеджмента компании. Поэтому внедрение системы мотивации персонала организации – это сложный и длительный проект, требующий существенных временных и финансовых вложений. Результатом внедрения системы мотивации персонала, поддерживающей достижение целей бизнеса, является существенный рост финансовых показателей компании (выручка, прибыль), выход на новый уровень клиентов, а также качественное изменение персонала организации.
Основные этапы внедрения системы мотивации персонала в организации:
1. прояснение целей бизнеса,
2. формирование рабочей группы,
3. формирование плана разработки и внедрения системы мотивации,
4. презентация плана топ-менеджерам, его утверждение,
5. создание системы фиксированного вознаграждения (тарифная сетка, система грейдов и пр.),
6. создание системы премирования,
7. создание некомпенсационной системы мотивации,
8. подготовка регламентирующих документов,
9. презентация системы руководителям и сотрудникам,
10. внедрение системы в тестовом режиме, внесение необходимых корректировок,
11. внедрение системы мотивации в компании,
12. мониторинг результатов, внесение изменений.
КАДРОВЫЕ ИНВЕСТИЦИИ - затраты организации в денежном выражении на персонал и его развитие. К. и. рассматриваются в передовых компаниях мира как наиболее выгодные, т. к. быстро окупаются. Эффективность деятельности служб управления персоналом организации оценивают по сроку окупаемости расходов, вложенных в персонал.
Дата добавления: 2021-12-10; просмотров: 18; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!