Процессы управления проектами

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 3Следующая ⇒

Конечно, в каждом проекте есть специфические для каждой прикладной области процессы. Но наряду с ними практически в каждом проекте присутствуют процессы, общие для всех прикладных областей, которые рассматриваются в управлении проектами и являются его существом. Несмотря на то что каждый из аспектов управления проектами имеет специфические особенности, методика управления для всех них имеет единую структуру, в которой выделяют следующие основные группы процессов:

- процессы инициации;

- процессы планирования;

- процессы анализа;

- процессы выполнения;

- процессы управления;

- процессы завершения.

Процессы из перечисленных групп тесно связаны между собой и на разных стадиях любого проекта реализуются с разной интенсивностью. Взаимосвязь основных групп процессов управления проектом приведена на рисунке1.

Рисунок1 - Принципиальная схема взаимосвязи основных групп процессов управления проектами

Процесс инициации подразумевает принятие на соответствующем уровне управления решения о запуске проекта после необходимой предварительной проработки, при которой часто применяют методы маркетинга и бизнес-планирования. Предварительная проработка проекта не ограничивается только экономическими соображениями — на этой стадии надо учесть основные риски и сопоставить их со стратегическим целями участников проекта. Инициация проекта обычно завершается составлением и утверждением устава проекта. Этот документ должен определить цели проекта, время его выполнения, бюджет проекта и основные ограничения, которые должны учитываться при выполнении проекта, а также критерии успеха или неудачи проекта. Устав проекта должен определить полномочия руководителя проекта. Утверждение устава проекта должно сопровождаться назначением руководителя проекта.

К процессам инициации относят также подготовку и принятие решений об управляемом переходе проекта из одной фазы в другую. При этом важно проанализировать, насколько полученные при выполнении завершенной фазы проекта результаты соответствуют критериям его успеха.

Процессы планирования представляют собой непрерывный процесс определения лучшего способа действий для достижения целей проекта с учетом складывающейся обстановки.

На практике усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и пользой, полученной при планировании информации. Для управления проектами характерно признание неизбежности отклонений реализации каждого проекта от плана, даже если последний идеален. Необходимо понимать, что предусмотреть все заранее невозможно и что непредвиденные обстоятельства являются неизбежными. В управлении проектами практически для всех показателей широко применяется понятие "оценка" как значение показателя, определенное с достижимой в данный момент точностью. Как правило, точность оценки сильно зависит от горизонта планирования — по мере его роста точность оценок быстро сокращается.

По этим причинам для управления проектами характерен отказ от попыток предусмотреть все мелочи на самых ранних стадиях проекта, а уровень детализации графиков должен соответствовать глубине перспективы, на которую они ориентированы. Это позволяет широко использовать относительно упрощенные графики, лишенные ненужной детализации. Такие методы должны обеспечиваться постоянной готовностью проектной группы обратить вновь вскрывающиеся непредвиденные обстоятельства в пользу проекта за счет их своевременного и открытого рассмотрения. При таком подходе у Участников проекта нет необходимости скрывать нежелательные обстоятельства или рассматривать их выборочно.

Следует обратить внимание, что ряд процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в установившемся порядке практически во всех проектах.

Процессы анализа включают в себя анализ, как плана, так и данных о выполнении проекта. Анализ плана должен ответить на вопрос о том, насколько план выполнения проекта удовлетворяет предъявляемые к проекту требования, а также ожидания участников проекта. Результатом анализа плана является оценка показателей плана проектной группой и другими участниками проекта. Результатом анализа плана может быть, например, вывод о необходимости принятия организационных или экономических решений и соответствующего изменения исходных данных для разработки плана. В таком случае требуется разработать новый вариант плана реализации проекта. В конечном счете, результатом анализа плана должно быть его утверждение на соответствующем уровне и принятие в качестве базового плана проекта, который в Дальнейшем послужит основой для количественной оценки выполнения.

Процессы анализа выполнения проекта предназначены для оценки его состояния и прогнозирования ожидаемых показателей проекта, их соответствия тем критериям и ограничениям, которые определены на стадии планирования. Такие критерии не могут быть универсальными, но практически всегда в число основных ограничений и критериев успеха любого проекта По определению входят степень достижения целей проекта, сроки, качество И стоимость проекта. Если анализ выполнения проекта приводит к отрицательному прогнозу, то это должно явиться основанием для решения о необходимости корректирующих воздействий.

Процессы управления выполнением проекта включают разработку и реализацию решений о необходимых управляющих воздействиях, имеющих своей целью успешное выполнение проекта. Если проект реализуется в строгом соответствии с планом, то управление сводится к доведению до участников проекта плановых заданий и к контролю их реализации.

В отличие от этого, в случаях, когда в результате выполнения процессов анализа (см. рисунок 3) будет выявлено отклонение показателей реализации проекта от плановых, целью процессов управления является целеустремленная корректировка плана проекта, согласование его и доведение до всех участников проекта.

Процессы завершения проекта имеют своей целью обеспечить упорядоченное завершение проекта, включая закрытие заключенных контрактов, окончательные расчеты со всеми участниками проекта, документирование необходимых решений и накопление отчетных документов, необходимых для изучения опыта проекта в целом.

Перечисленные выше процессы управления проектами и их связи характерны для абсолютного большинства проектов. Но необходимо отдавать себе отчет в том, что на практике не все из описанных процессов и не все их связи действительно реализуются всегда и во всех проектах в полном объеме. Нельзя исключить, что особенности каждого из реальных проектов могут привести к возникновению иных процессов, а также новых связей процессов управления.

Краткая характеристика методов сетевого планирования и управления

Для моделирования выполнения проекта во всех системах управления проектами используются сетевые графики. Математической моделью сетевого графика является так называемый направленный граф, который состоит из дуг и вершин. Но в разных типах сетевых графиков они могут изображать разные элементы проекта.

Чаше других используют сетевые графики, в работе которых соответствует вершина графа (Node), а связям работ — его дуги (Arrow). Графы такого типа относят к типу "работа-вершина."

Метод отображения взаимосвязей работ проекта "работа-вершина" используется большинством современных систем управления проектами.

Для таких видов сетевых графиков взаимосвязей работ характерна постоянная взаимосвязь работ и их продолжительность. Наряду с такими моделями применяются методы моделирования, в которых продолжительность выполнения работ считается случайной величиной (такие методы моделирования называют PERT (Program Evaluation and Review Technique).

Ограничением метода критического пути, описанного ниже, является невозможность его использования в случаях, когда сетевой график проекта содержит хотя бы один контур или петлю (Loop) — путь, проходящий через любую вершину сети более одного раза.

Существуют методы построения сетевых графиков, допускающие циклические взаимосвязи и условное ветвление работ. В таких моделях любая связь между работами может реализоваться с некоторой наперед заданной вероятностью. Такой метод моделирования называется GERT (Graphic Evaluation and Review Technique).

Наиболее часто в настоящее время применяются сетевые графики вида работа-вершина" с постоянной продолжительностью работ. Для расчета временных показателей сетевых графиков в системах управления проектами применяют аппарат методов сетевого планирования и управления.

Для таких сетевых моделей одним из самых распространенных методов расчета временных показателей является метод критического пути. Чтобы реализовать метод критического пути для сетевой модели типа "работа-вершина", для каждой из работ графика необходимо заранее определить продолжительность выполнения и перечень прямо предшествующих работ (конечно, это только минимальный набор показателей, на самом деле кроме них для каждой работы можно определить еще десятки других показателей).

Метод критического пути (Critical Path Method, CPM) используется для определения продолжительности проекта путем анализа того, какая последовательность работ (путь) имеет наименьшую величину резервов времени. Путь (Path), или сетевой путь (Network Path) представляет собой последовательность соединенных вершин и дуг в сетевой модели проекта.

Для метода критического пути характерен расчет показателей всех работ графика с помощью двух последовательных проходов их перечня. При этом ранние даты начала и окончания работ вычисляются с помощью прямого прохода (Forward Path) с использованием базисной даты начала проекта. Поздние сроки начала и окончания работ вычисляются с помощью обратного прохода (Backward Pass), с использованием определенной в результате прямого прохода даты окончания проекта. Метод критического пути позволяет вычислить единственное детерминированное расписание выполнения проекта, базируясь на единственной оценке продолжительности каждой работы.

Метод критического пути основан на том, что любая работа характеризуется следующими временными параметрами:

T^OK_i =T^H_i+t_i(1)

где T^H_i — время начала i-й работы (Start);

T^OK_i— время окончания i-й работы (Finish);

t_i — продолжительность i-и работы (Duration).

Все многообразие возможных взаимосвязей работ упрощенно можно свести к двум формам. Работы могут быть:

- последовательными;

- параллельными.

Для последовательных работ:

T^H_i= T^OK_i_-1

Для параллельных работ рассмотрим пример (рисунок 6). Пусть работы 2, 3, 4 считаются параллельными. Для них будут справедливы равенства:

T^H₂= T^H₃= T^H₄

T^OK_2,3,4=max(T^OK₂, T^OK₃, T^OK₄);

T^H₅= T^OK_2,3,4= max(T^OK₂, T^OK₃, T^OK₄);

Рисунок 6 - Пример схемы фрагмента сетевого графика

Параллельные работы имеют резерв времени:

D_i= T^OK_2,3,4- T^OK_i

Резерв времени (Float или Slack) вычисляется для каждой работы сетевого графика, так же как ранние и поздние даты начала и окончания.

Различают виды резервов времени:

- общий резерв (Total Float) — промежуток времени, на который можно задержать выполнение работы относительно раннего начала без изменения даты завершения проекта;

- свободный резерв (Free Float) — интервал времени, на который можно задержать выполнение работы относительно раннего начала без того, чтобы изменилась дата раннего начала хотя бы одной из работ проекта;

- резерв пути (Path Float) — минимальная величина резерва времени работ, принадлежащих этому пути.

Величина резерва времени может быть и нулевой. В качестве критических работ проекта (Critical Activities) рассматривают принадлежащие критическому пути (Critical Path) работы с нулевым или отрицательным резервами времени. Увеличение времени выполнения работы, лежащей на критическом пути, заведомо вызывает увеличение цикла выполнения всего проекта. Продолжительность выполнения работ, имеющих положительный резерв времени, в пределах этого резерва можно увеличивать, не опасаясь изменения цикла выполнения всего проекта. Именно поэтому понятие критического пути является очень важным для управления.

Наряду с критическим путем в графике проекта могут существовать так называемые подкритические пути с незначимой величиной положительного резерва времени (Path Convergence). Входящие в состав таких путей работы называют подкритическими (Near-Critical Activity). Так как метод критического пути не учитывает наличие ресурсов, необходимых для выполнения работ, с его помощью формируются так называемые расписания с неограниченными ресурсами.

Увеличение времени выполнения работы, лежащей на критическом пути, заведомо вызывает увеличение цикла выполнения всего проекта. Продолжительность выполнения работ, имеющих положительный резерв времени, в пределах этого резерва можно увеличивать, не опасаясь изменения цикла выполнения всего проекта. Именно поэтому понятие критического пути является очень важным для управления.

Для выделения работ определяющих общую длительность проекта применяется метод критического пути, согласно которому данные работы называют критическими, а их сетевую взаимосвязь - критическим путем. В процессах оптимизации и управления проектом основное внимание сосредотачивается на главном направлении, то есть на работах критического пути.

Все работы, лежащие вне некритического пути обладают резервами времени в рамках которых их можно сдвигать, не приводя к изменению времени выполнения всего проекта. Пример расчета графика по методу критического пути дан на Рис. 3

Рис. 3. Пример расчета графика по методу критического пути.

На данном графике показан расчет времени раннего начала и окончания работ при прямом проходе, т.е. при проходе вправо. Результатом такого прохода является получение даты окончания проекта.

Затем проводится расчет позднего начала и окончания работ при обратном проходе. То есть расчет ведется в обратном порядке от даты окончания работ.

В результате рассчитываются резервы времени и определяется критический путь.

Дата добавления: 2021-05-18; просмотров: 102; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 123 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!