Сутність, зміст та структура організації

Мотивації в управлінні людськими ресурсами

З точки зору психології мотивація — це потяг чи потреба, що спонукає людей діяти з певною метою; це внутрішній стан, який заряджає людину енергією, направляє і підтримує його поведінку. З позиції менеджменту мотивація — це сукупність спонукальних причин, людської поведінки, його теоретичної і практичної діяльності, трудового чи іншого акту; це спонукальна сила і бажання людини щось зробити; процес спонукання людини чи групи людей до діяльності, направленої на досягнення цілей організації.

При аналізі мотиваційного процесу слід використати два поняття: стимулювання і мотивація (рис. 1.)

Еволюція управлінської діяльності — це довгий шлях від економічної людини до соціальної, від стимулювання до мотивації.

Мотивація трудової діяльності — сукупність мотивів і стимулів, що спонукають людину до корисної праці; зумовлюючих задоволення її потреб; дотримання інтересів і досягнення цілей; комплекс заходів в системі управління організацією, які забезпечують створення умов для ефективної діяльності всього персоналу і розкриття трудового потенціалу кожного працівника. Мотивація не обмежується матеріальними винагородами праці. Поряд з економічними інтересами, розмірами заробітної платні і доходів вона включає заохочення соціально-психологічного і морального плану, залежить від багатьох мотиваційних компонентів, в тому числі і від змісту роботи, відносин між колегами в контексті сумісної діяльності, зусиль, міри задоволеності результатами праці.

Рис .1

Співвідношення понять стимулювання І мотивація

Роль мотивації в управлінні персоналом:

* організація — це відкрита соціальна система, колективи людей, що реалізують в праці свої потреби;

* працівники організації бажають здійснювати власну значущість в колективній праці, бути співробітниками організації;

* результативна праця приносить людині задоволення і викликає бажання працювати більш продуктивно,*

* успіхи організації визначають її співробітники, персонал.

Стимулювання — це будь-який засіб безпосереднього впливу на особистість працівника,з метою досягти ефективної трудової поведінки. Мотивація робочої сили — підтримка управління до високих показників діяльності, що забезпечує досягнення цілей організації. Враховуючи велику багатоманітність робочої сили, використання єдиних універсальних для всіх принципів винагороди є малоефективним. На різних етапах еволюції розрізняються і різні мотивуючі фактори. З розвитком інтелекту і відповідальності робочої сили основою мотивації являються людські цінності, а не гроші. На перших етапах розвитку лояльність персоналу "купується"; керівник пропонує поступовий рух вверх по службовим сходинкам, високу заробітну платню і гарантію збереження робочого місця. Співробітник зі своєї сторони гарантує безмежну відданість і старанну роботу. В контексті розвитку бізнесу і суспільства цінності, що визначають лояльність, змінюються. Будь-якій організації потрібна система цінностей, але ефективній організації вона потрібна особливо. Складність заключається в тому, що створити цінності набагато важче, чим заробити гроші; цінності "виростають" в душі людей і можуть бути тільки такими, якими вони поступово сформувалися. Перш за все слід зрозуміти, на якому етапі еволюції знаходиться робоча сила в конкретній організації, в конкретному регіоні і конкретній галузі господарства. Це дозволяє оцінити, що зараз важніше розвиток творчого начала, відношення співробітництва чи продовжувати "упровадження" дисципліни і наведення елементарного порядку. Методи "культурно-партнерського" менеджменту є малоефективними для управління робочими тракторного заводу в українській провінції, для чого необхідні жорсткі "дресувальні" методи. Для сучасного реального менеджменту потрібна система мотивації для всіх і для вибраних. Загальна тенденція пов'язана з еволюцією жорстко-адміністративної техніки мотивації, минула ієрархія з використанням командно-контрольного принципу є неефективною. Одна суперечність сучасного менеджменту заснована на двох об'єктивних обставинах:

1) науково-технічний прогрес і ускладнення виробництва потребують більш високого рівня інтелекту від співробітників будь-якої професії;

2) життя диктує необхідність конвейерної організації справи і сурового контролю над всіма аспектами роботи в організації.

Мотивація — дуже складний процес, її відсутність приводять до втрати продуктивності праці і багаточисельних втрачених можливостей. Мотивація — критично важлива рушійна сила, що визначає динаміку показників діяльності організації. При цьому поведінка людей визначається в кожний момент більше, чим одним мотивом. Мотивація потребує розуміння індивідуумів і лише на ранніх стадіях розвитку ринкової економіки означає лише грошовий фактор. Є чимало стимулів, які можуть спонукати індивідуумів до роботи: гроші, положення в колективі, внутрішній стан, підвищення, професійна гордість, командна робота. Одним із основних талантів керівника є здатність впізнавати мотивацію кожного працівника і домовлятися з людьми на їх мові. Таким чином, трудова мотивація — усвідомлене і цілеспрямоване спонукання працівника до праці шляхом стабільного впливу на його потреби, інтереси та цілі. В основі трудової діяльності людини є її потреби, головними з яких — матеріальні, але для створення тривалих мотивів людини до праці необхідно впливати на вторинні (духовні) потреби.

Мотивація — це процес спонукання, стимулювання себе чи інших (окремої людини чи групи людей) до цілеспрямованої поведінки або виконання певних дій, спрямованих на досягнення власної мети чи мети організації.

Теорії мотивації засновані на результатах психологічних досліджень і розподіляються на дві категорії: змістові і процесуальні.

Змістові теорії мотивації пов'язані з ідентифікацією внутрішніх спонукань (потреб), що змушують людину діяти так, а не інакше визначають структуру потреб людини і виявляють серед них ті, що мають пріоритетне значення.

Більш сучасніші процесуальні мотиваційні теорії ґрунтуються на поведінці людини і враховують її сприйняття та набутий досвід. Сама мотивація розглядається з точки зору того, що ж змушує людину спрямовувати зусилля на досягнення бажаних результатів. Розвиток мотиваційних теорій має еволюційний характер, вони взаємодоповнюються.

Стратегічне планування

Особливе місце в плановій організації діяльності фірми займає перспективне, стратегічне планування, що є однією з основних функцій управління і представляє процес визначення цілей створення організації, а також шляхів їхнього досягнення Стратегічне планування формує основу для всіх управлінських рішень. Функції організації, мотивації і контролю менеджменту орієнтовані на розробку і реалізацію стратегічних планів. Динамічний процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою укриваються всі управлінські функції. Не використовуючи переваг стратегічного планування, фірма й окремі її співробітники будуть позбавлені реального способу оцінки цілей і напряму розвитку підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління колективом фірм. Можна відзначити, що стратегічне планування стає дедалі більш актуальним і для українських підприємств, що вступають у жорстку конкуренцію як між собою, так і з іноземними компаніями.
Розробка програми діяльності фірми є першим етапом стратегічного планування, ще представляє управлінську діяльність зі створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями фірми, її потенційними можливостями і шансами в сфері маркетингу.
Задача керівництва фірми створити господарський механізм, що забезпечує найбільш швидку її адаптацію до зовнішніх умов, що змінюються. Це дозволить зменшити невизначеність і ризик у господарській діяльності і забезпечити концентрацію ресурсів на обраних пріоритетних напрямах.
Розробка і реалізація стратегії — найважливіша функція керівників фірми вищої ланки управління. Без стратегічного планування фірма подібна кораблю без керманича. Стратегія формулює основні цілі фірми і шляхи їхнього досягнення таким чином, щоб забезпечити єдину спрямованість дій усього колективу фірми.
У рамках стратегічного планування зважується безліч питань управління фірмою, у тому числі: розробка загальнофірмової стратегії; підготовка стратегічних рішень в окремих господарських сферах; аналіз конкурентного середовища; визначення основних цілей фірми; управління стратегічно важливими факторами діяльності на ринку; формування маркетингової стратегії на ринку окремих товарів; вивчення життєвого циклу продукції на ринку; управління портфелем замовлень; виявлення стратегічних перспектив фінансування капіталовкладень; формулювання загальної концепції розвитку підприємства; аналіз перспектив; дослідження структури витрат.
Планування, як відомо, представляє складову часу стратегічного управління.
Процес стратегічного управління протікає в три етапи: спочатку визначаються довгострокові перспективи розвитку підприємства, його основних підрозділів; на етапі реалізації планів розробляються заходи щодо здійснення фірмової стратегії; за допомогою контролю виявляються основні проблеми в області реалізації стратегії компанії.
Стратегічне планування визначає характер стратегічного управління. Реалізація стратегічних планів, стратегічний контроль і виявлення проблем, що виникають, відносяться до сфери оперативного управління і тому не можуть розглядатися як стратегічні фактори.
Підкреслимо слідуючі особливості стратегічного планування: воно орієнтується на довгострокову перспективу; стратегічні плани визначають основні напрямки розвитку підприємства; позначені певні "ніші" господарської діяльності надалі підлягають заповненню засобами оперативного планування; основна мета стратегічного планування полягає в забезпеченні майбутньої успішної діяльності підприємства.
Процес стратегічного планування може бути представлений у вигляді послідовного вирішення стратегічних проблем. При цьому етапи їхнього вирішення розмежовуються таким чином, щоб на кожному могли бути використані свої специфічні методи.
На першому етапі встановлюються стратегічно важливі сфери діяльності підприємства, тобто ті, котрі керуються і плануються відносно незалежно від інших ринків і інфраструктур. При розмежуванні стратегічних господарських зон враховується слідуюче:
Для кожної стратегічної зони повинно бути визначене самостійне ринкове завдання, орієнтоване на зовнішній, стосовно підприємства ринок, чітко визначений за характером потреб клієнтури.
Стратегічна зона господарської діяльності підприємства повинна бути і самостійно керованою, шоб у разі потреби фірма могла відмовитися від якої-небудь стратегічної сфери діяльності, не заподіявши при цьому особливої шкоди іншим областям. Самостійне ринкове завдання є необхідною, але аж ніяк не достатньою умовою для задоволення другої вимоги. Стратегічна зона повинна приваблювати не тільки власним ринком, але і своєю інфраструктурою. Скажімо, малі і середні фірми найчастіше спираються тільки на одну стратегічну зону.
У рамках стратегічної області фірма повинна домогтися визначених конкурентних переваг. Оскільки останні досягаються лише в боротьбі, для стратегічної зони діяльності фірми потрібно визначити всіх явних конкурентів.
Стратегічні зони повинні бути стабільними протягом тривалого періоду, оскільки все стратегічне планування орієнтується на довгострокову перспективу.
Другий етап стратегічного планування характеризується аналізом окремих стратегічних зон. При аналізі не зачіпаються загальнофірмові проблеми, тому окремі стратегічні сфери мають сиою ринкову специфіку і зовнішнє оточення, а їхня інфраструктура має свої сильні слабкі сторони стосовно конкурентів. Звідси різні сфери господарськоїдіяльності підприємства мають свої ризики й особливі шанси на успіх. Аналіз зовнішнього середовища і норм регулювання виявляє стратегічно важливі тенденції розвитку в екології, технології, економіці, правовому регулюванні, суспільстві і політиці. Він допомагає з'ясувати найважливіші зміни в поведінці робітників, профспілок, державних установ, кредиторів.
Аналіз ринку і галузі найбільш складна ділянка дослідження. Головне тут вивчення життєвого циклу продукції, ринкових сегментів і галузевої структури. Дуже важливе порівняння можливостей підприємства з конкурентами. В основі - вивчення структури витрат. При цьому виявляються сильні і слабкі сторони економіки фірми. У результаті керівництву фірми повинний бути представлений план сприятливих шансів і ризиків для даної господарської сфери.
На третьому етапі відпрацьовується принципово важливий документ в якому визначаються цілі і задачі підприємства, розмежовуються сфери діяльності, фіксуються довгострокові цільові настанови.
На четвертому етапі розробляється загальнофірмова стратегія на установлений відрізок часу — на термін від 5-ти до 10-ти років. При цьому, якщо підприємство діє в декількох стратегічних зонах, то для кожної з них повинні передбачатися свої цілі і ресурси. При обмеженні діяльності підприємства однією господарською зоною загальнофірмова стратегія визначає фактори успіху, що забезпечують йому переваги в боротьбі з конкурентами. Загальнофірмова стратегія містить у собі проекти і програми, за допомогою яких ці фактори успіху можуть бути реалізовані. Тільки в цьому випадку стратегічне планування здатне привести до поліпшення положення підприємства.
Якщо на п'ятому етапі реалізується стратегічне планування стосовно до рівня окремої сфери діяльності (що базується на цілях і розподілі ресурсів, передбачених загальнофірмовою стратегією), то на шостому етапі розробляється функціональна стратегія, як на рівні окремої зони, так і всього підприємства. Тут враховуються, наприклад, управління капіталовкладеннями, зв'язку з громадськістю, підтримка престижу компанії, наукові дослідження і розробки.
На останньому етапі реальність цілей, намічених на попередніх етапах планування, улаштовується шляхом розробки довгострокових фінансових планів. За результатами оцінок фінансової перспективи позначки стратегічного плану можуть бути скориговані. У залежності від фінансових обставин фірмам доводиться навіть передбачати структуру зон господарської діяльності, що складали основу стратегічних планів. Це необхідно, наприклад, коли використовувані стратегічні зони, хоча і забезпечують у майбутні кілька років достатній дохід, не мають великого потенціалу у більш віддаленій перспективі. У цьому випадку звертаються ло політики диверсифікованості виробничої діяльності, створюючи нові зони ділової активності.
Зміст стратегічного планування полягає в створенні умов для стримування прагнення керівників до максимізації поточного прибутку на шкоду досягненню довгострокових цілей; орієнтуванні керівників здебільшого на передбачення майбутніх змін зовнішнього середовища, а не реагування на зміни, які уже відбуваються; створенні умов для керівництва
фірми у встановленні обгрунтованих пріоритетів розподілу наявних ресурсів, їхньої мобілізації з метою досягнення поставлених конкретних завдань.
Важливим фактором стратегічного планування є те, щоб стратегія, розроблена керівниками вищої ланки управління фірмою, була б підтримана керівниками середньої ланки і всіма працівниками. Останні повинні чітко представляти свою роль у діяльності фірми і досягненні нею довгострокових і короткострокових цілей. Для цього вони мають бути відповідним чином поінформовані. Без ясного формулювання цілей немає можливості об'єднати всіх працівників для їх досягнення. Звідси дуже важливим етапом стратегічного планування є визначення цілей і завдань фірми. При формулюванні цілей фірми рекомендується використовувати кількісні показники, наприклад, частка товарів фірми по країнах, товарах чи сегментах; обсяги продажів товарів і послуг на ринках у натуральному чи грошовому вираженні; розмір прибутку фірми; виробничі витрати з виготовлення і збуту продукції й інші якісні показники, що характеризують освоєння нових ринків; розробку і збут нової продукції; охорону навколишнього середовища в країнах, де діє фірма; забезпечення зайнятості в регіонах, де фірма веде торгівлю чи відкриває філії, тощо.

Сутність, зміст та структура організації

Управління неможливе без наявності організації. Що таке організація і для чого нею потрібно управляти?

Вважається, що організація виникла із потреб людей в об'єднанні (кооперації) зусиль для досягнення особистих цілей у зв'язку з використанням обмежених ресурсів (економічних, соціальних, фізичних, природних, психологічних тощо) на основі певних правил.

Американський науковець Ч. Барнарда дає таке визначення організації: Організація - це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення спільної мети або цілей". Тобто, організації створюються людьми для досягнення значимої для всіх мети. За наявності однієї мети така організація є простою, а за наявності двох і більше цілей - складною. Таким чином, організація - це група людей, діяльність яких свідомо узгоджується і координується для досягнення поставленої спільної мети.

Вимоги, що ставляться перед організацією, такі:

- наявність не менше двох людей, які вважають себе частиною цієї організованої групи;

- наявність спільної мети;

- наявність спільної діяльності членів групи для досягнення загальної мети або цілей.

Державу необхідно розглядати як складну організацію, яка має складний набір взаємопов'язаних цілей і характеристик. Загальними характеристиками організації є: ресурси, залежність від зовнішнього середовища, розподіл праці (вертикальний, горизонтальний, спеціалізація праці).

З погляду методології дослідження організації - це впорядкована взаємодія підсистем та елементів у межах цілісної системи. Тобто, будь-яку організацію можна розглядати як цілісну систему.1

Система-це цілісність сукупності взаємопов'язаних і взаємозалежних частин та елементів, які роблять свій конкретний внесок у характеристику цілого. Системи можуть бути закриті і відкриті. Закрита система - це система, що має жорсткі фіксовані межі з навколишнім середовищем. Відкрита система - це система, що має проникні і рухомі межі із зовнішнім середовищем. Відкриті системи різною мірою залежать від зовнішнього середовища і його впливу. Звичайно, всі організації є відкритими системами.

Будь-яка система має різні види структур.

Структура - це впорядкованість організаційних систем і одиниць, які складаються із сукупності різних підсистем і елементів (територіальна, виробнича структура, галузева, структура державного управління тощо) і взаємовідносин між ними.

В теорії антикризового управління наголошується, що "структура економічної одиниці є сукупністю пропорцій і відносин, які характеризують цю одиницю, в даних умовах і в даний момент:

- пропорції, тобто відносна величина і значущість елементів, які складають дану економічну одиницю;

- відносини, які встановлюються, з одного боку, між елементами, що становлять одиницю, а з іншого, - між цією одиницею й іншими економічними одиницями".

Виробнича структура і структура державного управління мають відповідати поставленій меті і завданням в поєднанні з можливостями суспільства.

Організація вважається успішно керованою, якщо вона вирішує завдання і досягає поставленої мети. Для цього управління має бути результативним і ефективним.

Мета - це бажаний і необхідний результат, на який направлена вся діяльність організації. Найперша мета організації - це визначення цілей.

Завдання - це діяльність, направлена на досягнення мети або цілей організації. Цілі встановлюють на довгостроковий (стратегічні) і короткостроковий (поточні) періоди часу (див. рис. 3.1). Цілі будь-якої організації повинні бути реальними, щоб їх можна було досягти. Вони мають служити підвищенню ефективності діяльності організації. Якщо встановленні цілі недосяжні, мотивація робітників ослабне і їхнє намагання досягти успіху буде блоковане. Процес стратегічного управління буде ефективним тільки в тому випадку, якщо керівники-управлінці будуть брати участь у формулюванні цілей і стимулювати їх здійснення.

Рис. 3.1. Класифікація цілей діяльності організації залежно від строку їх досягнення

Управління дуже рідко має справу з організаціями, які мають лише одну мету. Організація є системою, сукупністю взаємодіючих елементів, що складають цілісне утворення, яке має набір взаємопов'язаних цілей. Наприклад, такі організації, як "Адідас", "Кока-Кола" складаються із великої кількості самостійних підприємств, які мають свої плани виробництва і реалізації продукції та прибутків. У вітчизняній економіці, згідно з Господарським кодексом України, можуть створюватись різні форми підприємницької діяльності, до яких належать виробничі об'єднання, товариства, концерни, консорціуми, холдинг-компанії та інші.

Організація як цілісна система складається з "керівної підсистеми" та "керованої підсистеми". Керівна підсистема складається з елементів, які забезпечують процес управління. Керована підсистема вміщує ті елементи, які забезпечують процес економічної діяльності. Отже, керівна і керована підсистеми - цілісний комплекс взаємопов'язаних та об'єднаних спільною метою елементів, що дозволяє виявляти властивості системи, її внутрішні та зовнішні зв'язки.

Все вищевикладене торкається так званих формальних організацій. Формальна організація - це організація, що підкоряється класичним законам існування і розвитку організацій. Але є ще так звані неформальні організації. Неформальна організація - це структура (група) існує усередині формальної організації, де люди вступають у взаємодію одне з одним достатньо регулярно, але ці відносини неформальні (виробничі відносини, дружні стосунки тощо). Такі неформальні організації створюються в усіх сферах. Якщо мета і завдання неформальної організації співпадають з формальною, то організація існує, розвивається і досягає своєї мети; якщо цілі і завдання неформальної і формальної організації різні, то це може призвести до конфліктної ситуації, до кризи, розпаду або припинення існування формальної організації. Уміння керівників підпорядковувати мету і завдання неформальної організації загальним інтересам і меті формальної організації - засада успішної діяльності організації.

Якщо державу розглядати як формальну організацію, то партії і рухи, що перебувають в опозиції до влади (уряду), можна розглядати як неформальні організації (але тільки, щодо держави, оскільки самі партії і рухи можна розглядати як організації, в яких також є лідери і опозиціонери, тобто формали і неформали).

Слід зазначити, що не завжди керівники держави діють в межах законів і конституції, часто використовують неформальні організації, і якщо вони приводять до влади своїх прихильників, то тоді з неформальних вони стають формальними організаціями, а ті, хто програв вибори, колишні формали, можуть стати опозиціонерами, тобто неформалами.

У роботі під поняттям "організація" завжди мається на увазі формальна організація. Характерними особливостями неформальних організацій є здатність до самоорганізації, саморегулювання внутрішніх відносин під впливом престижу, лідерства тощо.

В інтересах ефективного управління доцільно розробляти стратегію відносин з неформальними організаціями, враховувати взаємодію цих відносин, ступінь впливу неформальних відносин на формальні і навпаки.

Залежно від того, хто і якою мірою має право на ухвалення важливих для організації рішень, організації діляться на централізовані і децентралізовані. До централізованих відносяться організації, в яких всі найважливіші рішення приймаються вищим керівництвом організації, тобто керівництво і вказівки з усіх питань виходять з центру, при цьому можливості нижчих рівнів управління в ухваленні важливих рішень зведені до мінімуму. Всю відповідальність за існування і розвиток організації вище керівництво поклало на себе. До децентралізованих організацій належать організації, в яких нижчі рівні управління мають певний рівень свободи в ухваленні важливих рішень, при цьому відповідальність за успішний розвиток організації розподіляється між її рівнями управління.

В реальному житті не існує повністю централізованих або децентралізованих організацій, кожна організація має певний рівень централізації і децентралізації, причому ступінь переважання одного з них дає можливість зараховувати організацію або до централізованої, або до децентралізованої.

Рівень централізації або децентралізації можна визначити шляхом порівняння з іншими організаціями, використовуючи такі характеристики:

1. Кількість рішень, що приймаються на нижчих рівнях управління. Чим більша кількість тих рішень, які приймають нижчі керівники, тим більший ступінь децентралізації.

2. Важливість рішень, що приймаються на нижчих рівнях. У децентралізованій організації керівники середньої і нижньої ланок можуть ухвалювати рішення, пов'язані з витратами значних матеріальних і трудових ресурсів або спрямуванням діяльності організації в нове русло.

3. Наслідки рішень, що приймаються на нижчих рівнях. Якщо керівники середньої і нижньої ланки можуть ухвалювати рішення, які торкаються більш ніж однієї функції, то організація децентралізована.

4. Кількість контролю за роботою підлеглих. У дуже децентралізованій організації керівництво вищої ланки рідко перевіряє повсякденні рішення підлеглих йому керівників, виходячи з припущення, що всі ці рішення правильні. Оцінка дій керівництва робиться на підставі досягнутих сумарних результатів, особливо рівня прибутковості і зростання організації.

Яка з організацій, централізована або децентралізована, діє більш ефективно залежить від конкретної ситуації.

Організація - це складна соціально-технічна система, діяльність якої залежить від різноманітних чинників, що потрібно враховувати, обираючи конкретну програму дій.

Кожна організація має внутрішнє і зовнішнє середовище. Кожне середовище мас свої ситуаційні змінні (чинники), які впливають на його успіх.

Внутрішні змінні - це ситуаційні змінні, що діють всередині організації. Основними з них є: цілі, структура, завдання, технологія, інформація, працівники та ресурси. Ці змінні (чинники) для всіх організацій є загальними. Кожна організація ставить перед собою мету, створює свою структуру виробництва і управління для досягнення цієї мети, ставить і вирішує завдання, використовує певну технологію і трудові ресурси.

Всі внутрішні змінні взаємопов'язані і взаємозалежні. Зміна однієї з них ланцюговою реакцією передається і чинить вплив на інші змінні.

Жодна організація не може існувати сама по собі, ізольовано від навколишнього середовища. Будь-яка організація повністю залежить від зовнішнього середовища, яке включає економічні, соціальні і політичні умови. Тобто, це ситуаційні змінні, що діють ззовні організації.

Склад і взаємозв'язок елементів організації наведено на рисунку 3.2.

Отже, зовнішні змінні-це ситуаційні змінні, які впливають на діяльність будь-якої організації ззовні.

Примітка. Внутрішнє і зовнішнє середовище, їх ситуаційні змінні (чинники) більш докладно розглянуті в розділі 3 (3.2).

Численні внутрішні і зовнішні змінні тісно взаємопов'язані. Всі вони, їх взаємозв'язки активно впливають на розвиток організації, а також суспільства.

Організація має горизонтальний і вертикальний поділ праці, а також

Рис. 3.2. Склад і взаємозв'язок елементів організації

Горизонтальний поділ праці - це розподіл всієї роботи на складові компоненти. Наприклад, на підприємстві це такі складові: виробництво продукції, фінанси і маркетинг. Вертикальний поділ праці - це діяльність з координування роботи інших людей залежно від підлеглості (директор -" заступники -► начальники відділів, служб, цехів, підрозділів -" працівники відділів, служб, цехів підрозділів, майстри робітники). Цей поділ праці відділяє роботу з координування дій від самих дій. Вертикальний поділ праці утворює рівні управління. Державне управління може мати трирівневу систему управління: низова, середня і вища ланки. До низової ланки належать міські і районні (у містах і районах) рівні управління. У цій ланці задіяна найбільша кількість управлінців. До середньої ланки відноситься обласний рівень управління. До вищої ланки-державний рівень управління (центральний державний апарат управління).

Керівники вищої ланки відповідають за ухвалення найважливіших рішень, що впливають на розвиток і добробут суспільства. Від керівників середньої і низової ланок залежить впровадження в життя рішень, на вищому рівні, а також контроль за їх виконанням.

Спеціалізація праці - розділення роботи на численні малі операції, які виконуються фахівцями.

Для того, щоб організація могла досягти поставленої мети, завдання мають бути свідомо скоординовані завдяки вертикальному розподілу праці.

Таким чином, організація - це сукупність взаємодіючих та об'єднаних спільною метою елементів, що утворюють цілісну систему, яка має властивості, відмінні від властивостей складових елементів (підсистем).

Прийняття управлінських рішень

Кожне управлінське рішення має свій конкретний результат, тому метою управлінської діяльності є пошук таких форм, методів, засобів та інструментів прийняття рішень, які могли б сприяти досягненню оптимального результату за конкретних умов і обставин.

Технологія розробки, прийняття й реалізації рішень і процедур, здійснення логічних, аналітичних, інформаційно-пошукових, обчислювальних та інших операцій має передбачати їх чітку послідовність. Розробляючи управлінські процедури, встановлюють порядок здійснення окремих операцій, пов'язаних зі збиранням, рухом, зберіганням, обробкою, аналізом інформації, забезпеченням нею структурних підрозділів і окремих робочих місць, а також визначають інші дії, зумовлені потребою розв'язання господарських завдань.

Тому технологія прийняття управлінського рішення має охоплювати такі стадії.

■ Стадія підготовки — проводиться економічний аналіз ситуації на мікро- і макрорівні, що поєднує пошук, збір, опрацювання інформації, виявлення й формулювання проблем, які потребують розв'язання.

■ Стадія ухвалення — здійснюються розробка та оцінка альтернативних рішень; добір критеріїв ухвалення оптимального рішення; вибір і прийняття найкращого рішення.

■ Стадія реалізації — розробляються заходи для конкретизації рішення й доведення його до виконавців; здійснюється контроль за його виконанням; вносяться необхідні корективи; дається оцінка результату, отриманого від виконання рішення.

Процес підготовки і прийняття управлінських рішень можна зобразити у вигляді пропонованої блок-схеми (рис. 17).

У найпростішому випадку після виявлення проблеми та встановлення чинників, що призвели до її виникнення, в рамках наявних ресурсних чи інституцій них обмежень розробляються рішення, з яких вибирається найкраще — те, яке відповідає обумовленим критеріям вирішення проблеми. Кількість запропонованих для розв'язання проблеми варіантів залежить від багатьох чинників, зокрема ресурсів, часу, доступності потрібної для обґрунтування рішення інформації тощо. Здебільшого через дефіцит часу приймається не найкраще рішення, а те, яке першим спало на думку, якщо воно дає змогу усунути проблему. Після цього пошук і аналіз інформації припиняється.

Необхідним елементом процесу прийняття управлінських рішень є оцінка тих дій, які виконуються на його різних етапах. На етапі діагностики проблеми — це оцінка меж, масштабів і рівня поширення проблеми; на етапі обґрунтування — оцінка різних варіантів, що пропонуються для розв'язання проблеми; на етапі прийняття рішення — оцінка очікуваних наслідків від його реалізації. Для цієї мети використовують критерії.

Рис. 17 Блок-схема підготовки і прийняття рішення

На першому етапі критеріями розпізнавання проблеми найчастіше слугує поставлена ціль, за відхиленням від якої і виявляють проблему. Отже, керівники всіх рівнів повинні мати чітко сформульовані цілі та завдання своєї діяльності. За відсутності їх появу проблеми відчувають суто інтуїтивно або ж за надходженням сигналів, що суттєво ускладнює процес прийняття рішень.

На етапі розробки варіантів розв'язання проблеми застосовують різні критерії, які дають змогу з багатьох пропозицій вибрати ті, що є найкориснішими для організації. Від обгрунтованості цих критеріїв залежить якість управлінського рішення і, зрештою, адаптивність і ефективність організації. Найповніше розроблена система критеріїв для структурованих проблем, для вирішення яких використовуються економіко-математичні методи. Критеріями тут можуть слугувати мінімум витрат чи максимум доходності, термін окупності інвестицій чи найвищий рівень продуктивності праці. Дуже часто критерієм може бути фактор часу, протягом якого рішення втілюватиметься в життя. За умов високої інфляції чи політичної нестабільності перевага надаватиметься рішенням, що принесуть позитивний результат упродовж короткого часу. Слід пам'ятати, що критерії, які використовуються для вирішення завдань на нижчому рівні, необхідно узгоджувати з критеріями, сформульованими на вищому рівні, і сприяти досягненню цілей цього рівня.

Для неструктурованих чи слабо структурованих проблем важко визначити чіткі критерії добору рішень, тому тут може використовуватися система зважених критеріїв, яка за певних умов дає непоганий результат.

Поряд із прийняттям управлінських рішень не менш важливою ланкою технології управління є їх реалізація. Поки рішення не втілено в життя — це не рішення, а лише добрі наміри. Потрібна велика організаторська робота, аби досягти його реалізації. Часто справа ускладнюється тим, що люди своєю діяльністю можуть вносити суттєві корективи в початковий варіант рішення (його поліпшувати або, навпаки, погіршувати), і в більшості випадків це викликає додаткові "шуми" в системі, які потрібно долати. Тому в технологічному ланцюзі управлінських операцій, спрямованих на розв'язання проблем, складним і відповідальним є етап виконання прийнятих рішень. Стосовно найбільш складних і важливих рішень доцільно розробляти спеціальні організаційні процедури, визначаючи:

• на якому рівні слід приймати рішення;

• хто готує інформацію, проект рішення та його обґрунтування;

• з якими структурними підрозділами і працівниками узгоджуються рішення;

• хто контролює і відповідає за виконання рішення;

• хто наділяється правом вносити корективи до змісту рішення і строків його виконання;

• яка форма звітності про виконання рішень;

• хто оцінює рішення й дає висновок про ступінь досягнення поставленої мети (ефективність рішення).

Прискорити процес прийняття рішень і підвищити їхню якість можна, дотримуючись таких рекомендацій:

• формулювання проблем, розробка та вибір рішення мають бути сконцентровані на тому рівні ієрархії управління, де для цього є відповідна інформація;

• інформація повинна надходити від усіх підрозділів фірми, що перебувають на різних рівнях управління й виконують різноманітні функції;

• вибір і ухвалення рішення мусять віддзеркалювати інтереси й можливості тих рівнів керування, на які покладатиметься виконання рішення або які заінтересовані в його реалізації.

За будь-яких умов виконання рішення передбачає здійснення певних операцій:

• визначення календарних строків (кінцевих і проміжних) виконання рішення;

• призначення відповідального виконавця або кількох виконавців, доведення рішення до виконавців, а в разі потреби — до всього колективу;

• інструктаж виконавців, роз'яснення кожному з них його місця в загальному трудовому процесі, конкретизація завдань і відповідальності;

• матеріально-технічне забезпечення процесу праці з обгрунтованим розподілом ресурсів;

• проведення інструктивної наради, роз'яснення цілей і завдань;

• координація дій виконавців;

• коригування раніше прийнятого рішення;

• мотивація діяльності виконавців;

• облік і контроль виконання.

Зупинимося детальніше на деяких аспектах виконання рішення. Розподіляючи завдання серед виконавців, доцільно виходити з таких міркувань: якщо виконання доручення потребує різних знань і кваліфікації, виконавцеві дають таке завдання, щоб воно спонукало його до підвищення досягнутого рівня кваліфікації й розвитку здібностей; обсяг роботи має відповідати можливостям працівника, оскільки як надмірне, так і недостатнє навантаження негативно впливає на якість виконання; чітко визначити коло обов'язків працівника, що дасть змогу усунути спробу відмовитися від виконання певних обов'язків; розроблені показники і стандарти на виконання робіт мають точно відображати ступінь досягнення поставленої цілі, а також якість здійснюваних операцій; необхідно ширше інформувати підлеглих під час розподілу завдань, давати їм достатні повноваження.

Успішне керівництво реалізацією рішень потребує не лише раціонального розподілу робіт між підлеглими, але й здатності налаштовувати їх на виконання завдань, виявлення ініціативності. У менеджменті доцільно використовувати всі форми зовнішнього впливу на працівника, щоб він виконував бажані дії переважно за своїми власними мотивами, ніж під впливом формальних інструкцій.

Ефективність управлінських рішень залежить також від своєчасності здійснення коригувального впливу органу управління в разі зміни умов реалізації рішень. Тому важливим завданням менеджера є організація надійного зворотного зв'язку. Особливе значення механізм зворотного зв'язку має у процесі багатоетапної (тривалої) реалізації рішення й використання одержуваної інформації для періодичного коригування рішень, планів дій, приведення їх у відповідність з умовами середовища. Якщо рішення відкориговане, можна усунути окремі обмеження, використати раніше не враховані резерви і збільшити очікуваний ефект.

Зворотний зв'язок між запланованою програмою діяльності й реалізацією прийнятого рішення здійснюють за допомогою контролю. У процесі контролю враховують можливі помилки, прорахунки, коригують рішення, усувають вплив факторів, що порушують запланований хід виробничого процесу. При цьому не лише перевіряють фактичне використання рішення, а й уточнюють і доповнюють самі рішення, вживають дієвих заходів щодо усунення виявлених недоліків.

Наведена схема прийняття й реалізації управлінських рішень відображає логіку й технологію управлінської діяльності. На практиці цей процес є набагато складнішим і допускає паралельність виконання певних процедур, що може значно скоротити час прийняття рішень. Ефективність же цього процесу великою мірою залежить від методів, які використовують менеджери в ході виконання всіх видів управлінських робіт.

Методи управління

1. Сутність і склад методів управління. Економічні методи управління

Методи управління - це сукупність способів і прийомів впливу на колектив працівників та окремих виконавців з метою досягнення встановлених цілей. За їх допомогою орган управління впливає на окремих працівників і підприємство у цілому.

Значення методів управління визначає їхню спрямованість на досягнення цілей у найбільш стислі строки за умов раціонального використання всіх видів ресурсів.

За змістом методи управління ідентифікуються з основними функціями управління: плануванням, організуванням, мотивуванням, контролюванням та регулюванням. Відповідно до цього є наступні основні групи методів управління: економічні, організаційно-розпорядчі (адміністративні), соціально-психологічні, правові ідеологічні та технологічні. Між ними існує тісний зв'язок і взаємозумовленість. Кожний метод має елементи заохочення і покарання.

Класифікація методів за спрямованістю дії заснована на характері впливу їх на мотиви діяльності окремих працівників і трудового колективу організації в цілому. Мотиви діяльності ґрунтуються на реальних матеріальних і духовних потребах. Направленість методів характеризується тим, на які конкретно мотиви вони впливають. Виходячи з цього, виділяють чотири групи методів - матеріальної, соціальної, психологічної та владної мотивації.

За організаційними формами дії виділяють методи прямого (безпосереднього) впливу, постановки мети, створення стимулюючих умов.

На сутність і співвідношення методів управління впливають форми та модель господарського механізму в суспільстві.

Економічні методи управління ґрунтуються на дії економічних факторів ринкової економіки. їм належить провідне місце в системі методів управління господарською діяльністю організацій. Ці методи управління сприяють виконанню такої функції управління як планування. Вони пов'язані також з функціями мотивування та контролювання. До . економічних методів управління належать стратегічне і поточне планування господарської діяльності організацій, економічне стимулювання і матеріальна відповідальність, повний комерційний розрахунок, ціноутворення, кредитування і податкова політика.

Планування - поточне і стратегічне - основний метод і функція управління економічними процесами в організаціях (підприємствах). За допомогою планування забезпечуються і конкретизуються у вигляді певних показників основні цілі розвитку організації. Стратегічне планування забезпечує основну для здійснення всіх функцій управління.

Повний комерційний розрахунок, виступаючи як економічна категорія, одночасно є основним методом управління. Головними ознаками повного комерційного розрахунку організації (підприємства) є самоокупність витрат і самофінансування господарської діяльності організацій та їхніх працівників зацікавленості в підвищенні ефективності праці. Економічне стимулювання реалізується в основному через заробітну плату і систему преміювання.

Ціноутворення є одним із найважливіших економічних методів управління. В умовах формування ринкових відносин зростає роль цін як мірила ефективності витрат і результатів господарської діяльності: ділових стимулів НТП, підвищення конкурентоспроможності і зниження собівартості продукції. Ціноутворення як метод управління економікою підкріплюється податковою системою.

Кредитування пропонує створення умов, які спонукає раціонально використовувати кредити і власні оборотні засоби, підвищувати рентабельність тощо.

2. Організаційно-розпорядчі (адміністративні) методи управління

Адміністративні методи управління представляють собою сукупність засобів адміністративного впливу (на відносини працівників у виробництві). Здійснення цих методів гарантується діючою системою державних законів і нормативних актів. Адміністративні методи припускають організаційний і розпорядчий впливи.

В основі організаційного впливу лежать: організаційне регламентування, організаційне нормування і організаційне проектування. Організаційний вплив відображає статику системи управління і представляє собою комплекс міроприємств організаційного характеру.

Розпорядчий вплив відображає динаміку управління. Він здійснюється в процесі функціонування системи і направлений на забезпечення злагодженої роботи апарату управління, на підтримання виробничої системи в заданому режимі роботи чи перевід її в більш досконалий вигляд. Розпорядчий вплив виражається у вигляді усного чи письмового розпорядження і має форми наказу чи угоди.

До організаційно-розпорядчих методів відноситься і розстановка кадрів в організації у відповідності з інтересами і здібностями кожного працівника.

3 Соціально-психологічні методи управління

Для успішної роботи організації (підприємства) в умовах становлення ринкових відносин насамперед слід активізувати соціальну активність кожного працівника - ініціативність, творчу цілеспрямованість, самодисципліну. Цього можна досягти, управляючи інтересами і через інтереси. Здійсненню цього загального задоволення сприяють соціальні та психологічні методи управління, які забезпечують реальні умови для переходу функціонування організації в сучасних умовах.

Мета цих методів управління - вивчати і використовувати закони психічної діяльності працівників для оптимізації психічних явищ і процесів в інтересах суспільства і кожної особистості.

Соціальні методи управління за змістом і цільовою спрямованістю і відображенням об'єктивних соціальних зв'язків і стосунків усередині трудових колективів і між ними. Вони забезпечують формування і розвиток трудових колективів шляхом управління свідомістю і поведінкою людей через фактори їхньої діяльності. Такими факторами є потреби, інтереси, мотиви, ідеали, цілі, нахили. Залежно від цього соціальні методи управління поділяють на наступні групи:

- методи управління соціально-масовими процесами;

- методи управління групами;

- методи управління групами і процесами;

- методи соціального нормування і методи соціальної профілактики;

- методи соціального регулювання;

- методи рольових змін.

Об'єктом психологічних методів управління на рівні організації (підприємства) є індивід, а метою - управління психічною діяльністю особистості кожного працівника для раціонального регулювання його поведінки і можливих стосунків у трудовому колективі, створення на цій основі в трудовому колективі оптимального морально-психологічного клімату, який сприяє активізації діяльності працівників. Психологічні методи управління поділяють на такі основні групи, а саме:

1) методи формування і розвитку трудового колективу;

2) методи гуманізації стосунків у трудовому колективі;

3) методи психологічного спонукання (мотивації);

4) методи професійного відбору і навчання кадрів.

4 Правові методи управління.

Управління сучасним виробництвом здійснюється на основі правових норм, які представляють собою правила поведінки, встановлені державою. Правове регулювання суспільного виробництва здійснюється на основі методів правової регламентації (у вигляді видання державних указів, законів, постанов, інструкцій і других нормативних актів) і конкретних розпорядчо-правових актів (затвердження проекту реконструкції, призначення на посаду тощо).

Управління діяльністю організаціями регламентується правовими державними актами, галузевими і відомчими органами. Внутрішньосистемні відносини регламентуються нормативними актами які видає керівництво підприємства самостійно чи спільно з громадськими організаціями (профком). Нормативні акти підприємства підлягають обов'язковій перевірці (правовій експертизі) на предмет відповідальності вимогам чинного законодавства, яку здійснює юридична служба підприємства.

5 Ідеологічні методи управління

Ідеологічні методи управління направлені на підвищення ідейно-політичного, загальноосвітнього і культурного рівня працівників, виховання дисципліни праці, відповідальності за доручену справу. До цієї групи методів управління відносяться різноманітні методи пропаганди (виробнича пропаганда) і агітації (наглядна агітація).

6. Технологічні методи управління

Технологічні методи менеджменту здійснюють вплив через технологічні документи які забезпечуються в процесі трудової діяльності.

Виконуючи ту чи іншу роботу, працівники керуються певним переліком технологічних операцій, технологічними картами, вказівками з виконання конкретного обладнання та оснащення, обґрунтованого послідовністю виконання трудових процесів тощо.

Вплив конструкторських документів забезпечується через використання працівниками в процесі трудової діяльності і ескізів виробів (деталей, вузлів та ін.), креслень, конструкторських карт, влаштування машин (приладів, комп'ютерів, верстатів, автоматів, транспортних засобів) та оснащення (пристроїв, інструментів) тощо.

Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 577; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

Мы поможем в написании ваших работ!