Выдержки из 11-ти страничного документа «Завещание Мебельного Дилера»



 

Что хорошо для наших покупателей, то хорошо для нас в долгосрочном периоде…Мы знаем, что мы можем иметь важный результат на практически всех рынках. Мы знаем, что мы делаем ценный вклад в процесс демократизации на своем, внутреннем, и на зарубежных рынках…Вот почему наша обязанность – расширяться.

Следующая секция описывает наш ассортимент товаров и ценовую философию, которая является стержнем нашей работы. Более того, мы описываем правила и методы, которые продолжают характеризовать IKEA как уникальную компанию.

1. Товарный ассортимент – наша отличительная черта

Ассортимент: Он всегда будет ограничен.. Охватить все, что касается дома, как внутри, так и снаружи дома, свободно переносимой и неподвижной домашней мебелью.

Профиль: Наш основной ассортимент будет…простым и целенаправленным…для длительного пользования и для легкой жизни…[и] будет отражать дизайн, цвет и улыбку. В Скандинавии [мебель] будет рассматриваться как обычная мебель от IKEA и за пределами Скандинавии как обычная шведская мебель.

Качество: Товары, которые можно выкинуть, не продаются в IKEA. Но качество не должно быть конечной целью само по себе. Оно должно быть адаптировано к интересам покупателей и долгосрочной перспективе.

Изменения. Наша основная политика служения большинству людей никогда не изменится.

 

2. Дух IKEA. Сильная и существующая реальность

Подлинный дух IKEA до сих пор основан на нашем энтузиазме, на нашем постоянном желании делать что-то новое, на нашем понимании затрат, на нашем желании брать на себя ответственность и помощь, на нашей покорности и спокойного восприятия задач, а также на простоте нашего поведения…Дух IKEA до сих пор здесь, но со временем мы стали о нем заботиться и развивать. Однако, развитие, это не всегда эквивалент прогрессу. Оно зависит от вас, так же как лидер и ответственный человек, чтобы сделать развитие прогрессивным.

 

3. Прибыль дает нам ресурсы.

Прибыль – это замечательно слово! Позвольте нам полагаться на себя, когда речь идет о создании ресурсов. Цель аккумулирования наших ресурсов состоит в получении наилучших результатов в долгосрочной перспективе. 

 

4. Получить хорошие результаты с помощью незначительного количества средств

Дорогостоящие решения…часто являются знаком посредственного качества. Мы не заинтересованы в принятии решения до тех пор, пока мы не узнаем, сколько оно будет стоить.

 

5. Простота - это добродетель

Бюрократия усложняет и парализует! Чрезмерное планирование может быть фатальным… Простота в нашем поведении дает нам силы.

 

6. Другой путь

Дерзнув быть отличными от других, мы ищем новые пути…Я надеюсь, что мы никогда не будем иметь два абсолютно одинаковых магазина, потому что здоровое желание к экспериментированию будет вести нам вперед.

 

7. Концентрация энергии важна для нашего успеха.

Генерал который разделяет свои силы, неизбежно терпит поражение. .. Мы тоже должны сконцентрироваться. Мы не можем делать все везде в одно и то же время.

 

8. Взятие на себя ответственности – это привилегия

Взять на себя ответственность – ничего не стоит, при условии, что у вас есть образование, средства и занимаемая должность. В нашей «семье» - IKEA - мы стремимся удержать в центре человека, и оказать каждому поддержку…Совершать ошибки это привилегия активного человека.

 

9. Всегда остается большинство вещей, которые предстоит еще сделать. Замечательное будущее

Счастье – это не достижение чьей-то цели, но ощущение постоянного пути. Опыт - это тормоз эволюции… Покорность, желание и сила – ваши секретные орудия. … Время – самое главное средство. То, что мы хотим, мы можем и мы это сделаем. Вместе. Замечательно будущее!

 

Однако, самый заметный аспект стратегии IKEA заключался в очень успешных действиях в розничной торговле. Разные по своим характеристикам магазины, с их постоянными инновациям, изменили лицо розничной мебельной торговли в Европе. Поскольку IKEA расширялась, образовалась невиданных размеров внутренняя конкурентоспособность среди магазинов. «Только что открытый магазин будет смотреть на первые открытые магазины и испытывать их прочность, чтобы усилить свои позиции, благодаря им», - вспоминал один менеджер. «Один будет создавать отдел по зеленым домашним растениям, а следующий будет открывать секцию по торговле часами». Хотя все это и приводит к появлению многочисленных инновационных идей, но это также и ведет к определенной доле бесполезной дифференциации и обратному изобретению колеса. Вот почему большинство менеджеров старшего звена к середине 1980-х гг. начали предлагать большую координацию и стандартизацию диверсифицированных операций и многочисленных подходов. Они полагали, что такая стандартизация не только будет способствовать более четкому имиджу IKEA, но также и сможет обеспечить значительную экономию средств. Один менеджер вспоминал:

Ханс Акс, самый крупный чемпион по «концепции IKEA». Он чувствовал, что мы проводили слишком много времени над разнообразием проектов развития вместо того, чтобы принять лучшие идеи, стандартизировать наш подход и применить его ко всем магазинам. Как результат таких усилий, возникла концепция униформы. Были разработаны руководства, начиная от основного цвета торговых знаков IKEA, заканчивая размером растений, продаваемых в наших садовых и цветочных магазинах.

Одна из самых важных составляющих концепции IKEA –разработка стандартных внутри магазинов зон для демонстраций. В каждом магазине было 5 или 6 таких зон, называемых студии, где демонстрировались некоторые самые продаваемые товары. Согласно концепции IKEA, размещение студий внутри розничного магазина и создание в них демонстраций были стандартизированы, вплоть до последнего сантиметра планируемого дизайна.

Концепция также довольно четко описывает построение магазина, определяя классический путь по магазину IKEA, который ведет покупателя через структуру четырех-дольного листа клевера, которая максимизирует экспозицию товарных линий. Предписывается стандарт внутримагазинных условий, включая комнату для переодевания ребенка, территорию для детей (под наблюдением), информационные центры и кафе. «Мы стали небольшим МакДональсом с точки зрения настойчивости обеспечения комфорта внутри магазина», говорит один из исполнительных директоров. «Но мы хотим создать уникальное окружение, которое делает IKEA не только мебельным магазином, но местом для семейного выхода, которое может конкурировать с парком развлечений или зоопарком».

 

Системы Inter-IKEA, Голландия

Контролируется семьей Кампрада

 

Единый центр IKEA,

Голландия

Благотворительная организация

 

 

   

 

 

 

 

 

Системы Inter-IKEA, Дания

 

 

 

 

Холдинги INGKA в Европе

 

 

 

Концепция и Торговая марка лайсензера и франчайзера IKEA

Скандинавия

 

Зарубежные отделения

 

 

 

 

Прибыль

 

Франчайзи

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Холдинги IKEA

· Швеция

· Норвегия

· Дания

 

Холдинги IKEA

· Западная Германия

· Франция

· Швейцария

· Австрия

· Бельгия

· Великобритания

· Нидерланды

· Италия

 

Холдинги IKEA · Канада · США

 

Магазины, не принадлежащие IKEA

· Австралия

· Сингапур

· Исландия

· Саудовская Аравия

· Канарские о-ва

· Гонконг

 

 

 

 
 

 

 

 

 

 

 

 

Роялти

Роялти

Роялти

Франчайзинговые платежи

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1 Структура собственности группы IKEA

                                 

 

 

РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Структура собственности IKEA была сформирована по нескольким основным направлениям. Кроме всего прочего, Кампрад хотел быть уверенным в том, что бизнес будет жить и дальше и не будет заброшен отчасти из-за разделения наследства. Налоги и вопросы, связанные с патентами, также оказывают влияние на структуру, и Кампрад сам поехал в Лозанну (Швейцария), отчасти, чтобы избежать высоких шведских налогов (см. рис. 1).

Когда компания IKEA начала международное развитие, Кампрад организовал свой не-скандинавский бизнес в группу экспансии и операционную группу (см. рис 2.). Первая группа была ответственна за начало планирования выхода на новый рынок. Сначала, они посылали команду строителей для того, чтобы возвести новые здания. Затем, за два месяца до открытия группа «возведения» (группа первого года) принимала на себя ответственность, обучала персонал, создавала операции и руководила открытием магазина. После года работы, они передавали права операционной группе.

Данная организация позволяла не только быстро расти, но также побуждала топ-менеджмент IKEA к должностям, связанным с ответственностью. Менеджер компании вспоминал:

Дух первопроходцев центральной группы позволял осуществлять нашу международную экспансию. Не имея никаких руководящих инструкций, кроме тезисов Ингрвара, и генеральной цели, молодые предприниматели могли купить землю, построить и открыть магазин, и быстро перейти к следующему магазину. Скорость была поразительной. Компания имела невероятное доверие своих людей, но этот опыт создал сегодняшних лидеров в IKEA – Андрес Моберг, Томас Бломкист и многие другие.

Ответственность часто передавалась, карьера быстро продвигалась. Наиболее высокие должности руководителей были заняты тридцатилетними. Ян Кьельман, менеджер по ассортименту товаров IKEA, был административным директором немецкого магазина, членом команды «возведения» в двух новых магазинах, затем менеджером по товарному ассортименту, все в течение 12 лет в компании IKEA. Андерс Моберг, сейчас главный исполнительный директор, начал карьеру в администрации магазина, перешел работать в группу «возведения» перед тем как был назначен менеджером магазина в Австрии и в Швейцарии. Он руководил выходом компании IKEA  во Францию как менеджер по стране, все сразу после тридцати.

 

 

Организация в 1970-х гг.

 

 

 

 


Дата добавления: 2018-02-15; просмотров: 89; ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ