Закон співвідношення рівнів управління із цілями й персоналом організації



Цілі організації утворюють певну ієрархію, у якій розрізняють стратегічні, тактичні й опера­тивні цілі управління. Стратегічних цілей дося­гають керуючі найвищої ланки за допомогою стратегічного планування й керівництва всією організацією, тактичні цілі — керуючі середньої ланки за допомогою тактичного планування й керівництва основними підрозділами й функ­ціями організації, нарешті, оперативні цілі є часткою керуючих низової ланки, які за допо­могою оперативного планування й керівництва окремими працівниками виконують свої функ­ції управління.

Отже, ієрархія цілей організації відповідає ієрархії її організаційної структури, а також ієрархії керуючих. При цьому кожен керуючий має у своєму безпосередньому підпорядкуванні певну кількість людей, що називається нормою (діапазоном) управління (або сферою конт­ролю): коли в підпорядкуванні у менеджера перебуває багато людей, тоді він має високу норму управління; коли ж ця кількість неве­лика, то й норма управління менеджера низька. На формування норми управління впливає низка факторів: можливості керівника, рівень кваліфікації й культури працівників, види їхньої мотивації й рід професійної діяльності. Зазвичай висококваліфіковані працівники ма­ють потребу в керівництві в меншій мірі, ніж менш кваліфіковані. Норма управління визна­чається також кількістю ієрархічних рівнів в організації: «висока», багаторівнева структура має нижчу норму управління, а «плоска» — вищу. «Високі» структури вимагають більше засобів на своє утримання, сповільнюють ді­лову комунікацію й прийняття рішень, усклад­нюють чітке визначення обов'язків і відпо­відальності.

Важливим моментом в оптимізації управ­ління є також планомірний посадовий рух ке­руючих по «горизонталі» й «вертикалі» ієрархічних рівнів організації, оскільки надто тривале перебування на одній посаді не­гативно позначається як на менеджері, так і на результатах діяльності всієї організації.

Кри­тичні періоди роботи на посадах середнього рівня управління є такі: входження в посаду (перші півроку роботи), перехід до стадії оптимальної продуктивності (2,5–3 роки), поява ознак її зниження (через 6–7 років роботи). Тобто необхідно забезпечити розроб­ку й впровадження в організації моделей планомірного професійно-посадового росту управлінських кадрів для того, щоб якнай­краще використати керівників на різних рів­нях управління.

Звідси закон: при визначенні ієрархії цілей організації необхідно прагнути до її оптимізації, оскільки від неї залежать ієрархічність структури й величина норми управління. При цьому для досягнення поставлених цілей потрібно тим менше керівників, чим вищі норми управління, а норми управління тим вищі, чим вища кваліфікація персоналу організації.

 

Закон виживання організаційВ основі теорії виживання організацій в умо­вах сучасної господарської діяльності закладені такі основні положення:

1. спеціалізовані підприємства в цілому доско­наліші, ніж диверсифіковані, однак менш живучі;

2. згодом рентабельність організації має тен­денцію до зменшення;

3. з «віком» «смертність» організацій знижує­ться.

Автори цієї теорії вважають, що в будь-якій організації відбувається боротьба між силами, зацікавленими в постійному підвищенні ефек­тивності її діяльності, й силами, зацікавленими в її виживанні при збереженні існуючого стану справ. У перші роки створення організації ефективність відіграє чільну роль, однак рано чи пізно організація входить у «період тривог», коли найсильніше проявляються антагоніс­тичні інтереси різних груп усередині й поза нею. При цьому акціонери виступають за глибокі перетворення, які уможливили б підвищення рентабельності організації, а пер­сонал, що вбачає в перетвореннях загрозу своєму становищу, прагне блокувати будь-які серйозні нововведення. Прикладом «структур­ного зриву» як результату боротьби антагоніс­тичних груп є купівля організації праців­никами. Відповідно до наведеної теорії, кожна організація об'єктивно прагне саме до зриву, а не до максимізації ефективності. Цю тенден­цію, однак, можна перебороти, якщо керівницт­ву організації вдасться протистояти силам, зацікавленим у виживанні без підвищення ефективності, за допомогою необхідних орга­нізаційних інновацій, екстерналізації зайня­тості, злиттів і придбань [2; 14].

Проблемам виживання організацій прис­вячені й інші дослідження, де виділений «біологічний підхід», розроблений А. Ерелі й Ж. Моно, заснований на таких висновках:

1. організації старіють, як і живі істоти, що проявляється у зниженні сприйнятливості до всього, що виходить за формалізовані межі, спричиняючи тим самим перетворення орга­нізації в закриту систему;

2. закрита система, тобто така система, що не може інтегрувати нову інформацію, стає зас­тиглою, закостенілою, а отже мертвою. Органі­зація в такому стані перестає розвиватися, вона втрачає здатність до адаптації й, продовжуючи своє існування, стає схожою до вмираючого, життя якого підтримується тільки за допомо­гою складного устаткування;

3. роль керівника, у межах «біологічногопідходу», полягає, з одного боку, у підтримці системи у стані відкритості, а з іншого боку — він повинен орієнтувати ресурси організації на інновації, які забезпечать як її виживання, так і її адаптацію до оточення, що змінюється;

4. управління організацією в режимі відкритості містить певний ризик, пов'язаний зі зміною цілей організації, порушенням її функціонування, необхідністю реструктуризації керівних органів, що в цілому може піти на користь для організації, але загрозливе для самого керівництва.

Отже, створення постійнодіючих механізмів підтримки відкритості системи обходиться до­рожче в плані фінансів, часу, стресів, ніж управ­ління на основі традиційних принципів плану­вання й керівництва, однак є основним чинником виживання організації в сучасних умовах. Звідси закон: виживання й ефективність діяльності організацій залежать від періодичної, прогно­зованої й перманентної зміни цілей, кадрового складу й керівництва організації.


Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 81; ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ