Рожденный ползать, или Из угледобытчика в авиастроители

Когда избыток хуже, чем дефицит

HR-отдел получил директиву от головного офиса срочно найти для работы в отеле порядка 100 человек на различные позиции на летний период. Поскольку времени на традиционные поиски было мало, было решено бросить клич через социальные сети. Каково же было изумление рекрутеров, когда буквально в течение недели на них обрушилось более 60 тысяч резюме. Их все за лето даже прочитать невозможно! Ведь в отделе работает всего три человека. А удалить всю эту кучу резюме, не читая, нельзя – а вдруг там есть перспективные потенциальные кандидаты на постоянную работу, которых компания очень хотела бы видеть у себя. Перед отделом персонала встала дилемма – выбросить нельзя, но и целыми днями сидеть и читать резюме невозможно, другую работу никто не отменял. Что делать?

Кейс «Финансы для нефинансистов»

Генеральный директор компании Виктор Валентинович поручил Марии Стольниковой, HR-менеджеру, найти нового финансового директора на место уволившегося. У них был договор с двумя кадровыми агентствами, которые предложили одного и того же кандидата из конкурирующей компании. Подивившись такой солидарности, Мария решила самостоятельно выяснить, что за ценного кадра ей нашли, и пошла за информацией в интернет. Найденные данные ее совсем не порадовали: оказалось, что кандидат увлекается тяжелым роком, подрабатывает в джаз-банде, и каждый вечер дает в каком-то подвале платные концерты. HR - менеджер насторожилась.

Но генеральный директор, проведя собеседование с кандидатом, попал под обаяние его артистической натуры и теперь хочет видеть на позиции финансового директора только его. Кандидат тоже согласен перейти к нам в компанию. Но он выдвинул некоторые условия. Во-первых, попросил себе зарплату, почти как у генерального директора, во-вторых, потребовал себе еще один дополнительный выходной, поскольку читает в этот день лекции в вузе и бросать это занятие не хочет.

Мария созвонилась с его бывшими работодателями (конкурентами), чтобы получит рекомендации на кандидата, и все в один голос рассказывали про то, какой он замечательный сотрудник, какое это счастье работать с таким специалистом… Мария в растерянности: умом она понимает, что назначение подобного человека на пост финансового директора будет концом компании, а убедить генерального директора в своей правоте не может. Причем нужно учесть тот факт, что Мария работает в компании с основания, а генеральные директора меняются чуть ли не каждый год.

Как HR – менеджеру убедить генерального директора, что такой кандидат на позицию им не подходит? или может Марии стоит оставить все как есть и не заморачиваться?  

 

Как сохранить лицо?

Этот вторник грозил стать «черным» для Андрея Великанова, HR-директора компании по продаже элитной недвижимости. Все складывалось прекрасно до того звонка в 16.15. Звонок был от бывшего работодателя одного из недавно принятых сотрудников.

Оказалось, что умный и приятный IТ-менеджер Валентин Данилкин, с которым Андрей лично проводил собеседование и которого принял в компанию, вовсе не так мил, как хочет казаться, и его увольнение с прежнего места было вызвано отнюдь не желанием найти лучшую и более интересную работу, а необходимостью. Ему просто указали на дверь. Как оказалось, Данилкин пытался шантажировать руководство; он требовал повышения заработной платы под угрозой раскрытия коммерческой информации, доступ к которой получил в силу выполнения им своих служебных обязанностей.

И как теперь быть Андрей не представлял. Самый простой вариант - уволить Данилкина, но вдруг тот попытается отомстить компании? А главное, что теперь делать ему, Андрею? Это же он взял на работу такого нечистоплотного человека, он не увидел, он не доработал. Это его ошибка, и, когда об этом узнают, как будут реагировать, как к нему станут относиться?

Как HR-y поступить в данном случае, чтобы, с одной стороны, не навредить компании, а с другой - сохранить свое лицо, ведь этого сотрудника он сам и нанимал на работу?

Предложите свой алгоритм действий HR-a компании по обеспечению безопасности бизнеса.

Кейс«Это мы не проходили...»

У крупного банка с разветвленной сетью филиалов возникла серьезная проблема с операционистами. Текучесть кадров в последние несколько месяцев, несмотря на высокую зарплату и социальный пакет компании резко возросла. В операционных залах вместо десяти-пятнадцати человек работает три-пять.

HR – менеджер, поговорив с сотрудниками, выяснил, что причины ухода – большие нервные перегрузки при общении с раздраженными клиентами. Банк перестал четко и в срок исполнять свои обязательства пред клиентами (например, блокирование банком карточных счетов, задержка перечисления и зачисления денег на банковскую карту и др.). естественно, что весь поток негатива выливается на тех, кого люди видят первым, - операциониста.

Руководство банка обратилось к HR – директору с просьбой решить вопрос: либо резко увеличить набор специалистов, либо никого не увольнять в ближайшее время.

Как HR в данном случае может помочь своей компании?

 

Не все то золото...

У ювелирной сети «Золотая ветвь» проблемы с продажами. Отличный ассортимент, грамотный персонал, а результата нет. Руководство решило исправить ситуацию и пригласило тренеров по продажам. Они проводят занятия раз в неделю, прошло несколько месяцев, а продаж как не было, так и нет. Покупатели приходят, смотрят, но ничего не приобретают. Приносить прибыль пока может лишь директор магазина, так как к ней на чай регулярно заходят в гости ее постоянные клиенты, которые и покупают новые вещи.

Самое интересное, что рядом с магазином «Золотая ветвь» находится еще один ювелирный магазин, и у него проблем с продажами нет никаких: покупатели в зале есть всегда, и часто на выходе они «светят» фирменными пакетиками. Хотя цены и ассортимент у магазинов приблизительно одинаковый, да и зарплаты сотрудников тоже. Даже тренеры по продажам у «Золотой ветви» те же самые, что и конкурентов. А результата нет.

В чем причина, на ваш взгляд?

 

Скамейка запасных

В компании «УкПред» очень низкая производительность труда, и это является постоянной головной болью для директора, он все время говорит о повышении производительности и требует с HR-менеджера - Ольги Малышеевой- улучшения условий труда и качества персонала.

Ольга с огромным трудом договорилась с подшефным техникумом, чтобы они прислали на практику молодых ребят, красиво рассказала им о компании, о возможностях, которые предприятие предоставляет своим сотрудникам. После подобной презентации желание работать и быть частью компании у новоиспеченных работников есть: они задают вопросы, интересуются продвижением, тонкостями будущих обязанностей, однако результатов нет.

Когда Малышеева стала изучать причины, то оказалось, что с молодежи дерут три шкуры и они не выдерживают, уходят, а «старики», те, кому за 50, работают вполсилы, больше приглядывают за молодыми, контролируют, а сами выкладываться не стремятся. Когда Ольга поинтересовалась у директора, а почему сложился такой несправедливый порядок, он объяснил, что «старики» временно сидят как бы на «скамейке запасных», если что - они готовы в любую минуту встать в строй и дать фору молодым. А вот если их отправить на пенсию, то обратно уже не затащить, а на молодежь ставку делать нельзя - она сегодня есть, а завтра нет. То в армию заберут, то еще что-нибудь. «Стариков» держат для того, чтобы молодежь не расслаблялась и знала свое место.

Ольгу такая формулировка несколько озадачила. О каком повышении производительности труда может идти речь, если штат раздут искусственно, для острастки? Можно ли в таких условиях повысить эффективность персонала? Как это сделать?

 

Обратная связь

На П**-ком заводе трудится около 2000 работников. Это инженеры, специалисты и рабочие. Очень высокая текучесть персонала и низкая производительность труда. В целях повышения эффективности управления персоналом и выстраивания партнерских, доверительных отношений с работниками перед HR-директором была поставлена задача - наладить обратную связь между руководством, менеджментом и сотрудниками.

Поэтому решили создать интранет-портал, как один из каналов для взаимного общения по разным вопросам.

Самым популярным до недавнего времени был раздел «Жалобная книга», где любой сотрудник мог задать волнующий его вопрос и рассчитывать на получение ответа от ответственных лиц завода. Но сейчас этот раздел «заглох», поскольку руководство игнорирует все жалобы и вопросы.

Когда HR обращает внимание руководства на такие детали, то слышит в ответ, что сплетни и мелочевка их не интересуют, а ничего серьезного там все равно никогда не бывает, а рабочие несознательные, злоупотребляют предоставленными им возможностями. И виноват во всем HR, который не смог донести до персонала, по каким вопросам можно беспокоить руководство. Проанализировав жалобы и претензии сотрудников, директор по персоналу увидел, что они действительно без вмешательства начальства не могут быть решены. Но руководство не считает их серьезными. Например:

- сотрудники высказали недовольство по вопросу некомпетентности персонала аутсорсинговой компании. Она регулярно выполняет работу с грубыми ошибками. А исправлять ее приходилось в авральном порядке и за счет собственных ресурсов.

- рабочие недовольны высокой текучестью кадров: 10-15 % в месяц от общей численности увольняется. Они говорят, что у новичков низкая мотивация. И лучше старичкам повысить зарплату, чем набирать и тратить деньги на обучение новичков.

- рабочих беспокоит, что зарплата у новых сотрудников выше, чем у стареньких. На эти вопросы могло бы компетентно ответить только руководство.

- сотрудников не устраивает курение в туалетах, особенно в женских; постоянные скандалы из-за парковочного места на стоянке.

- на территории завода нет разметки для движения фур, и перемещения сотрудников по территории небезопасно.

Жалоб много, люди активно включились в их обсуждение, когда появился интранет, а сейчас мотивация упала, потому что никакой реакции не последовало. У HR-a ответов на поставленные вопросы нет. Он на стороне сотрудников, и в то же время должен как-то защищать руководство. Начальство же все вопросы и жалобы проигнорировало. Прошел год, многие сотрудники уволились, новички тоже не в восторге от того, как на заводе обстоят дела, мотивация и производительность труда упали.

Как HR может изменить ситуацию?

Соединить несоединимое

В крупном риэлтерском холдинге есть два отдела: первый по продаже участков в Курской области - им руководит Герман Завиляйко, а второй по продаже участков в Ивановской области - им руководит Михаил Степанов.

Под началом Завиляйко работает шесть специалистов, но продажи идут из рук вон плохо, отдел часто не выполняет план, притом что земля в этом районе относительно дешевая. У Степанова же только один подчиненный, но при этом дела идут отлично, участки уходят как горячие пирожки, хотя цены в этом районе раза в два выше, чем в Курской области. Понятно, что основной доход компании приносит отдел Степанова.

В связи с плохими экономическими показателями генеральный директор компании был уволен, а на его место назначен бывший финансовый директор компании. Тщательно проанализировав работу обоих отелов, он решил их объединить. Но вот дилемма - кого назначить руководителем? После разговора с руководителями отделов стало понятно следующее: если назначить Завиляйко, уйдет Степанов вместе с клиентами и деньгами, а если назначить Степанова - он потребует увольнения сотрудников Курского отдела, поскольку считает их неэффективными работниками. Генеральный директор обратился за помощью к HR-y компании - Наталье Безымянной. Безымянная промучилась три месяца, уговаривая то одного, то другого уступить руководящее место, но так ничего и не добилась. И Завиляйко, и Степанов были непреклонны.

Какой выход предложили бы вы в создавшейся ситуации?

 

Рожденный ползать, или Из угледобытчика в авиастроители

В компанию NewJetAirlines пришел новый HR-директор. Его появление в рабочем коллективе вызвало бурное изумление топ-менеджмента. Специалистам, чья жизнь была не один десяток лет связана с авиастроением, назначение показалось весьма неожиданным. Дело в том, что новый сотрудник прежде работал в угледобывающей отрасли.

Назначенный директор по персоналу оказался очень энергичным, деятельным, но жестким человеком. Он стремился вникать во все профессиональные дела, ничего откровенно в них не понимая, но, тем не менее, требуя, чтобы с его мнением считались. Пользуясь своими связями и влиянием, новый HR добился увеличения бюджета на обучение и развитие персонала в несколько раз. Ему удалось договориться с преподавателями ряда ведущих зарубежных бизнес-школ, чтобы они читали топ-менеджерам лекции о лидерстве, тайм-менеджменте, креативности, показателях эффективности и прочих понятиях, применяемых в управлении. За пару часов, проведенных перед аудиторией руководителей компании, иностранные профессора получали огромные гонорары.

Год упорного труда новоизбранного HR-директора не прошли бесследно. Для каждого инженера, конструктора компании были составлены инструкции, профессиограммы, за большие деньги ведущими вузами страны разработаны тесты… По всем фронтам была развернута кипучая деятельность. В широкую практику вошли зарубежные командировки топ-менеджеров. Руководителей отправляли на заводы конкурентов с целью добавить в их профессиональную копилку новый опыт.

Казалось бы, предпринятые HR-директором меры должны были принести свои плоды. Но, к сожалению, самолеты, сконструированные компанией, не соответствовали современным требованиям, кадры постепенно «утекали» к конкурентам, которые больше платили, а старые специалисты, ветераны предприятия, уже ничего нового придумать не могли, как ни старались. Топ-менеджеры научились красиво выступать на публике, стали активно предлагать различные проекты, успешно работать в команде... Но это никак не помогало компании строить качественные самолеты. И те, кто мог бы их создавать, почему-то не задерживались на предприятии.

1. Объясните с помощью теоретических моделей, почему проведенные мероприятия по мотивации персонала ухудшили ситуацию.

2. Предложите решение, которое поможет исправить положение.

 

Роковой выбор

Год назад одна крупная энергетическая компания пригласила на должность генерального директора Петра Ситкова. Он с первого взгляда понравился акционерам своей манерой общаться и умением видеть перспективы. В качестве тестового задания Ситков нарисовал стратегический план развития компании до 2015 года и привлекательные цифры, которые только благодаря его активности могли стать реальностью. Никакого конкурса на должность не было. Взяли просто потому, что понравился. Кроме того, это был единственный кандидат, которого «с огромным трудом» нашло одно кадровое агентство на должность с годовой зарплатой в $1млн, включая бонусы и премии независимо от результата работы.

Прошел год. Сказка былью все никак не становилась. Наоборот, положение компании ухудшилось настолько, что собственники забеспокоились о своем благополучии. И тогда акционеры решили уволить Петра Ситкова и дали ему неделю на то, чтобы сдать дела. Тот горевать не стал, и за оставшуюся неделю поработал «на славу». Он вызвал в кабинет своих замов (их было 10 человек), объяснил истинное положение дел в компании, о чем те и так были в курсе, и выдал всем по «золотому парашюту»: предложил расстаться по соглашению сторон с выплатой пяти окладов. Те с радостью согласились, так как компания была уже на грани банкротства. Себя самого он тоже не обидел. В итоге компания оказалась в глубокой яме с вакантной должностью генерального директора.

 

1. Объясните поведение П.Ситкова с помощью теоретических моделей

2. Предложите решение, которое должны были принять акционеры и которое позволило бы предусмотреть подобные риски.

 


Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 610; ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ