СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего образования

«Новосибирский государственный университет экономики и управления «НИНХ»

(ФГБОУ ВО «НГУЭУ», НГУЭУ)

 

                   Кафедра инновации и предпринимательства

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине Экономика организации

 

 

Конкуренция и концепции выживания организации

 

 

Специальность СПО: 38.02.01 Экономика и бухгалтерский учет (по отраслям)

Ф.И.О студента: Опарин Владислав Олегович

Номер группы: 11 БУ-001

Номер зачетной книжки: 203665

Дата регистрации курсовой работы кафедрой:

Руководитель курсовой работы: В.Н. Топчилова

Оценка:

 

                                                  Новосибирск 2020   

МИНОБРНАУКИ РОССИИ федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Новосибирский государственный университет экономики и управления «НИНХ» (ФГБОУ ВО «НГУЭУ», НГУЭУ) Кафедра инновации и предпринимательства

ЗАДАНИЕ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ       По дисциплине: Экономика организации   Специальность СПО:   38.02.01 Экономика и бухгалтерский учет (по отраслям)   Студенту(ке): 1   курса 11-БУ001 группы     Опарин Владислав Олегович     Тема курсовой работы (проекта): Конкуренция и концепции выживания организации     План и сроки выполнения курсовой работы (проекта)   План выполнения курсовой работы (проекта) Сроки выполнения Выбор темы курсовой работы   Подготовительный этап   Написание курсовой работы   Оформление и корректировка курсовой работы в соответствии с замечаниями руководителя   Защита курсовой работы

Задание выдано       Руководитель курсовой работы ______________ ___________ ______________ «____» _________ 20___ г. (должность) (подпись) (И.О. Фамилия)           Задание получено       Студент ________________ _____________________ «____» _________ 20___ г.   (подпись) (И.О. Фамилия)

 

 

                                            

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего образования

«Новосибирский государственный университет экономики и управления «НИНХ»

(ФГБОУ ВО «НГУЭУ», НГУЭУ)

Кафедра инновации и предпринимательства

ОТЗЫВ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ

Дисциплина:	Экономика организации
Специальность СПО:	38.02.01 Экономика и бухгалтерский учет (по отраслям)
Группа:	11-БУ001
ФИО студента	Опарин Владислав Олегович
Тема курсовой работы:	Конкуренция и концепции выживания организации

№ п/п	Критерии оценки	Оценочные баллы	Баллы по результатам работы
1.	Соответствие содержания курсовой работы (проекта) заявленной теме и заданию на её(его) выполнение
2.	Соответствие структуры работы (проекта) предъявляемым требованиям
3.	Логически последовательное и самостоятельное изложение материала
4.	Теоретическая проработка исследуемых проблем на основе анализа достаточного количества источников литературы
5.	Умелая систематизация статистических, фактических данных в виде таблиц, графиков, диаграмм с необходимым анализом, обобщением и выявлением тенденций развития исследуемых явлений и процессов
6.	Критический подход к изучаемым фактическим материалам с целью поиска направлений совершенствования деятельности организации
7.	Аргументированность выводов, обоснованность предложений и рекомендаций
8.	Практическая значимость результатов работы
9.	Соответствие оформления курсовой работы (проекта) установленным требованиям
Итого		100

 

Шкала итоговой оценки выполнения курсовой работы (проекта):

Неудовлетворительно	Удовлетворительно	Хорошо	Отлично
0-40	41-60	61-80	81-100

 

Оценочное заключение: [Руководителем оценивается уровень качества выполнения работы в целом (неудовлетворительно/удовлетворительно/хорошо/отлично) без учета защиты.]

 

Руководитель курсовой работы
______________	___________	______________	«____» _________ 20___ г.
(должность)	(подпись)	(И.О. Фамилия)

 

                               

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………………2

 1. Теоретические аспекты изучение конкуренции и концепции выживания организации

1.1 Понятие структуры национальной экономики. Сферы и секторы экономики……………………………………………………………………3

1.2 Понятия, признаки и задачи предприятия в рыночной среде…………….5

1.3  Основные понятия, сущность, формы и задачи организации стратегического развития организации…………………………………….6

1.4  Конкуренция и конкурентоспособность…………………………………13

2. Анализ конкурентоспособности организации.

2.1. Организационно-экономическая характеристика организации…………18

2.2. Оценка уровня конкурентоспособности………………………………..……………….……….23

 2.3. Рекомендации по повышению конкурентоспособности организации…………………………………………………………………..….26 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………32 

Список используемых источников…….………………………………………………………………33

 

ВВЕДЕНИЕ

     Актуальность данной темы обусловлена тем, что отличительной чертой современной рыночной экономики является преобладание предпринимательского способа хозяйствования, в условиях которого конкуренция выступает в качестве важнейшего рыночного института. Обеспечение устойчивого экономического развития требует обязательного наличия здоровой и развитой конкурентной среды, в рамках которой осуществляется соперничество между всеми экономическими субъектами, установлены ограничительные меры, препятствующие формированию и распространению монополии, действуют запреты на осуществление недобросовестной конкуренции. Термин «конкуренция» применяется для обозначения состязательной составляющей в деятельности каких-либо субъектов. На практике существуют различные трактовки понятия «конкуренция», суть которых в конечном итоге сводится к одному. Конкуренция – борьба производителей услуг и товаров за рынки сбыта, отдельные рыночные сегменты. Конкуренция – борьба экономических субъектов, которая исключает или ограничивает возможности каждого из них собственными действиями в одностороннем порядке влиять на ситуацию на определенном товарном рынке. При этом следует понимать, что в определенных случаях сама конкурентная борьба может стать причиной формирования монополистического рынка (когда более успешный экономический субъект вытеснит с рынка своих конкурентов). Целью данной работы является изучение конкуренции и концепции выживания организации. При этом можно выделить следующие основные задачи: - рассмотреть нормативно-правовое регулирование конкуренции; - изучить понятие и сущность конкуренции, концепции выживания организации; - представить организационно-экономическую характеристику организации; - провести оценка уровня конкурентоспособности; - разработать рекомендации по повышению конкурентоспособности организации. Объектом данного исследования выступает предметом - конкуренция и концепции выживания организации. В работе использовались общенаучные методы, такие как анализ, синтез. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы

 

1. Теоретические аспекты изучение конкуренции и концепции выживания организации

1.1 Понятие структуры национальной экономики. Сферы и секторы экономики

   Экономика любого государства — это единая система взаимосвязанных отраслей. В условиях рыночной экономики предприятие является основной хозяйствующей единицей, характеризуется определенной отраслевой принадлежностью и занимает особое место в системе национальной экономики. Экономика страны — сложный и динамичный организм. Она может быть представлена различными структурами, что обусловлено многообразием процесса производства. Структура отражает строение экономики, соотношение ее подсистем и звеньев, пропорции и взаимосвязи между ними (возникновение новых отраслей и отмирание старых). Изучение структуры экономики связано с выяснением места и роли в народном хозяйстве составляющих его комплексов и оптимизацией структур. При рассмотрении национального хозяйства обычно используют такие понятия, как сфера, отрасль, сектор экономики. С позиций создания совокупного общественного продукта и национального дохода в общественном производстве выделяют две крупные сферы: материальное производство и непроизводственную сферу.

К материальному производству относят:

1) промышленность;

2) сельское и лесное хозяйство;

3) грузовой транспорт;

4) связь (обслуживающую материальное производство);

5) строительство;

6) торговлю;

7) общественное питание;

8) информационно-вычислительное обслуживание;

9) прочие виды деятельности материального производства.

Непроизводственная сфера включает:

1) жилищно-коммунальное хозяйство;

2) пассажирский транспорт;

3) связь (обслуживающую организации непроизводственной сферы и население);

4) здравоохранение;

5) физическую культуру;

6) социальное обеспечение;

7) народное образование;

8) культуру и искусство;

9) науку и научное обслуживание;

10) кредитование и страхование;

11) деятельность аппарата органов управления.

       В настоящее время национальная экономика включает сотни тысяч объединений, предприятий и организаций производственной и непроизводственной сфер. В зарубежных странах для обобщающей характеристики экономических процессов составные элементы народно-хозяйственного комплекса сгруппированы в крупные секторы экономики. Под сектором понимается совокупность институциональных единиц, имеющих сходные экономические цели, функции и поведение. Выделяют секторы предприятий, государственных учреждений, домашних хозяйств и внешний сектор. Сектор предприятий включает в себя сектор нефинансовых предприятий и сектор финансовых предприятий. В сектор нефинансовых предприятий входят как коммерческие предприятия, производящие товары (услуги) с целью получения прибыли, так и некоммерческие организации, не преследующие цели извлечения прибыли. В зависимости от того, кто осуществляет контроль за их деятельностью, они, в свою очередь, подразделяются на государственные, частные и иностранные нефинансовые предприятия. Сектор финансовых предприятий охватывает коммерческие и некоммерческие организации, занятые финансовым посредничеством и страхованием, а также вспомогательной деятельностью в этой области. К ним относятся: Банк России, коммерческие банки, инвестиционные и инновационные фонды, благотворительные и спонсорские фирмы, лизинговые организации, фондовые биржи, страховые компании и негосударственные пенсионные фонды. Сектор государственных учреждений представляет собой совокупность органов законодательной, судебной и исполнительной власти, фондов социального обеспечения и контролируемых ими некоммерческих организаций. Он имеет федеральный, региональный и местный уровни. Сектор домашних хозяйств объединяет в основном потребляющие единицы, т. е. домашние хозяйства и предприятия, образованные ими. Этот сектор состоит из нескольких подсекторов. Хозяйства делятся по роду занятий, отрасли труда, образованию и квалификации лица, признанного его главой. В зависимости от вида доходов (наибольшего источника доходов) можно отметить следующие подсекторы: работодатели, работающие по найму, получатели доходов от собственности. В подсектор могут группироваться домашние хозяйства по размеру общего дохода, числу членов или месту расположения.

     Внешний сектор, или сектор «остальной мир», — это совокупность институциональных единиц — нерезидентов данной страны (т.е. расположенных за пределами страны), имеющих экономические связи с ней, а также посольства, консульства, военные базы, международные организации, находящиеся на территории данной страны. Различают также государственный и частный секторы. Первый объединяет предприятия, организации и учреждения, находящиеся в государственной собственности и управляемые государственными органами. На частный сектор контроль государства не распространяется. По отношению к рынку можно выделить рыночный и нерыночный секторы экономики. Рыночный сектор — это производство товаров и услуг, предназначенных для реализации на рынке по ценам, оказывающим влияние на спрос, а также обмен товарами и услугами по бартеру, запасы готовой продукции, а также оплата труда в натуральной форме. Нерыночный сектор включает производство продуктов и услуг, которые используются непосредственно производителями или владельцами предприятия, или передачу их другим потребителям бесплатно или по ценам, не оказывающим влияния на спрос.

    Секторы экономики, в свою очередь, складываются из однородных видов экономической деятельности — отраслей. По международной статистике экономика обычно подразделяется на отрасли, производящие товары, и ϰотрасли, оказывающие услуги.

    К первым относятся промышленность, сельское хозяйство, строительство и другие отрасли материального производства (издательская деятельность, утилизация вторичного сырья и т. д.). Ко вторым — образование, транспорт, торговля, здравоохранение, общее государственное управление, оборона и др. Одной из значимых тенденций современного экономического развития является рост доли услуг в структуре валового внутреннего продукта стран мира.

1.2 Понятия, признаки и задачи предприятия в рыночной среде

      Любая экономическая система существует на основе взаимодействия трех хозяйствующих субъектов: предприятий, государства и домашних хозяйств. Ведущим звеном экономики, ее основой являются предприятия, которые производят продукцию и услуги, сосредоточивают в своей собственности большую часть общественного капитала, определяют деловую активность экономики, обеспечивают занятость населения, формируют бюджет страны.

    Предприятие — это самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный предпринимателем или объединением предпринимателей для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг с целью удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

    Характеристика предприятия предполагает определение его основных признаков, делающих его самостоятельным субъектом рыночных отношений:

1) организационное единство подразумевает наличие на предприятии определенным образом организованного коллектива со своей внутренней структурой и порядком управления;

2) производственно-техническое единство заключается в том, что предприятие объединяет экономические ресурсы для производства товаров и услуг, т. е. имеет конкретный комплекс средств  производства, капитал, технологию;

3) наличие обособленного имущества, которое предприятие самостоятельно использует в определенных целях;

4) имущественная ответственность: предприятие несет полную ответственность своим имуществом по обязательствам, возникающим в процессе его деятельности;

5) оперативно-хозяйственная и экономическая самостоятельность выражается в том, что предприятие само осуществляет разного рода сделки и операции, само получает прибыль и несет убытки.

 

1.3 Основные понятия, сущность, формы и задачи организации стратегического развития организации

      Решения стратегического характера, как правило, принимаются руководством предприятия в ответ на изменения во внешней среде. Возмущающие воздействия внешней среды требуют изменений в хозяйственной деятельности предприятия, которые могут носить или эволюционный, постепенный характер, когда не нарушается логика всей предшествующей деятельности предприятия, или революционный, прерывистый характер, если коренным образом меняется хотя бы одно из направлений его хозяйственной деятельности: продукт, технология, рынок сбыта.

    Мировая практика экономического развития показывает, что в отличие от 1950-х гг., когда длительные периоды в хозяйственной деятельности предприятий требовали оперативного управления и только относительно короткие временныّе этапы связывались с их коренной перестройкой (стратегическими изменениями), современное предприятие практически постоянно находится в состоянии поиска и принятия стратегических решений. Оказалось, что во многих отраслях (электронной, химической, аэрокосмической, фармацевтической и др.) изменения происходят так быстро, что фирмы должны постоянно следить за внешней средой, отыскивая в ней новые возможности, отслеживая возникающие угрозы.

    Из сказанного следует, что основная задача стратегического управления состоит в выработке и реализации линии поведения предприятия с учетом изменений во внешней среде, что обеспечивает при оптимальном использовании потенциала предприятия достижение им стратегических целей.

    Изменения в хозяйственной деятельности предприятия потребуют внесения корректив в его организационное устройство, в структуры основных подсистем. Определение и реализация таких изменений и есть предмет исследования учебной дисциплины «Организация стратегического развития».

    Таким образом, с этой точки зрения основная задача стратегического управления трансформируется в задачу создания и поддержания в актуальном состоянии организационных структур, адекватных реализуемым стратегиям и способных эффективно достигать поставленных целей организационного развития.

    Организационная система управления стратегическим развитием предприятия реализуется через следующие обобщенные виды структур:

а) жесткую — организационную структуру;

б) мягкую — корпоративную культуру предприятия.

     Жесткая и мягкая структуры в эффективной компании взаимозависимы и соответствуют друг другу. Их согласованное функционирование обеспечивает возможность достижения стратегических целей предприятия при минимальном привлечении организационных ресурсов. При развитии организации в рамках принятых стратегий изменения ее структур носят, как правило, эволюционный, плавный характер. В случае необходимости коренной переориентации стратегии компании, скорее всего, потребуется проведение в ней глубоких организационных изменений, существенной трансформации ее структур.

    Организация стратегического развития предприятия является составной частью, одной из функций его стратегического менеджмента. В ряду прочих стратегически важных задач, решаемых стратегическим блоком менеджмента организации, основной следует признать задачу обеспечения долговременного существования предприятия на рынке в качестве самостоятельного субъекта рыночных отношений. Эта задача решается на постоянной основе и носит превалирующий характер по отношению ко всем остальным задачам, реализуемым руководством предприятия.

    Организация стратегического развития предприятия как одна из основных функций стратегического менеджмента представляет собой совокупность норм, правил и управленческих решений, направленных на формирование и поддержание стратегического потенциала предприятия, адекватного тенденциям развития его внешней среды и реализуемой стратегии организационного развития.

    стратегический потенциал предприятия — это перечень его предельных возможностей по реализации принятых стратегий и достижению стратегических целей организационного развития, обеспеченных имеющимся составом его стратегических ресурсов.

    стратегические ресурсы предприятия — это имеющиеся в его распоряжении информационные, материальные, трудовые, финансовые и другие ресурсы, обеспечивающие возможность реализации принятой стратегии и достижение стратегических целей развития предприятия.

    Специалисты различают пространственный и временной аспекты организации стратегического развития предприятия.

    Временной аспект связан с установлением последовательности и календарных сроков реализации мероприятий, заданий по поддержанию предприятием его стратегического потенциала в актуальном по отношению к принятым стратегиям развития состоянии.

    Пространственная организация выражается через разделение заданий по стратегическому развитию на отдельные части, задачи, объединение их в однородные группы или комплексы и закрепление за определенными специально создаваемыми или существующими структурными элементами (или должностными лицами) предприятия.

    Таким образом, развитие организации воплощается в жизнь через жесткую организационную структуру предприятия. Однако эффективность этого процесса напрямую зависит от уровня развития его мягкой структуры и ее соответствия принятой стратегии развития предприятия.

     В перечень основных подсистем жесткой структуры предприятия следует, видимо, включить управленческую, производственную подсистемы, систему продуктов и направлений деятельности, функциональную подсистему предприятия, его кадровую подсистему и т.д.

    Обычно организационные структуры, в том числе управления стратегическим развитием предприятия, документально оформляются специальными положениями об отделах и о службах, должностными инструкциями, другими регламентными документами.

    Организационная структура предприятия формируется исходя из требований обеспечения его конкурентоспособности, экономической эффективности, целесообразности и рациональной кооперации и должна способствовать достижению стратегических целей предприятия, соответствовать его целевым установкам и обеспечивать реализацию принятых стратегий предприятия.

    Открытие российского рынка для западных фирм сделало внешнюю среду предприятий гораздо боле сложной, динамичной и неопределенной. Указанное обстоятельство смещает акценты при формировании стратегии развития предприятия с оптимизации экономико-финансовых и производственных показателей на обеспечение гибкости, оперативности и адаптивности. Это приводит к усилению удельного веса горизонтальных связей в управлении предприятием, что способствует, с одной стороны, раскрытию его потенциала, а с другой — делает актуальной проблему согласования и координации.

    Горизонтальные связи — связи между элементами одного иерархического уровня системы, основанные на общности интересов, решаемых задач, реализуемых проектов; вертикальные — между элементами разных уровней иерархии, основанных на должностном подчинении.

    Вертикальная составляющая организационной структуры управления помогает минимизировать издержки за счет эффективного распределения ресурсов.

    Развитые горизонтальные связи позволяют предприятию гибко реагировать на изменения окружающей среды и конъюнктуры рынка, способствуют минимизации упущенной выгоды.

    упущенная выгода — потеря вследствие отказа от использования какой-либо возможности, например от принятия альтернативного варианта. Упущенная выгода в отличие от издержек показывает не затраты, а тот результат, который мог бы быть получен при принятии другого, наилучшего варианта.

    Однако, находясь в условиях острой конкуренции и сложной среды, предприятие оказывается в противоречивой ситуации. Минимизация издержек достигается за счет усиления вертикальной составляющей в управлении, а минимизация упущенной выгоды — за счет усиления горизонтальных связей. Достижение баланса между этими составляющими организационной структуры является важной задачей, решаемой в процессе организации стратегического развития предприятия.

    Мягкая структура предприятия отождествляется с его корпоративной культурой, хотя, скорее всего, следует трактовать ее суть более широко.

     корпоративная культура — ценности, шаблоны, стереотипы, традиции, нормы разделяемые сотрудниками корпорации.

    Понятие организационной культуры возникло в результате рассмотрения организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и норм поведения. Организация формирует свой собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правил поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.п. Характеристика организационной культуры охватывает:

а) индивидуальную автономность — степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

б) структуру — взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

в) поддержку — уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

г) вознаграждение — степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

д) идентифицированность — степень отождествления работников с организацией в целом;

е) управление конфликтами — степень разрешаемости конфликтов;

ж) управление рисками — степень, до которой работники поощряются в инновациях и поиске риска.

    Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

    В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Субкультуры развиваются в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям. В успешно работающих организациях существуют собственные культуры, которые способствуют достижению этими организациями положительных результатов.

    Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность чему-то большему, чем личный интерес, укрепляет социальную стабильность, служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Культуру организации можно рассматривать как производную от двух составляющих:

1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал

2) опыта, привнесенного их последователями

Поддержание культуры на необходимом уровне непосредственно зависит:

а) от подбора работников

б) действий высших руководителей

в) методов социализации

  Цель подбора работников — выявить и нанять людей со знаниями, умениями, способностями выполнять соответствующую работу успешно.

 Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать потребностям и требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется существующей в организации культурой.

Действия высших руководителей также оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и то, что они провозглашают, устанавливает некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

  Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем сами по себе ее объективные характеристики.

Жесткая и мягкая структуры предприятия определяют характер возможных стратегий развития и уровень системы целевых установок, приемлемых для него.

  Система целей в силу специфики деятельности компании (ее работа во внешнем окружении и динамика внешней среды), а также система принятых стратегий подвержены изменениям, что требует от руководства компании выработки определенной политики в области изменений, развития компании (предприятия). Такая политика конечным результатом имеет систему стратегических целей деятельности предприятия, стратегию его развития на ближайшую и отдаленную перспективу исходя из оценки потенциальных возможностей и обеспеченности соответствующими ресурсами. Кардинальные изменения в целях и способах их реализации могут потребовать изменения не только жестких структур, но и мягкой структуры предприятия. Последнее, как правило, сопряжено с более масштабными и глубокими проблемами развития. Таким образом, важной задачей стратегического менеджмента является обеспечение гармоничного развития предприятия, согласованного, рационального изменения основных видов структур предприятия на системной основе.

    Любая принятая на предприятии форма организации стратегического развития должна обеспечивать формирование стратегии развития и механизма ее реализации.

    Разработка стратегии развития должна вестись с учетом следующих основных требований к ней. Она должна:

— синтезировать точки зрения: экономико-финансовую, маркетинговую, социальную, политическую

— учитывать организационную структуру, корпоративную культуру, процесс формирования, принятия и реализации решений, другие параметры внутренней среды

— ориентироваться не только и не столько на оптимизацию экономико-финансовых показателей, сколько на обеспечение гибкости реагирования и возможности адаптации к быстрым, сложным, неопределенным и не всегда предсказуемым изменениям среды и конъюнктуры рынка

— интегрировать различные стороны предприятия и раскрывать его потенциал;

— быть ориентиром и руководством, координирующим деятельность различных подразделений и специалистов;

— допускать привнесение специалистами своих неформальных и неформализуемых знаний и умений, опыта и интуиции.

   Практическая реализация принятой стратегии развития осуществляется при использовании одной из трех основных форм: директивной (автократической), на основе самоорганизации или смешанной.

Директивная форма предполагает принятие решений по стратегически важным направлениям развития предприятия, организационному устройству его высшим менеджментом. Для такой формы организации стратегического развития характерной концепцией формирования конкурентного преимущества является минимизация производственных издержек. Основным достижением этой формы организации является эффективное использование ресурсов предприятия и максимизация результатов хозяйственной деятельности.

Форма организации стратегического развития на основе способности фирмы к самоорганизации предполагает передачу в подразделения широких полномочий по определению товарно-рыночных комбинаций, функции модернизации продукции и ее продвижения на рынке, частично — административной функции. Такая широта полномочий (самостоятельности) позволяет подразделениям самим определять структуру элементного состава, зоны ответственности работников и т.д. Основной достигаемый эффект — минимизация упущенной выгоды.

    Смешанная форма предполагает поиск рационального распределения полномочий между исполнительной вертикалью и горизонтальными связями существующих в подразделениях. Считается, что при правильном их распределении за директоратом остаются задачи:

— разработки и поддержания «правил игры», обеспечивающих целостность и развитие предприятия;

— формирования стратегии развития предприятия как целого;

— управления общими службами и общественными благами.

— За подразделениями, реализующими сильные горизонтальные связи, закрепляются следующие задачи:

— работа с текущими проблемами, требующими оперативного решения на местах;

— поиск новых и поддержание лояльности старых клиентов;

— организация оптимальной деятельности подразделений в рамках заданных директором правил игры;

— выработка стратегии развития своих направлений деятельности.

Принятая форма организации стратегического развития должна соответствовать ряду требований:

— органично вписываться в организационную структуру предприятия, являясь ее неотъемлемой частью;

— соответствовать корпоративной культуре;

— обеспечивать эффективный процесс формирования, принятия и реализации решений по стратегическому развитию предприятия.

 

Нормативный менеджмент связан с разработкой:

— миссии предприятия;

— корпоративной философии;

— предпринимательской политики предприятия.

Стратегическое планирование предполагает:

— формирование стратегических целевых установок развития предприятия;

— разработку стратегий достижения целей развития (базовой, конкурентных, портфельных, функциональных);

— формирование планов ресурсного обеспечения принятых стратегий развития.

 

 

1.4 Конкуренция, конкурентоспособность и конкурентные преимущества

    Понятие конкуренции многогранно: это и соперничество экономических субъектов за лучшие условия производства и сбыта, и элемент рыночного механизма, позволяющий уравновесить спрос и предложение, и критерий, по которому определяется тип отраслевого рынка. В целом, можно выделить три основных подхода к трактовке понятия конкуренции:     

1) поведенческий;

2) структурный;

3) функциональный.

    Поведенческий подход к определению понятия конкуренции подразумевает борьбу продавцов и покупателей за редкие экономические ресурсы и за более выгодные условия продажи и покупки. В этом типе определений ключевыми словами будут соперничество, состязательность. Теоретики, использующие этот подход, изучают методы конкурентной борьбы, критерии выбора стратегии поведения фирмы на рынке.

    Структурный подход к трактовке понятия конкуренции предполагает принципиальную возможность или невозможность влияния отдельной фирмы на рыночные условия, в первую очередь, — на общий уровень цен на рынке. В зависимости от степени совершенства конкуренции выделяют различные типы рынков, для каждого из которых свойственно определенное поведение экономических субъектов: совершенная конкуренция, монополистическая конкуренция, олигополия и монополия. Теоретики, работающие в рамках этого подхода, анализируют структуру рынка, условия, господствующие на нем, степень зависимости рыночных условий от поведения отдельных участников рынка.

    Интересно то, что совершенная конкуренция структурного подхода вообще не является таковой в поведенческом подходе. При совершенной конкуренции ни один из продавцов и покупателей не способен оказать решающего влияния на цену и масштабы продаж, т. е. для них бессмысленно выбирать стратегию конкурентной борьбы. Поведенческий анализ конкуренции применим при олигопольном строении рынка и, в несколько меньшей степени, при монополистической конкуренции. При олигополии и монополистической конкуренции поведение фирм может иметь характер соперничества, которое проявится в предложении новых продуктов, улучшении качества, рекламе, выборе новых каналов сбыта.

    Функциональный подход к изучению конкуренции определяет роль, которую конкуренция играет в экономике. В рыночной экономике конкуренция выполняет функции регулирования, мотивации, распределения, контроля. Например, конкуренция способствует выявлению рыночной стоимости товара, регулированию перелива средств между отраслями и производствами, стимулирует технический прогресс.

Йозеф Шумпетер определял конкуренцию как соперничество старого с новым. Нововведения скептически принимаются рынком, но если новатору удается их осуществить, именно механизм конкуренции вытесняет с рынка предприятия, использующие устаревшие технологии.

    В дальнейшем мы будем рассматривать только поведенческий аспект конкуренции.

    По применяемым методам конкуренция делится на добросовестную и недобросовестную, ценовую и неценовую.

    Согласно российскому законодательству, недобросовестная конкуренция— это любые направленные на приобретение преимуществ в предпринимательской деятельности действия хозяйствующих субъектов, которые противоречат положениям действующего законодательства, обычаям делового оборота, требованиям добропорядочности, разумности и справедливости и могут причинить или причинили убытки другим хозяйствующим субъектам-конкурентам либо могут нанести ущерб их деловой репутации.

    Мероприятия недобросовестной конкуренции подразделяются на две группы:

    А) дискредитация конкурентов:

• распространение ложных, неточных или искаженных сведений о конкуренте, способных причинить ему убытки или нанести ущерб его деловой репутации;

• ложная реклама: введение в заблуждение потребителей относительно способа и места изготовления товара, его потребительских свойств или количества;

• продажа товара с незаконным использованием результатов интеллектуальной собственности, в том числе незаконное использование товарного знака конкурента, его фирменного наименования или маркировки;

• некорректное сравнение товаров

Б) нарушение норм и правил конкуренции:

• демпинг, дискриминационные цены;

• установление контроля за деятельностью конкурента с целью прекращения этой деятельности;

• экономический шпионаж;

• получение, использование, разглашение информации, составляющей коммерческую тайну;

• тайный сговор на торгах и создание тайных картелей;

• махинации с деловой отчетностью;

• коррупция;

    При первом знакомстве с бенчмаркингом его часто сравнивают с промышленным шпионажем, что автоматически определяет его как недобросовестный метод конкуренции. Это не так. Одним из важнейших принципов бенчмаркинга является либо добровольность передачи информации партнером, либо ее открытость для любого стороннего наблюдателя.

    Неценовая конкуренция — метод конкурентной борьбы, в основу которого положено не ценовое превосходство над конкурентами, а достижение большей надежности, более длительных сроков службы, более совершенных потребительских свойств товара, а также техническое обслуживание, удобная упаковка и привлекательная реклама.

    Ценовая конкуренция — конкуренция, подразумевающая снижение издержек и связанная с непосредственным использованием цен для завоевания рынка и достижения лучших экономических условий сбыта. Ценовая конкуренция должна основываться на какой-либо новой технологии, позволяющей сокращать издержки при неизменном или лучшем качестве. Различают:

• прямую ценовую конкуренцию с широким оповещением о снижении цены;

• скрытую ценовую конкуренцию, когда на рынок выпускается новый товар с улучшенными потребительскими свойствами при сравнительно незначительном увеличении цены.

    Зачастую принято считать, что ценовая конкуренция более эффективна и чаще встречается, чем неценовая. Предпринимателям свойственно преувеличивать роль ценовой конкуренции. Однако часто за ценовую конкуренцию принимают то, что правильнее было бы назвать «квази-ценовой» конкуренцией: позиционирование по параметрам цены-качества и выстраивание цен в рамках товарного ассортимента.

    И тот, и другой вариант проще всего показать на примере конкуренции в сфере розничной торговли. Цены в магазинах, дискаунтерах и гипермаркетах ниже, чем в супермаркетах и «магазинах у дома». Однако разница цен обусловлена разницей в форматах, т. е. качественных параметрах обслуживания покупателей. Чтобы добраться до гипермаркета, покупателю надо затратить дополнительное время. В дискаунтерах ассортимент узок, а интерьер прост. Таким образом, розничные сети разного формата не столько конкурируют по ценам, сколько используют разную стратегию позиционирования по параметрам цены и качества: если цены выше, то выше и уровень обслуживания, и удобство для покупателя.

     При соперничестве розничных сетей, принадлежащих одному формату, тоже создается видимость ценовой конкуренции. На самом деле, конкуренты стремятся одновременно и к равенству среднего чека, и к сохранению имиджа недорогого магазина. Согласно «правилу пяти позиций», средний покупатель способен запомнить цены не более чем пяти товаров в каждой товарной категории. При этом надо помнить, что это эмпирическое правило было выявлено на западном рынке в условиях умеренной инфляции и относительной стабильности цен. В условиях нестабильной российской экономики, когда цены даже на базовые продукты питания могут повышаться несколько раз в год и когда торговые марки могут просуществовать на рынке относительно короткое время, покупатели в среднем запоминают еще меньше конкретных цен.

    Пользуясь этим правилом, розничные магазины формируют цены в рамках товарного ассортимента. Некоторое количество ассортиментных позиций становятся «убыточными лидерами» — товарами, продаваемыми без торговой наценки, в расчете на привлечение в магазин большего количества покупателей. Цены убыточных лидеров оформляют яркими ценниками, вывешивают в витринах, публикуют в рекламных объявлениях. На остальные товары назначается торговая наценка, способная полностью покрыть издержки магазина и обеспечить ему прибыль.

    Для проведения сравнительного анализа очень важно видеть разницу между прямой ценовой конкуренцией, скрытой ценовой конкуренцией и квази-ценовой конкуренцией. При скрытой ценовой конкуренции, чтобы насколько возможно объективно оценить качественную и ценовую разницу между товарами-конкурентами, можно в качестве первого этапа товарного бенчмаркинга рассчитать индексы конкурентоспособности товаров. 

      Конкурентоспособность товара — совокупность качественных и

стоимостных характеристик товара, обеспечивающая его преимущество на рынке перед товарами-конкурентами в удовлетворении конкретной потребности. Конкурентоспособный товар отвечает требованиям конкурентного рынка, запросам покупателей в сравнении с другими аналогичными товарами, представленными на рынке. Конкурентоспособность товара является основным критерием целесообразности выхода фирмы на товарный рынок.

      Конкурентоспособность — понятие относительное, она привязана к рынку и времени продажи.

    Покупатель выбирает товар, оценивая две его стороны:

    • полезный эффект, получаемый от использования товара;

    • расходы, связанные с покупкой и эксплуатацией товара.

    Соответственно, конкурентоспособность определяется, с одной стороны, качеством товара, его техническим уровнем, потребительскими свойствами, продажным и послепродажным сервисом, а с другой стороны, ценами предложения, устанавливаемыми продавцами товаров, и эксплуатационными расходами.

    Для количественной оценки уровня конкурентоспособности товара на рынке используют показатели конкурентоспособности. Выделяют единичные, групповые и интегральные показатели конкурентоспособности.

    Конкурентное поведение предусматривает, что рынок полностью определяет параметры поведения фирмы, фирма целиком подчиняется рынку, является параметрополучателем (в частности, ценнополучателем). Степень влияния фирмы на рынок минимальна (или равна нулю). Взаимодействие фирм-параметрополучателей дает самую высокую степень конкуренции, однако здесь нельзя говорить в строгом смысле о взаимодействии фирм, так как фирмы пассивно реагируют на изменения окружающей экономической среды. Совершенно конкурентный рынок предусматривает достижение стабильного равновесия, что предполагает отсутствие очередей и неудовлетворенного спроса, с одной стороны, и отсутствие сверхнормативных запасов товаров (нераспроданной продукции), с другой.

    Таким образом, согласно структурному подходу, конкуренция представляет собой часть структуры рынка. Без конкурентной структуры невозможен конкурентный результат.

     Главными детерминантами рыночной структуры являются факторы технологического характера, которые в соотношении с величиной спроса ведут к преобладанию на рынке большого или малого числа фирм. Наиболее важным фактором современной национальной экономики выступает минимально эффективный выпуск.

    Минимально эффективный выпуск (МЭВ) — это объем производства (или сбыта), соответствующий минимуму средних издержек отрасли.

Эффективное число фирм рынка определяется как отношение размера рынка (спроса в отрасли) к МЭВ. Если на МЭВ приходится 50% рынка, рынок допускает только две эффективные фирмы; если МЭВ покрывает 2% спроса отрасли, в отрасли возможны 50 фирм. При одинаковом спросе, чем больше величина МЭВ, тем меньшее число фирм допускает отрасль.

    Величина МЭВ определяется, как правило, технологическими особенностями производства, хотя в издержки могут входить также расходы на рекламу, НИОКР, излишние административные затраты, расходы на чрезмерную дифференциацию товара.

    К основным показателям, от которых зависит величина МЭВ, можно отнести эффект масштаба, эффект разнообразия и издержки использования капитала. Эффект масштаба означает, что при выполнении объема работ в рамках одной и той же крупной фирмы средние издержки оказываются меньше, чем если бы данную работу выполняли несколько самостоятельных производств меньшего размера. Эффект разнообразия имеет ту же природу экономии на издержках, но относится к ситуации, когда фирма производит несколько разнородных товаров: издержки производства ряда изделий на одной фирме могут оказаться значительно ниже, чем если они производятся на разных фирмах.

     Стратегическое развитие и рост конкурентоспособности организации в условиях реализации социальной ответственности: чем глубже элементы корпоративной социальной ответственности и теории стейкхолдеров встроены в стратегию и воспроизводственный процесс компании, тем сложнее конкурентам подражать такой организации и сымитировать ее конкурентные преимущества. Наиболее успешным участником такого соревнования является тот, кто способен выдерживать конкурентную борьбу как на национальном, так и на международных рынках. опыт социально ответственных компаний, преуспевающих в условиях рыночной конкуренции, убеждает в том, что их устойчивое развитие обусловлено открытостью, гибкостью и быстротой реакции на изменения требований поставщиков ресурсов — стейкхолдеров, репутационным лидерством, лояльностью потребителей, высокой инвестиционной привлекательностью, ликвидностью и финансовой стабильностью, широким использованием инновационных факторов саморазвития. Только это позволяет образовать динамически равновесную целостную систему, самостоятельно определяющую свое целенаправленное движение в настоящем и прогнозируемом будущем.

    Принципиально новые условия политического, культурного, экономического и социального взаимодействия участников хозяйственной деятельности обостряют противоречия хозяйствующих субъектов и изменяют общепринятое понимание конкурентоспособности.

 

 

2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Пятерочка»

 

         Органами управления Общества являются:

-общее собрание акционеров;

-единоличный исполнительный орган (генеральный директор).

        Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества является Ревизионная комиссия. Совет директоров и Ревизионная комиссия избираются Общим собранием. По решению Общего собрания полномочия единоличного исполнительного органа общества могут быть переданы по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему). Решение о передаче полномочий единоличного исполнительного органа управляющей организации (управляющему) принимается Общим собранием акционеров только по предложению Совета директоров. Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации. Учредительным документом общества является Устав. Основной целью общества является извлечение прибыли.             

      Общество вправе по результатам финансового года принимать решения о выплате дивидендов по размещенным акциям. Решение о выплате дивидендов по результатам финансового года может быть принято в течение 3 месяцев после окончания соответствующего периода. Высшим органом управления общества является Общее собрание. Совет директоров общества осуществляет Общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных федеральными законами и уставом к компетенции Общего собрания акционеров. Председатель Совета директоров общества избирается членами Совета директоров общества из их числа большинством голосов всех членов Совета директоров общества, при этом не учитываются голоса выбывших членов Совета директоров. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется коллегиальным исполнительным органом общества (Правлением) и единоличным исполнительным органом общества (Генеральным директором). Права и обязанности, Генерального директора по осуществлению руководства текущей деятельностью общества определяются Федеральным законом "Об акционерных обществах", иными правовыми актами Российской Федерации.     

      К компетенции Правления общества относятся следующие вопросы: 1) организация управления оперативной (текущей) деятельностью общества; 2) обеспечение реализации планов и решений Общего собрания акционеров, Совета директоров общества; 3)выработка и осуществление хозяйственной политики общества в целях повышения прибыльности и конкурентоспособности; 4) разработка планов финансово-хозяйственной деятельности для представления на утверждение Совету директоров; 5) организация работы по реализации приоритетных направлений деятельности общества и оптимизации его финансово-хозяйственной деятельности; 6) организация системы сбора, обработки и предоставления достоверной информации о финансовых и оперативных показателях деятельности Общества для принятия обоснованных управленческих решений; 7) принятие необходимых мер для защиты конфиденциальной и инсайдерской информации; 8) принятие решения о совершении, изменении и досрочном прекращении обществом следующих сделок (или нескольких взаимосвязанных сделок), при условии, что одобрение указанных сделок не относится к компетенции Совета директоров или Общего собрания акционеров общества в соответствии с Законом и уставом общества: -любой сделки с недвижимым имуществом, совокупная балансовая стоимость которого или цена сделки составляет более 15% от балансовойстоимости активов общества за последний завершенный отчетный период, за исключением договоров аренды недвижимого имущества, совершаемых в рамках обычной хозяйственной деятельности и входящих в компетенцию Генерального директора; -любой безвозмездной сделки (в т. ч. благотворительности, пожертвования, дарения), уплаты членских взносов (иных расходов) связанных с участием общества в некоммерческих организациях в размере более 15% от балансовой стоимости активов общества за последний завершенный отчетный период; -соглашения с субъектами Российской Федерации и муниципальными образованиями, которое влечет или может повлечь возникновение у общества обязательства в размере более 15% от балансовой стоимости активов общества за последний завершенный отчетный период; -утверждение внутренних документов по вопросам, входящим в компетенцию Правления; -предоставление необходимой информации Ревизионной комиссии и аудитору общества; -организационно-техническое обеспечение деятельности Общего собрания акционеров, Совета директоров, Ревизионной комиссии; -анализ, обобщение работы отдельных подразделений и служб общества, а также совершенствование их структуры; -решение иных вопросов текущей деятельности общества, внесенных на его рассмотрение Председателем Правления общества.

          К компетенции Генерального директора общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров, Совета директоров общества и Правления. Генеральный директор общества организует выполнение решений Общего собрания акционеров, Совета директоров общества и Правления. Генеральный директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе: -осуществляет оперативное руководство текущей деятельностью общества; -утверждает штаты и организационную структуру подразделений общества; -представляет интересы общества как в Российской Федерации, так и за ее пределами; -распоряжается имуществом общества и совершает сделки от имени общества в пределах своей компетенции, определенной уставом общества; -заключает трудовые договоры с работниками общества, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания; -выдает доверенности от имени общества; -издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества в соответствии с их должностными инструкциями; -утверждает локальные нормативные акты общества; -открывает банковские счета общества; -организует ведение бухгалтерского учета и отчетности общества, формирует учетную политику общества; -принимает решения об участии и о прекращении участия общества в других организациях; -исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности общества и обеспечения его нормальной работы в соответствии с действующим законодательством и уставом общества. В обществе создается резервный фонд в размере 15 процентов уставного капитала общества. Указанные отчисления производятся до достижения размера резервного фонда, предусмотренного уставом. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Общество осуществляет следующие основные виды деятельности: -сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества; -оптовая торговля мясом, включая мясо птицы, мясными изделиями и консервами из мяса и мяса птицы; молочными продуктами; пищевыми маслами и жирами; безалкогольными напитками; алкогольными напитками, кроме пива; пивом; сахаром; сахаристыми кондитерскими изделиями, включая шоколад; кофе, чаем, какао и пряностями; рыбой, морепродуктами и рыбными консервами; готовыми пищевыми продуктами, включая торговлю детским и диетическим питанием и прочими гомогенизированными пищевыми продуктами; мучными кондитерскими изделиями; мукой и макаронными изделиями; крупами; солью; прочими пищевыми продуктами, не включенными в другие группировки; чистящими средствами; парфюмерными и косметическими товарами, кроме мыла; туалетным и хозяйственным мылом; -розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями; -прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах; -осуществление всех видов внешнеэкономической деятельности в порядке, установленном действующим законодательством; -осуществление координации деятельности дочерних обществ (в частности, привлечение финансовых ресурсов и предоставление денежных средств дочерним обществам); -иные виды деятельности, не противоречащие законодательству. Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество осуществляет все виды внешнеэкономической деятельности. Общество вправе участвовать в создании в Российской Федерации и за ее пределами других организаций, приобретать доли (акции) в уставных капиталах других организаций. Сеть «ООО «Пятерочка»» является одной из ведущих розничных компаний по объему продаж в России. Выручка компании за 2016 год составила 448,661.13 миллионов рублей. Эффективный процесс доставки товаров в магазины возможен благодаря мощной логистической системе. Для более качественного хранения продуктов и оптимизации поставки их в магазины, в компании создана дистрибьюторская сеть, включающая 18 распределительных центров. Дальнейшее совершенствование логистических процессов и инвестиции в IT-систему для максимально эффективного управления запасами и транспортными потоками; Развитие собственного импорта: увеличение доли прямых поставок свежих овощей и фруктов для минимизации издержек. ООО «Пятерочка»» является лидером по количеству продовольственных магазинов и территории их размещения. Рассмотрим экономическую характеристику предприятия. Динамика показателей деятельности за 2014 – 2016 г.г. представлена на основании Отчета прибылях и убытках. Основные показатели прибыли предприятия: валовая прибыль, прибыль от продаж, прибыль до налогообложения, чистая прибыль. Все показатели отчета о прибыли за анализируемый период значительно увеличились в 2 и более раза, что говорит об интенсивном росте основных показателей эффективности. Бухгалтерская прибыль отличается от налоговой базы по налогу на прибыль за отчетный период, рассчитанной в порядке, установленном главой 25 НК РФ. Доходы и расходы по обычным видам деятельности подразделяются на: -розничная реализация; -оптовая реализация; -прочая реализация. За 2016 г. показатели выручки, себестоимости и валовой прибыли Общества по видам деятельности представлены следующим образом. Выручка от реализации основной деятельности складывается от розничной, оптовой и прочей торговли. За 2016 г. показатели выручки от розничной реализации значительно увеличились, которая составляет 95,1% от всей выручки от основной деятельности. Состав коммерческих расходов и их динамика показывает, что коммерческие расходы растут за счет расходов на оплату труда, расходы на аренду имущества и оплату коммунальных услуг, налогов и сборов, страховых взносов в соответствии с ростом продаж в государственные внебюджетные фонды. Факторы, которые повлияли на увеличение прибыли предприятия за анализируемый период:

1)ввод новых торгово-технологических линий

2)значительное увеличение объема продаж на 140,7%

3)расширение географии сбыта и продвижение продукции на новые территориальные рынки

5)снижение себестоимости за счет экономии на условно-постоянных расходах

6)сдерживание роста управленческих расходов

7)снижение брака и безвозвратных отходов.

   Показатели рентабельности характеризует относительную доходность или прибыльность, измеряемую в процентах к затратам средств или имущества. Показатели оценки финансово-экономических результатов предприятия:

1)затраты на 1 рубль выручки определяется как отношение себестоимости к выручке и показывают, сколько получено рублей затрат на 1 рублей выручки от реализации;

2)рентабельность продаж определяется как отношение прибыли от продаж к выручке от реализации основной деятельности, умноженное на 100%;

3)рентабельность производства определяется как отношение чистой прибыли к себестоимости основной деятельности, умноженное на 100%;

4)рентабельность активов определяется как отношение чистой прибыли к активам, умноженное на 100%;

5)рентабельность основных средств определяется как отношение чистой прибыли к основным средствам, умноженное на 100%.

Таким образом, сеть «ООО «Пятерочка»» является одной из ведущих розничных компаний по объему продаж в России.

          

2.2  Оценка конкурентоспособности ООО «Пятерочка»

          Конкурентоспособность предприятия определяется перспективами использования конкурентных преимуществ, как признаков, которых нет у других участников рынка. Исследованию ключевых преимуществ субъектов рынка посвящён конкурентный анализ, который позволяет апробировать успешный опыт наиболее развитых организаций в исследуемом сегменте рынка. Сложность анализа заключается в выявлении из всего комплекса факторов, воздействующих на деятельность предприятий, приоритетных характеристик, воздействие которых оказывает определяющее влияние на экономическое развитие. Обращение авторов к данной проблеме, с позиции торговой сети X5 RetailGroup, определяет актуальность темы исследований. На сегодняшний день X5 RetailGroup является одной из ведущих сетей в российской розничной торговле. Это произошло в 2006 году, после того, как «Пятерочка» объединилась с сетью магазинов «Перекресток». Сравним ключевые показатели эффективности деятельности X5 RetailGroup. Стоит отметить, что в сетевой розничной торговли ключевыми показателями эффективности являются: выручка; сопоставимые продажи (LFL); посещаемость; средний чек; валовая маржа; рост торговых площадей. Для наиболее эффективного анализа разобьем X5 RetailGroup по его составляющим. Это также следует сделать для сопоставимости данных и наиболее успешного проведения анализа. В табл. 1 представлены сравниваемые показатели брендов X5 RetailGroup, ПАО «Магнит», ПАО «Дикси групп». Для сопоставимости данных были взяты данные следующих брендов: Пятерочка, Магнит формата дискаунтер, Дикси. Указанные выше организации основываются на дифференциации бизнеса. Из табл. 1 видно, что наиболее успешным является Магнит. Хоть и сопоставимые продажи приблизительно одинаковые, все-таки Пятерочка отстает от своих конкурентов.

Таблица 1. Анализ ведущих продуктовых ритейлеров.

Ключевые показатели эффективности	Пятерочка			Магнит			Дикси
Год	2014	2015	2016	2014	2015	2016	2014	2015	2016
Прирост выручки, %	8,1	9,6	25,1	26,6	23,8	28,2	37,2	42,2	26,9
Сопоставимые продажи (LFL), %	10,2	4,2	13,3	5,25	3,7	13,85	3	3,9	13,5
Прирост посещаемости, %	11,7	7,2	13,4	20,2	17,7	17	12	14	15
Средний чек, руб.	234,8	240	265	195,5	205	225	253	272	323
Валовая маржа, %	23,6	24,4	24,5	26,53	28,51	28,88	27,7	30,7	30,5
Прирост торговых площадей, %	19,6	18,7	24	20,7	16,9	15,6	62	24	21

 

          Прирост выручки у компаний в 2016 году примерно одинаковый и находится на достаточно высоком уровне, что говорит о высокой эффективности работы дискаунтеров всех представленных компаний. Однако темпы роста как у Магнита, так и у Дикси выше темпов роста выручки Пятерочки, что в перспективе может негативно сказаться на доле компании в общем обороте розничной торговле.

         Прирост посещаемости в 2016 году находится также на высоком уровне, однако среди анализируемых дискаунтеров данный показатель самый низкий у Пятерочки. Стоит отметить, что самое большое число магазинов данного формата у Магнита, что дает возможность привлекать больше потенциальных клиентов, однако данный показатель за анализируемый период снижается, а у Дикси – увеличивается. В одном регионе присутствия магазины Дикси расположены в непосредственной близости с магазинами Магнита, таким образом, Дикси «переманивает» клиентов Магнита, за счет более привлекательных акций и качества обслуживания. Также, Магнит в основном имеет стратегию входа на периферийные рынки, что позволяет забирать неосвоенные доли покупателей. А в Москве располагается большое количество магазинов Дикси, в большей степени, чем Магнит, однако, стоит отметить, что и Дикси нацелен на расширение географии присутствия за счет захвата неосвоенных периферийных рынков. Самый маленький средний чек у Магнита, самый большой – у Дикси. Большой средний чек у Дикси связан с наличием у данного магазина большого числа акций, по которым покупатели могут приобрести дорогостоящую продукцию по низкой цене. Рассмотрев данный показатель в динамике, можно утверждать, что средний чек имеет тенденцию к росту, как и вследствие инфляции, так и роста объема каждой покупки. Валовая маржа – это промежуточный показатель прибыли, позволяющий дать количественную оценку результату деятельности предприятия – если он покрывает постоянные затраты и дает дополнительную прибыль – значит, бизнес работает эффективно. Также по валовой марже можно определить торговую надбавку, следовательно, и о преимуществе в издержках, т.к. организации себе могут позволить определенную торговую надбавку, которая бы покрывала все оставшиеся издержки, при этом получала бы приемлемую прибыль. Самая маленькая валовая маржа – у Пятерочки, самая высокая – у Дикси. Данный показатель имеет тенденцию к росту. Для понимания факторов, влияющих на данные показатели, рассмотрим стратегические ориентиры компаний. Главным отличием стратегий развития компаний заключается в том, что Дикси и Магнит нацелены на расширение географии присутствия собственных магазинов, а для X5 RetailGroup приоритетом является развитие сети, главным образом, в Москве и ключевых российских регионах. X5 RetailGroup нацелен на инновационные технологии, во многом с позиции приоритетного развития таких форматов, как гипермаркет и дискаунтер. В основном за счет того, что показатель LFL у данных форматов наиболее высокий. Сеть Магнит развивается преимущественно в регионах. Большое внимание уделяется собственной логистике: от инвестиций в распределительные центры и автопарк до осуществления операций по прямому импорту. Компания активно привлекает акционерный капитал на фондовом рынке с тем, чтобы поддерживать уровень долга на приемлемом для себя уровне. Успешное развитие «Магнита» эксперты объясняют кадровой политикой (у них есть система мотивации; сеть, в отличие от конкурентов, не использует заемный труд, количество линейного персонала на квадратный метр у них меньше); работой с собственными торговыми марками (получает максимальную выручку от их продажи среди конкурентов); грамотно построенной логистикой (самый большой среди конкурентов автопарк). На основании проведенного анализа был сформирован перечень рекомендаций внедрение которых позволило бы повысить эффективность работы всей сети X5 RetailGroup в целом. 1. Увеличение доли рынка: - органический и неорганический рост. Осуществление органического роста за счет открытия новых магазинов. Осуществление неорганического роста за счет сделок по слияниям и поглощениям; - приоритетное развитие в таких экономических районах, как СевероЗападный экономический район, Центральный экономический район и Центрально-Черноземный экономический район; - расширение географии присутствия, путем открытия новых магазинов на незанятых территориях конкурентами, либо на территориях, где слабо развиты сети конкурентов; - поглощение наиболее эффективных магазинов в регионах.

2. Мультиформатная стратегия развития: - создание мультиформатных филиалов в регионах присутствия; - приоритетное развитие форматов «гипермаркет» и «дискаунтер»; - возобновление деятельности проекта Е5. 3. Операционная эффективность: - оптимизация ассортимента товаров в соответствии с запросами потребителей; - интеграция приобретаемых сетей в существующие форматы группы; - подготовка достаточного кадрового резерва для новых объектов; - привлечение высокопрофессиональных специалистов из ведущих международных сетей. Повышение уровня качества рабочей силы путем отказа от услуг аутсорсинговых компаний и привлечение собственных трудовых ресурсов с образованием не ниже полного общего для основного персонала, работающего в торговом зале. Так же для повышения эффективности работы персонала необходимо увеличить заработную плату как минимум до уровня заработной платы основных конкурентов. 4. Рентабельность: а) рост сопоставимых продаж, превосходящий конкурентов за счет инвестирования в цены, рекламу, ристайлинг и оптимизации ассортимента; б) поддержание рентабельности на высоком уровне за счет: - оптимизации дистрибуционной и логистической деятельности; - увеличения доли собственных торговых марок в ассортименте магазинов; развития категории высоко маржинальных продуктов в ассортименте магазинов (свежие продукты, полуфабрикаты, салаты); - контроля над операционными расходами. Таким образом, перспективы развития торговой сети «Пятерочка», как и всей группы X5 RetailGroup, достаточно благоприятны. Однако для достижения высоких экономических результатов, необходимо повышение эффективности работы по целому ряду представленных направлений.

 

2.3 Рекомендации по повышению конкурентоспособности

 

          В связи с высокими темпами роста бизнеса и увеличением доли рынка компании ООО «Пятерочка» существующая система обслуживания клиентов перестала справляться с увеличившимся объемом покупателей, и качество их обслуживания стало падать. Улучшение показателей эффективности деятельности организации основано на разработке и реализации организационных мероприятий, которые смогли бы комплексно отражать пути роста экономической эффективности организации. Мероприятия по совершенствованию системы обслуживания покупателей ООО «Пятерочка»: 1. Обеспечение максимально низких цен на социальные группы товаров, независимо от цен конкурентов. Сеть магазинов Пятерочка работает на открытом рынке конкуренции. Влияние борьбы производителей товаров и услуг сказывается на уровне цен. Многие магазины Пятерочка расположены рядом с конкурентами. В этой борьбе производителей товаров и услуг, для сохранения покупателей и привлекательности Компании приходиться торговать в убыток по отдельным товарам. Разница цен на определенные группы товаров в разных магазинах Пятерочка сети компенсирует незначительные потери, которые несет Компании в конкурентной борьбе.

2. Указание в чеке, подтверждающем куплю-продажу товара реквизита: цена за единицу товара для обеспечения контроля за весовым товаром и законностью покупки товара. Цена за единицу товара является технической особенностью ряда моделей ККТ, используемых в сети магазинов «Пятерочка». Контрольно-кассовая техника ККТ ШТРИХ-ФР-К версия 01 в и перечень реквизитов чека цена за единицу товара не входит. Отсутствие данного реквизита в чеке, отпечатанном ККТ ШТРИХ-ФР-К версия 01 не является нарушением. В соответствие с Постановлением Правительства РФ от 30.07.1993 N 745, обязательными реквизитами в чеке являются:

1) порядковый номер чека;

2) дата покупки;

3) время покупки;

4) сумма покупки;

5) сумма, внесенная покупателем;

6) сумма сдачи;

7)заводской номер машины программируемое наименование торгового предприятия, не менее 20 символов;

8) наименование или код товара;

9) идентификатор секции;

10) шифр кассира;

11) идентификационный номер;

12) налогоплательщика (ИНН) организации;

13) продавца (предприятия-продавца) из фискальной памяти ККМ

 3. Обеспечить на видном месте телефонов магазинов и гипермаркетов «Пятерочка», телефон горячей линии для решения вопросов обслуживания в торговой сети «Пятерочка».

 4. Предлагается включать стоимость пакетов в стоимость реализуемых товаров. Это позволяет покупателям значительно сэкономить свои денежные средства в магазинах и повысить конкурентоспособность торговой сети.

5. Бесплатно предоставлять фирменные сумки для товара покупателям, совершившим покупку на сумму более 2000 рулей.

 6. Усилить работу по доступности информации -контакта для отзывов покупателей о продукте в конкретном магазине. Адрес магазина необходим для того, чтобы определить, с какого Распределительного центра поступила продукция, и проверить всю партию товара. Таким образом, по одной поступившей претензии, гарантируется проверка качества продукта во всех магазинах, расположенных на территории, которую обслуживает Распределительный центр. Чтобы оставить отзыв, покупатель может воспользоваться разделом «Пишите нам».

7.Оснастить магазины торговой сети «Пятерочка» терминалами безналичного расчета для удобства обслуживания покупателей. В магазинах Пятерочка принимают банковские карты к оплате:

1)VISA;

2)Visa Electron;

3)MasterCard ;

4)MasterCard Electronic;

 8.Обеспечить на дисплее кассового аппарата высвечивание цены каждого товара. Информация о цене каждого отдельного товара указывается в чеке.

 9.Предусмотреть применение в сети магазинов «Пятерочка» скидочных/дисконтных карт лояльности для покупателей.

 10.Увеличить количество продукции без ГМО.

11. Внести изменения в нормативные акты для отражения на упаковке в обязательном порядке указание способа приготовления, содержание ГМО.

12.Сократить применение пальмового масла, которое входит в большинство изделий на современном продовольственном рынке и замены его традиционным растительным маслом или сливочным маслом.

13.Предлагается на кассовых табло высвечивать цену за каждый купленный товар, а не только нарастающая сумма.

14.Для стимулирования покупателей в рамках улучшения качества сервиса необходимо: -использование купонов, возвращение части цены или торговая скидка; - пакетные продажи по сниженным ценам; -сувениры с рекламой; -поощрение постоянной клиентуры; -конкурсы, тотализаторы и игры, дающие потребителю шанс что-либо выиграть – деньги или товары.

15.Расширение товарного ассортимента продуктов питания. Наращивание ассортимента, можно проводить следующими тремя способами:

1) путём включения в ассортимент товаров более низкой ценовой группы и соответственно – более низкого качества (так называемое наращивание «вниз»);

2) путём включения в ассортимент более дорогих товаров более высокого качества (наращивание «вверх»);

3) одновременное расширение ассортимента «вверх» и «вниз».

4) обучение персонала. Обеспечить более широкий ассортимент продукции местных старооскольских предприятий и предприятий Новосибирской области.

      По ассортиментной группе «мука» из местных предприятий в основном присутствует одно наименование, что является недостаточным для потребителя. Расширить ассортимент свежемороженой рыбы более высокого качества по оптимальным ценам. Расширить ассортимент овощей, например, местных агрофирм «Металлург» и агропредприятий Новосибирской области. Расширить ассортимент продукции чая и кофе отечественных производителей известных торговых марок. Расширить ассортимент экологически чистой продукции, продукции без ГМО, без консервантов со специальными ценниками. Организовать отдел экологически чистых продуктов, которые проходят строгий контроль за выращиванием продукции и производством. Расширить ассортимент продукции собственного производства торговой сети «Пятерочка».

16.Одним из важнейших направлений совершенствования организации обслуживания покупателей должен быть непрерывный процесс обучения и повышения квалификации. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела обслуживания покупателей. Независимо от ценового сегмента и типа конкурентного преимущества клиенту хочется получать внимание и искренность в общении.

17.Введение мотивационного механизма в работу с персоналом организации и совершенствование мотивационных механизмов трудовой деятельности руководителей и специалистов. В соответствии с этой целью необходимо:

1) платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов;

2) давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости;

3) связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника;

4) создать у работника уверенность в том, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой. Зарплата - это не единственная форма поощрения, возможны такие как: поздравления с днём рождения и другими событийными датами работника, система карьерного роста.

18.Для оптимизации организации процесса обслуживания продавцы должны пытаться уменьшить воспринимаемый риск, придать дополнительный «вес» своей экспертной оценке и найти пути установления хороших отношений с покупателем, при этом покупатель должен получать профессиональную характеристику интересующей его продукции.

19.Внедрить в систему обслуживания Кнопку Лояльности – это система мониторинга и оценки качества обслуживания и управления лояльностью клиентов, основанная на непрерывном измерении их удовлетворённости качеством полученного сервиса. Измерение выполняется с использованием кнопочных пультов, установленных непосредственно в точке продаж. Ключевые преимущества Кнопки Лояльности. Кнопка Лояльности – это самое экономичное в своём классе решение: -коробочные продукты (простейшие варианты Кнопки Лояльности); -примеры смет на поставку и внедрение Кнопки Лояльности и других решений ProLAN. Кнопка Лояльности позволяет управлять персоналом передней линии с использованием Ключевых Показателей Качества Обслуживания, формируемых автоматически. Риск демотивации персонала исключен вследствие высокой репрезентативности и достоверности получаемой информации. Репрезентативность и достоверность информации обеспечиваются уникальной методикой компании ProLAN. Кнопка Лояльности позволяет различать активное и пассивное недовольство клиентов. При появлении активного недовольства Кнопка Лояльности автоматически информирует об этом по SMS ответственных руководителей и менеджеров по качеству. Таким образом, Кнопка Лояльности позволяет не только измерять, но и управлять качеством обслуживания в режиме реального времени. Кнопка Лояльности – это масштабируемое решение, имеющее четыре модификации: СТАРТ, ЛАЙТ, ПРО, КОМПЛЕКС. Выберите модель соответствующую вашим текущим потребностям. Вы всегда сможете расширить её функциональность. Чтобы управлять качеством услуг в соответствии с системным подходом, можно использовать Кнопку Лояльности вместе с другими методами: тайными покупателями и опросами клиентов на сайтах и в точках продаж. Таким образом, совершенствование мероприятий по совершенствованию системы обслуживания покупателей ООО «Пятерочка» позволяет определить экономическую эффективность предложенных мероприятий. Вывод по 3 разделу. Мероприятия по совершенствованию системы обслуживания покупателей ООО «Пятерочка»:

1. Обеспечение максимально низких цен на социальные группы товаров

2. Указание в чеке реквизита: цена за единицу товара 

3. Обеспечить на видном месте телефонов магазинов и гипермаркетов «Пятерочка», телефон горячей линии.

4. Включить стоимость пакетов в стоимость реализуемых товаров.

5. Бесплатно предоставлять фирменные сумки.

6. Усилить работу по доступности информации -контакта для отзывов покупателей о продукте в конкретном магазине.

7.Осщение терминала безналичного расчета.

 8. Высвечивание цены каждого товара на дисплее кассового аппарата. Высвечивать цену за каждый купленный товар, а не только нарастающая сумму.

 9.Применение скидочных/дисконтных карт лояльности для покупателей.

 10.Увеличить количество продукции без ГМО. 11. Внести изменения в нормативные акты для отражения на упаковке в обязательном порядке указание способа приготовления, содержание ГМО. 12.Сократить применение пальмового масла, которое входит в большинство изделий на современном продовольственном рынке и замены его традиционным растительным маслом или сливочным маслом.

14.Для стимулирования покупателей: -использование купонов, возвращение части цены или торговая скидка; - пакетные продажи по сниженным ценам; -сувениры с рекламой; -поощрение постоянной клиентуры; -конкурсы, тотализаторы и игры, дающие потребителю шанс что-либо выиграть – деньги или товары.

15.Расширение товарного ассортимента продуктов питания.

16. Непрерывный процесс обучения и повышения квалификации. 17.Введение мотивационного механизма в работу с персоналом организации и совершенствование мотивационных механизмов трудовой деятельности руководителей и специалистов. Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию системы управления обслуживанием покупателей позволяют получить экономический эффект, увеличить выручку, показатели прибыли и повысить качество обслуживания.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

        В курсовой работе рассмотрены теоретические вопросы, касающиеся одной из важнейших категорий экономики – конкурентоспособности предприятия, а также указаны пути ее повышения на примере организации ООО «Пятёрочка». Подводя итог можно отметить, что находясь в конкурентном окружении, фирмы прибегают к множеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции продуктом. Однако значение и роль конкуренции продуктом в общей конкурентной борьбе фирмы не уменьшается. Более того, именно конкуренция продуктом, в конечном счете, является решающей для долгосрочного выживания фирмы. Ничто не в состоянии оградить фирму от краха, если ее продукция проигрывает в конкурентной борьбе продукции других фирм. В условиях рыночной экономики значение конкурентоспособности предприятия огромно. Стремление к ее повышению ориентирует на увеличение объема производства и сбыта продукции, нужной потребителю, снижение затрат на транспортировку. При развитой конкуренции этим достигается не только цель предпринимательства, но и удовлетворение общественных потребностей. Для предпринимателя прибыль является сигналом, указывающим, где можно добиться наибольшего прироста стоимости, создает стимул для инвестирования в эти сферы. Свою роль играют и убытки. Они высвечивают ошибки и просчеты в направлении средств, организации производства и сбыта продукции. Главной целью управления конкурентоспособностью предприятия является стремление к монополизации рынка, что соответственно приведет к обеспечению максимизации благосостояния собственников предприятия в текущем и перспективном периоде. Эта главная цель призвана обеспечивать одновременно гармонизацию интересов собственников с интересами государства и персонала предприятия и должна, в идеале, подорвать экономическую состоятельность потенциальных конкурентов.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1) Барышникова, Н. А. Экономика организации : учебное пособие для среднего профессионального образования / Н. А. Барышникова, Т. А. Матеуш, М. Г. Миронов. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 184 с. — (Профессиональное образование). — ISBN 978-5-534-12885-7. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/466584 (дата обращения: 19.12.2020).

2) Малюк, В. И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития : учебник и практикум для вузов / В. И. Малюк. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 361 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-03338-0. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/450662 (дата обращения: 19.12.2020).

3) Соловьева, Ю. Н. Конкурентные преимущества и бенчмаркинг : учебное пособие для вузов / Ю. Н. Соловьева. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 139 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-11498-0. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/450666 (дата обращения: 19.12.2020).

4) Управление конкурентоспособностью : учебник и практикум для вузов / под редакцией Е. А. Горбашко, И. А. Максимцева. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 447 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-03257-4. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/449954 (дата обращения: 19.12.2020).

5) Розанова, Н. М. Конкурентные стратегии современной фирмы : учебник и практикум для вузов / Н. М. Розанова. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 343 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-05140-7. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/451422 (дата обращения: 19.12.2020).

6) Аникеева, О. П. Социальная ответственность бизнеса и международная конкурентоспособность : учебник и практикум для вузов / О. П. Аникеева. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2020. — 169 с. — (Высшее образование). — ISBN 978-5-534-12389-0. — Текст : электронный // ЭБС Юрайт [сайт]. — URL: https://urait.ru/bcode/457256 (дата обращения: 19.12.2020).

7) Диянова, С.Н. Управленческие концепции маркетинга сферы услуг – стратегия и тактика конкурентной борьбы / С.Н. Диянова // Материалы Международной научно-практической конференции г. Волгоград 20-21 декабря 2016 г.: сборник науч.статей «Вопросы экономики и управления» - Волгоград: Волгоградское научное издательство, 2016. – с 69. с 74

8) Иванова, Е.А. Оценка конкурентоспособности предприятия: учебник / Е.А. Иванова. – М.: Феникс, 2015.-298 с.

9) Рубин, Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции: учебник / Ю.Б. Рубин. – М.: Маркет ДС, 2015. – 608 с.

10) Колочева В.В. Основы конкурентоспособности. – Нижний Новгород, 2016. – 318 с.

 

---

Дата добавления: 2021-05-18; просмотров: 2647; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!