Внешний и внутренний контроль
Управленческий контроль: понятие, функции, принципы
Под контролем понимается система регулярной проверки состояния и результатов функционирования организации, ее отдельных элементов, внешнего окружения.
Контроль различается по объектам, степени их охвата (сплошной или выборочный) необходимостью их разрушения при этом; по субъектам, которые его осуществляют; по интенсивности (нормальный или усиленный).
В системе управления контроль решает несколько задач:
- во-первых, позволяет заранее выявить во внутреннем или внешнем среде фирмы факторы, которые могут повлиять на ее деятельность, а также необходимым образом подготовиться и вовремя на них отреагировать;
- во-вторых, помогает отслеживать недостаточно четко выражены тенденции развития, их направление и глубину и создавать более обоснованные планы;
- в-третьих, позволяет вовремя выявить нарушения, ошибки, промахи, оперативно их предотвратить или устранить;
- в-четвертых, дает возможность выявить резервы;
- в-пятых, обеспечивает установление и поддержание в системе управления обратной связи;
- в-шестых, позволяет оценить работу за определенный период, эффективность и надежность системы управления.
Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами, к которым можно отнести:
1) охват основных сфер деятельности организации и процессов, протекающих в ней;
|
|
|
2) непрерывность, обусловленную соответствующим характером производственной и хозяйственной деятельности (в ряде случаев контроль может осуществляться эпизодически);
3) привлечение к осуществлению контроля всего персонала организации или его значительной части;
4) наличие четкой стратегической направленности, которую задают основные приоритеты развития организации. Тщательно проверять второстепенные сферы ее деятельности далеко не всегда целесообразно, а некоторых - и вовсе не имеет смысла, потому что это требует много сил и средств;
5) увязки с процессом планирования и преобразований в организации, ее структуре, системе управления;
6) гибкость, приспособление к изменениям, происходящим что обеспечивает его высокое качество и действенность;
7) своевременность, что позволяет устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры;
8) ориентированность на конкретные результаты, повышение эффективности и качества работы фирмы, поддержку нового;
9) экономичность, которая предполагает, что выгоды, приносимые контролем, должны превышать затраты на его осуществление (противное свидетельствует о том, что он не улучшает степени владения руководством реальной ситуацией);
|
|
|
10) индивидуализировать, нацеленность на конкретные процессы, результаты, человек (требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе);
11) максимальная прозрачность, открытость, гласность, объективность, доброжелательность, исключение слежки за людьми, поиска «козлов отпущения», создание благоприятного морально-психологического климата;
12) соответствие характера контролируемого процесса;
13) регулярное подведение итогов контроля, своевременное проведение корректирующих мероприятий, поощрение, и наказание нерадивых.
В процессе контроля могут иметь место объективные и субъективные ошибки. К ним можно отнести: контроль по случаю, не предупреждает отклонения, а осуществляется им вдогонку; тотальный контроль, порождаемый несамостоятельностью и иждивенчеством людей; поверхностный контроль со недоверия или для проформы, например, с отлучением с рабочего места и др.
На практике существует три основных вида управленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый.
Предыдущий предшествует активной деятельности, а тем более конкретным результатам и решает задачи проверки готовности фирмы, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и др. к будущей работе.
|
|
|
Система управления проверяется с точки зрения соответствия существующей структуре организации, качества уже принятых решений, подготовленных документов, их адекватности имеющимся требованиям, правильности оформления, ознакомление с ними исполнителей, усвоение ими задач.
Предварительный контроль персонала призван ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотренные планом задачи. Для этого кадровые службы изучают профессиональную пригодность сотрудников, их потенциальные способности, знание прав, обязанностей, требований техники безопасности, норм выработки, условий поощрения; состояние здоровья и способность выполнять свои обязанности; наличие безопасных условий труда, возможности повышения квалификации, развития, творчества и др.
Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных требований к каждой категории специалистов. Его инструментами являются: тестирование, собеседования, изучения личных документов и др.
Предварительный контроль состояния материальных и финансовых ресурсов организации предполагает проверку наличия на складах запасов сырья, материалов, комплектующих изделий, соответствие их структуры и количества потребностям, гарантированность поставок, правильность поступления и расходования денежных средств и др.
|
|
|
Основой предварительного контроля финансовых ресурсов организации является ее бюджет или смету, позволяющие проверить надежность их источников и обоснованность предстоящих расходов.
Средствами контроля материальных и финансовых ресурсов являются проверки, ревизии, инвентаризация и т.п.
Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного контроля.
1. Стратегический контроль должен как основной объект эффективность использования ресурсов организации в процессе достижения ее конечных целей. Он ведется не только по количественным (например, уровнем производительности труда), но и по качественным показателям: внедрением и использованием достижений НТР, новых методов работы, технологий и др.
2. Оперативный контроль на практике совпадает с оперативным управлением, ориентированный на текущую производственную и хозяйственную деятельность. Его объектами являются:
- движение изделий в рамках технологического процесса;
- соблюдение норм и нормативов расхода ресурсов; загрузки оборудования; организация труда, соблюдения ее графиков;
- наличие запасов незавершенного производства и готовой продукции;
- уровень текущих расходов средств.
Такой контроль проводится буквально одновременно с выполнением основной работы.
Важнейшим объектом текущего контроля является качество продукции и услуг, оцениваемая на основе стандартов, выходящих из производственных условий, традиций самого предприятия, требований рынка.
Контроль качества может быть сплошным (статистическим) и выборочным (если число его объектов слишком большое или для проверки изделия нужно его разрушить). Выборочный контроль требует меньше затрат, но подвержен риску случайных ошибок. Такой риск можно снизить путем увеличения числа объектов, которые проверяют, но при этом соответственно будут расти расходы.
Важную роль в повышении эффективности контроля технологического процесса может сыграть его карта, представляет собой схему, на которую наносятся допустимые границы параметров качества и результаты измерений, позволяет сразу же наглядно выявить отклонения.
3. Итоговый контроль обычно связан с оценкой выполнения организацией (сотрудниками) планов (заданий). Он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за прошедший период, но и сильных и слабых ее сторон, выявление проблем, препятствий.
Данные итогового контроля используются для составления очередных планов и вознаграждения работников.
Этапы процесса контроля
Процесс контроля состоит из нескольких этапов.
На первом этапе определяются параметры функционирования и развития системы, которые необходимо контролировать, источники информации о них.
Параметры имеют вид стандартов и нормативов, отражающих заложены в планы задачи.
Речь может идти о нормативах расхода ресурсов на единицу продукции или объем работ, показатели эффективности, сроки работ и т.п. Нормативам ставят такие требования, как научная обоснованность, гибкость (способность изменяться в соответствии с новыми условиями), осуществляемость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие - расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов.
Соответствие этим требованиям позволяет нормативам служить критериями оценки подразделений и отдельных лиц.
Кроме того, в хозяйственной практике нормативы используются для распределения работы между исполнителями, внешних сопоставлений, определения кандидатур на выдвижение.
Не все, что нужно контролировать, удается выразить в количественных показателях, например, морально-психологический климат в коллективе, что затрудняет процесс контроля. Но в ряде случаев его можно осуществить и без показателей, ориентируясь, например, на разные реакции людей.
На втором этапе процесса контроля создается модель управления организацией, на которой отображаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов, являются наиболее подходящими местами для наблюдений - так называемые точки контроля.
Третий этап процесса контроля состоит в получении информации о состоянии и результатах функционирования объекта. Получение информации - самый трудоемкий и дорогостоящий элемент контроля. На его долю приходится основная часть расходов, величина которых чаще всего и определяет, следует заниматься контролем или нет. Ведь его задача состоит прежде всего в поиске путей сокращения расходов, а не в их увеличении.
Информация, предназначенная для нужд контроля, должна быть своевременной и точной, позволять принимать обоснованные решения о том, как действовать в данной ситуации. Источниками этой информации служат целевые наблюдения, статистические данные, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и др.
При оценке информации могут возникать различные подводные камни, прежде всего связанные с психологией людей, поскольку любая информация рассматривается через призму личного восприятия, а потому приобретает субъективную окраску.
Высшее руководство организации устанавливает масштаб допустимых отклонений от нормативов, в рамках которого они не должны вызывать тревогу.
Сопоставления с ними информации позволяет определить наличие, степень отклонений и определить необходимость корректирующих действий.
Практика контроля и оценки отклонений лежит в основе специального метода управления - так называемого управления по отклонениям. Он предполагает, что их можно разделить на три группы:
- не влияют на ее деятельность (их можно игнорировать)
- незначительные (их устраняет исполнитель)
- значительные (они требуют вмешательства руководителя).
Такой подход позволяет руководителям освободиться от решения второстепенных проблем и сконцентрироваться на главном, а исполнителям выявить в полной мере свою инициативу. Но он требует значительной подготовительной работы по формализации отклонений и тщательных наблюдений, поэтому достаточно трудоемкий. Кроме того, не всегда можно правильно оценить ситуацию и определить, есть ли на самом деле отклонения отклонением. Не все отклонения от стандартов нужно устранять, потому что иногда сами стандарты могут оказаться нереальными.
Четвертый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации: модификации целей, пересмотре планов, перераспределении задач, совершенствовании технологии производства и управления.
Но к этому нужно относиться осторожно. Если дела в организации идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в ее деятельность лишних изменений, поскольку отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и могут не влиять на конечные результаты.
На практике существуют два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации; второй - в изменении стандартов.
Внешний и внутренний контроль
Контроль делится на внутренний и внешний.
Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками - контролерами. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости корректировки в свою деятельность.
Идея внешнего контроля основывается на том, что люди, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Психологи считают, что на это есть несколько причин.
1. По результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания, продвижение по службе.
2. Контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководство придает большое значение, поэтому за нее стоит держаться и выявить хотя бы показную тщательность, чтобы выделиться на фоне других.
3. Поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие пытаются работать лучше для того, чтобы прославиться. Иными словами, дополнительная тщательность проявляется здесь через честолюбие.
Поэтому систему контроля необходимо конструировать так, чтобы предотвратить поведении, ориентированной на него.
Во-первых, должен быть предусмотрен так называемый «защита от хитреца», то есть от того, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству то, что оно желало бы видеть.
Чем выше степень бюрократизации управления организацией, тем чаще подобное поведение сотрудников имеет место и они больше времени тратят на обман, чем на выполнение собственных обязанностей. Особенно часто это бывает, если
отсутствуют четко определенные нормативы работы и ее результат не проходит рыночную оценку потребителем.
Во-вторых, цели в условиях внешнего контроля должны быть достаточно тяжелыми, не дают исполнителям «засыпать на ходу». Считается, что в наибольшей степени они стимулируют тогда, когда у исполнителя есть 50% уверенности в их достижении.
В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо, и наказания.
При деятельности постоянно усложняется, организации традиционная система внешнего контроля требует огромных затрат и становится экономически и технически непосильным даже для крупных фирм. Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, практики внутреннего контроля, или самоконтроля. Главная задача последнего заключается в том, чтобы вовремя выявить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-то за руку и наказать. В этих условиях исполнители готовы активно участвовать в формулировании целей своей деятельности и самостоятельно контролировать их реализацию.
Условиями внедрения самоконтроля являются: преимущество групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы управления. Поскольку это встречается далеко не везде, на практике внутренний и внешний контроль применяются в определенном соотношении, зависит:
- от стиля руководства организацией (при авторитарном преобладает внешний контроль, при демократическом, особенно либеральном - самоконтроль)
- возможности получить надежную оценку результатов и спросить с работников персонально за порученное дело (если такая возможность есть, предпочтительнее внешний контроль, в противном случае - внутренний) - характера подчиненных (для недобросовестных, неаккуратных людей больше подходит внешний контроль, для добросовестных и щепетильных - внутренний);
- микроклимата в коллективе (при благоприятном лучше внутренний контроль, при неблагоприятном - внешний, позволяет волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты) - принятой системы вознаграждения (в условиях преобладания ее индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль, коллективных - внутренний).
Контрольные вопросы.
1. Раскройте сущность понятия, функций и принципов управленческого контроля.
2. Охарактеризуйте этапы процесса контроля.
3. Раскройте сущность внешнего и внутреннего контроля.
Дата добавления: 2021-04-24; просмотров: 58; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!