Изменение деловой культуры вне CIGNA Technology Services
Окружающая обстановка, в которой оказались остальные команды реинжиниринга информационных систем, также требовала изменения мышления, стремлений и помыслов. Руководство информационных систем CIGNA Corporation разработало новую систему базовых ценностей для сотрудников всех своих подразделений. Переход от старых базовых ценностей к новым означал переход от ориентации на технологии к ориентации на бизнес-процессы и результаты, на изменение методов руководства и работу в командах. Расставание со старыми ценностями и принятие новых, в особенности в области приобретения новых знаний, умений, опыта и квалификации, проходит весьма непросто. Так, например, для обеспечения успеха реинжиниринга бизнес-процессов в CIGNA Reinsurance, пришлось заменить чуть ли не каждого сотрудника, занятого эксплуатацией, обслуживанием и развитием информационных систем, специалистами, компетентными в сфере новых компьютерных и телекоммуникационных технологий обслуживания клиентов. Новая методология многократного повторения (итеративная) оказалась во многом противоречащей и несовместимой с традиционными подходами к созданию информационных систем. Методология, которую можно было бы выразить лозунгом «создай - испытай - действуй!», означает, что, не дожидаясь создания всей новой информационной системы целиком, в работу вводятся ее отдельные модули по мере их доведения до рабочего состояния. Так, например, хотя целостная законченная информационная система вступила в строй спустя 30 месяцев после начала реинжиниринга бизнес-процессов CIGNA Reinsurance, ее отдельные модули включались в практическую работу компании чуть ли не каждые 2-3 месяца.
|
|
|
В случае реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов CIGNA Property and Casualty, персонал информационных систем вовремя предпринял упреждающие действия. Специалисты в области информационных систем, разбросанные по разным реинжиниринговым командам, встречались каждую неделю для обсуждения состояния дел и возникающих специфических профессиональных проблем с целью обеспечить интеграцию и взаимную согласованность отдельных модулей единой информационной системы, а также минимизировать сокращение кадров.
Изменение роли подразделений ИС
В процессе реинжиниринга подразделения ИС постепенно перестали выступать инициаторами изменений, а перешли к обеспечению эффективного функционирования подвергшихся реинжинирингу бизнес-процессов. Так, вице-президент CIGNA Corporation по вопросам информатизации был одним из тех, кто убедил президента CIGNA Reinsurance дать старт экспериментальному проекту реинжиниринга. Он активно участвовал в разработке и реализации этого первого в CIGNA Corporation проекта вместе с руководителем информационных систем CIGNA Reinsurance. С течением времени он, однако, отказался от роли «первопроходца» реинжиниринга и перешел сначала к роли его «продавца» другим подразделениям корпорации, а затем - к роли его «опекуна и защитника». Он так объясняет эволюцию своего отношения к реинжинирингу: «На начальном этапе я, как инициатор реинжиниринга, должен был принимать в нем самое активное участие. Однако по мере внедрения реинжиниринга в практику работы отделов, непосредственно осуществляющих бизнес, я передавал им «право собственности» и первую роль в этом деле. Именно они должны были взять на себя всю полноту ответственности за подвергшиеся реинжинирингу бизнес-процессы. Теперь уже они должны были говорить о реинжиниринге, а не представители информационных систем. Моя роль - быть инициатором, генерировать и «толкать» идеи, быть «спичкой, поджигающей костер» реинжиниринга. Если представители информационных систем будут управлять бизнес-процессами, подвергшимися реинжинирингу, то настанет катастрофа». Впоследствии бизнес-подразделения стали проводить реинжиниринг, а специалисты информационных систем выступали как их партнеры, обеспечивающие проведение радикальных изменений.
|
|
|
По мнению вице-президента CIGNA Corporation по финансам: «Реакция организации, подвергшейся реинжинирингу, подобна ведению боевых действий против «антител», развивающихся в ее организме. Реинжиниринг представляет собой чужеродный организм; поэтому защитные механизмы организации упорно стремятся нанести ему поражение. Единственная возможность победить в этой борьбе - это измотать противника. Вы должны непрерывно «бить в барабан». Чуть только вы ослабили напор - вы проиграли битву. Мы обрели свою долю побед и поражений. Мы проигрывали некоторые битвы, но выиграли войну. Реинжиниринг - это пытаться вновь и вновь. Для достижения успеха зачастую требуется не менее двух попыток».
|
|
|
Несмотря на то, что CIGNA Corporation добилась определенных успехов, она отнюдь не достигла пика кривой обучения реинжинирингу. Вице-президент CIGNA Corporation по финансам продолжает: «Мы пребываем на ранней стадии институционализации (учреждения) реинжиниринга. Это означает, что значительная часть корпорации использует реинжиниринг. В настоящее время у руководства высшего звена наличествует твердое понимание преимуществ и мощи реинжиниринга. Институционализация реинжиниринга требует постоянного наращивания усилий по его внедрению. Необходимо «запускать на орбиту» один проект за другим. Когда накопится «критическая масса» сторонников, повседневная практика менеджмента перейдет к реинжинирингу сама по себе. Для CIGNA Corporation институционализация реинжиниринга означает, что он стал рабочим стилем корпорации и образом мысли ее сотрудников и менеджеров».
Вопросы для обсуждения.
1. Проанализируйте проект реинжиниринга компании и его реализацию.
2. Какие факторы обусловили успех проекта?
Дата добавления: 2021-06-02; просмотров: 62; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!