Приливная электростанция (ПЭС)
КЕЙС № 1
Компания «Приборостроение России» производит приборы для НИИ и медицинских учреждений. Два раза в квартал они разрабатывают новый прибор, который впоследствии выводится на рынок и входит в портфель продукции. Таким образом, в год производится 8 прототипов первого приближения и 8 прототипов серийного образца. Для сокращения расходов на НИОКР и апробацию нового прибора было принято решение купить 3D принтер для быстрого создания прототипов. После исследования рынка руководству было представлено два варианта покупки 3D принтера.
Первый вариант – промышленный 3D принтер фирмы Z Corp. Стоимость – 2 000 000 руб. Используется порошковая технология, при которой конечное изделие не может быть подвержено большим нагрузкам и дополнительной механической обработке.
Второй вариант – 3D принтер Market Bot. Стоимость – 100 000 руб. Используется экструзионная технология, после которой конечное изделие может быть подвержено нагрузкам и дополнительной механической обработке. На один прототип затраты на механическую обработку составят 100 000 руб.
Вопрос:
Какой вариант покупки 3D принтера наиболее приемлемый с учетом его экономических, технологических и технических характеристик?
КЕЙС № 2
После выхода Office 365 Университет Небраски отказался от Lotus Notes и перевел 30 000 профессоров и студентов на новое облако Microsoft. Университет воспользовался программой Microsoft Business Incentive Funds (BIF) и получил компенсацию $ 250 000 за миграцию пользователей на новый облачный продукт Office 365. Microsoft довольно часто платит $ 20 000 – $ 30 000 по программе BIF за «умертвление» конкурентов, обычно это около 10 % от рядовой суммы сделки, но в данном случае процент необычно большой. Для клиента такого уровня Microsoft также дал бесплатный эксклюзивный сервис Microsoft Premier Support. Завершение миграции 30 000 рабочих мест университета рассчитано на 12 - 18 месяцев. Экономисты университета посчитали, что принятое решение позволит им выиграть на ежегодных эксплуатационных расходах почти 50 % и сэкономить в итоге миллионы долларов.
|
|
|
Вопросы:
1. Почему компания Microsoft предоставила университету столь крупную компенсацию?
2. Какие эксплуатационныестатьи расходов будут оптимизированы и за счет, каких факторов?
КЕЙС № 3
Компания проводит анализ экономической эффективности проекта интеграции систем контроллинга мобильной и фиксированной связи: Sigos Site и Sigos GlobalRoamer. Реализация проекта позволит контролировать качество всех основных и ряда вспомогательных абонентских услуг и дополнительных опций, предоставляемых абонентам в роуминге.
Экономический эффект от внедрения проекта составит более 8 миллионов рублей. Динамика изменения NPV по годам реализации проекта представлена на рисунке 1 (этап планирования).
|
|
|
Рисунок 1
Результаты анализа чувствительности NPV проекта к изменению различных параметров представлены на рисунках 2-4.
Ситуация 1. Увеличение расходов на обслуживание базовых станций (БС).
Рисунок 2
Ситуация 2. Изменение цен на сопутствующее оборудование и ПО.
Рисунок 3
Ситуация 3. Изменение стоимости материалов при строительстве БС.
Рисунок 4
Вопросы:
1. По какому параметру NPV проекта чувствительнее всего реагирует на его изменения?
2. Какие мероприятия следует провести с целью снижения чувствительности проекта по отношению к изменениям внутренней среды в каждой ситуации?
КЕЙС № 4
Малое инновационное предприятие приступает к производству нового продукта. Требуется принять решение: выпускать крупную или малую партии. По условиям контракта при малой партии через 4 месяца можно изготовить дополнительную партию продукта и продать ее, возможно, по новым ценам. Ежемесячная выручка для различных типов спроса представлена в следующей таблице.
|
|
|
| D1 (высокий объем спроса), тыс. руб. | D2 (низкий объем спроса, тыс. руб. | |
| Х1 (малая партия) | 50 | 40 |
| Х2 (крупная партия) | 200 | 60 |
| Дополнительная партия | 180 | 40 |
Вероятность получения запланированной ежемесячной выручки при высоком спросе – 0,75, при низком спросе – 0,25.
Затраты на производство:
– крупной партии продукта – 1000 тыс. руб.;
– малой партии – 200 тыс. руб.;
– дополнительной партии – 840 тыс. руб.
Вопрос:
Какое решение обеспечит максимальную годовую валовую прибыль?
Для обоснования Вашего решения постройте «дерево решений», в котором:
1 – вершина выбора размера партии;
4 – вершина решения о производстве дополнительной партии продукта.
КЕЙС № 5
Инновационный портфель ОАО «Вымпел» состоит из 4 проектов. Руководство организации ставит задачу определения приоритетности выполнения проектов на основе:
1) модели аналитического иерархического процесса (традиционная методика); 2) модели ранжирования проектов с дополнительным условием.
Критерии проектов: стоимость, вероятность успеха и отдача.
Модель 1
Веса и коэффициенты предпочтения по установленным критериям для каждого проекта представлены в таблице 1.
|
|
|
Таблица 1. Промежуточные результаты ранжирования проектов, полученные с помощью модели аналитического иерархического процесса
| Проект | Стоимость | Вероятность успеха | Отдача | Общий балл |
| Вес критерия | 0,25 | 0,25 | 0,5 | 1,0 |
| 1 | 0,052 | 0,077 | 0,108 | |
| 2 | 0,150 | 0,072 | 0,096 | |
| 3 | 0,085 | 0,062 | 0,104 | |
| 4 | 0,032 | 0,063 | 0,103 |
Модель 2
Общий балл проекта при использовании данной модели определяется по формуле:
Общий балл = (вероятность успеха + отдача) / стоимость.
Руководство согласно принять проект с меньшей вероятностью успеха, если он сулит достаточно высокую финансовую отдачу и расценивает отдачу как критерий, вдвое более важный, чем вероятность успеха или стоимость. Коэффициенты предпочтения по установленным критериям для каждого проекта представлены в таблице 2.
Таблица 2. Промежуточные результаты, полученные с помощью модели ранжирования проектов
| Проект | Стоимость | Вероятность успеха | Отдача | Общий балл |
| 1 | 2,17 | 3,33 | 2,78 | |
| 2 | 2,12 | 3,38 | 2,78 | |
| 3 | 1,89 | 2,67 | 3,35 | |
| 4 | 2,51 | 3,88 | 2,37 |
Вопрос:
Как Вы расцениваете расхождение результатов ранжирования проектов при использовании разных моделей?
КЕЙС № 6
Компания «Строй-НН» в начале 2012 г. приступила к производству РПГ-панелей. Это новый строительный материал из экструдированного полистерола с уникальными тепло- и гидро-изоляционными свойствами. Стратегической целью данного предприятия является достижение к концу 2016 г. определенного уровня продаж новой продукции в размере 2 тыс. м2 / клиента (организация). Прогнозируемая численность целевого сегмента составляет 1000 клиентов. Прогнозируемый объем продаж на конец 2012 г. составляет 1400 тыс. м2 . В случае оптимистического сценария развития рынка данного продукта среднегодовой темп роста объема продаж составит 12%. Вероятность реализации оптимистического сценария – 0,8.
Руководство компании поставило задачу: «Провести GAP-анализ разрывов для определения расхождения между стратегической целью, желаемым и реальным результатом».
Вопросы:
1. Каким будет стратегический разрыв в тыс. м2 РПГ-панелей?
2. Какие существуют пути заполнения стратегического разрыва?
Полученные результаты представьте в графическом виде.
КЕЙС № 7
Гай Кавасаки – самый дерзкий венчурный капиталист Кремниевой долины для оценки STARTUP-компании создал концептуальную схему нишевого маркетинга в координатах: «ценность для потребителя (Х) – способность создать уникальный продукт (Y)».
Верхний левый угол. Его занимают предприниматели-идиоты (по выражению автора). Они производят продукты и услyги, которые никому не нужны, зато уникальны.
Верхний правый. Это тот yгол, куда вам нужно стремиться. Там потребители будут ценить вас больше вceгo, и у вас будет больше всего преимуществ, поскольку вы будете производить нечто не только очень востребованное, но и уникальное.
Нижний левый угол. Именно в этом yглу оказались в свое время многие компании-доткомы. Все они предлагали однотипные товары и услуги, никому особо не нужные. В остальном все у них было кpyтo.
Нижний правый угол. Здесь идет поcтоянная ценовая война. Ваш товар, конечно, будет пользоваться спросом, но у вас будет куча конкурентов с аналогичными предложениями. Достичь успеха в этом yглу можно, но придется поcтоянно вести ожеcточенную борьбу за выживание.
Задание:
Определите местоположение на графике следующих компаний мирового уровня: Intel, Apple, GE (Дженерал Электрик), Google и укажите их новые продукты.
КЕЙС № 8
Выразите свое мнение по поводу перспективы развития альтернативной электроэнергетики в России на основе краткой характеристики представленных ниже источников энергии. Проранжируйте эти источники по мере убывания значимости и приемлемости их применения в России до 2020 г.
1. Геотермальная электростанция (ГеоЭС)
| Мощность, МВт | До 80 среди существующих |
| Выработка электроэнергии, млн. кВт*ч/год | До 580 среди существующих |
| Стоимость проекта, млн.руб. | От 300 до 1500 |
| Стоимость киловатта энергии, руб. | От 15 до 29 |
| Срок службы, лет | В среднем около 30 |
| Срок окупаемости проекта, лет | От 8 до 15 |
Приливная электростанция (ПЭС)
По данным специалистов себестоимость 1 кВт электроэнергии Тугурской ПЭС составляет 1 руб., капитальные затраты составляют 703450 тыс. руб., а срок службы 90 лет. Срок окупаемости составляет 18,8 года. Теоретический энергетический потенциал прилива оценивается различными авторами в 2500—4000 ГВт, что сопоставимо с технически возможным речным энергетическим потенциалом (4000 ГВт).
Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 289; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!