С.р. № 25 Ответить на вопросы по статье «Чудо японское»

С.р. № 21 Заполнить таблицу по теме «Контроль»

Прочитайте статью «Космический бюджет для летающей тарелки» и заполните таблицу

Наименование работ	Запланированные сроки и стоимость работ	Фактические сроки и стоимость работ	Причины срыва сроков	Подрядчик, выполнявший работы на данном этапе

Алексей Щукин Космический бюджет для «летающей тарелки»

Как и в 2007 году, власти Санкт-Петербурга сегодня обещают, что стадион будет введен в строй через два года. Ахиллес никогда не догонит черепаху…

Стоимость строительства питерского стадиона на Крестовском острове выросла за четыре года почти в пять раз. Это может стать негативным прецедентом в преддверии масштабной подготовки к чемпионату мира по футболу 2018 года

Крупный питерский долгострой — стадион на Крестовском острове — внезапно оказался в центре внимания. Депутаты законодательного собрания утвердили очередное увеличение бюджета стройки — на этот раз ни много ни мало на 9,4 млрд рублей. Одновременно с этим губернатор Санкт-Петербурга Валентина Матвиенко запросила 10 млрд рублей у федерального центра. Аргументация такова: изменения в проекте и рост сметы частично связаны с тем, что стадион перепроектировали под чемпионат мира по футболу-2018.

Стоимость строительства спортивной арены на сегодняшний день оценивается примерно в 30 млрд рублей. Это делает ее вторым по дороговизне стадионом в Европе после лондонского Уэмбли.

Не так осметили

История строительства стадиона на Крестовском острове заслуживает отдельной главы в ненаписанном учебнике «Как не надо строить». Взрывной рост бюджета проекта, многочисленные переносы сроков ввода объекта, смена подрядчиков, практически постоянное перепроектирование объекта в процессе стройки, демонтаж уже возведенного — кажется, все беды, которые могут случиться со стройкой, в этом проекте приключились.

А начиналось все красиво. В 2004 году власти Санкт-Петербурга приняли решение о строительстве нового стадиона. Тогда говорили, что стоимость стадиона не превысит 100 млн евро. В 2006 году прошел международный архитектурный конкурс, где победил проект японца Кишо Курокавы. Новая арена, окрещенная летающей тарелкой, должна была стать инновационной. Стадион проектировался как многофункциональный и всесезонный: во время непогоды он должен был закрываться огромной раздвижной крышей размером 200 на 90 метров. Кроме того, футбольное поле по проекту должно было стать выдвижным — в свободные от матчей дни выкатываться автоматически с арены, чтобы на травяной газон попадало необходимое количество света.

В 2007 году старый стадион имени Кирова на Крестовском острове демонтировали и начали строить новую арену. На этом этапе считалось, что стадион на 62 тыс. зрителей будет построен за 6,7 млрд рублей, что составляло порядка 250 млн долларов.

Уже на ранней стадии проекта мутации подверглась финансовая схема. При запуске планировалось, что стройку профинансирует «Газпром», поскольку стадион прежде всего нужен принадлежащему монополии футбольному клубу «Зенит». Но в какой-то момент газовая компания устранилась, и стройка стала бюджетной. Заметим, что для бюджета Санкт-Петербурга миллиарды на стадион — это весьма существенная статья расходов.

Но главные проблемы возникли уже на стройке. Подрядная компания «Авант», выигравшая конкурс, примерно за год освоила почти весь бюджет (5,4 из 6,7 млрд). При этом она смогла только сделать проект, частично свайное поле, причал для грузов и энергоцентр. Госконтракт с подрядчиком в связи с удорожанием работ был разорван в ноябре 2008 года. В декабре того же года руководитель «Аванта» Григорий Фельдман погиб в автокатастрофе, оставив долгов перед субподрядчиками более чем на 620 млн рублей.

В новом конкурсе на подрядчика выиграла московская компания «Инжтрансстрой». К этому времени смета стройки заметно увеличилась. В мае 2008 года президент «Зенита» и одновременно глава ОАО «Газпром нефть» Александр Дюков признал, что «предварительная смета составлялась на коленке». Приблизительные расчеты архитектора Курокавы (сам автор концепции умер в 2007 году) были признаны очень неточными, к тому же масштаб земляных работ оказался якобы в восемь раз больше ожидавшегося. Реальные затраты на строительство г-н Дюков оценил в 14–15 млрд рублей.

Через несколько месяцев, в сентябре, давно ведущуюся стройку наконец-то окончательно осметили и официально просчитали. Главная государственная экспертиза согласовала проект и утвердила новую смету нового футбольного стадиона в размере 23 млрд 700 млн рублей (примерно 980 млн долларов), что почти в четыре раза больше суммы, прописанной в госконтракте. На дополнительное финансирование вновь попытались вывести «Газпром», но тот отказался выкупить часть акций стадиона.

Срок окончания строительства сдвинули на два года — на осень 2010-го. Но и это не было концом мытарств. Дальше последовали многочисленные корректировки проекта. Его решили удешевить. В частности, конструкции из германского металла заменить железобетоном. Экспертиза отклонила подготовленный проект, подрядчик объяснил это тем, что за время перепроектирования изменились требования пожарной безопасности. Потом изменились требования ФИФА к стадионам. Потом Россия подала заявку на проведение чемпионата мира по футболу, и для того, чтобы в Санкт-Петербурге можно было провести полуфинал турнира, потребовалось увеличить вместимость стадиона до 68 тыс. человек. На перепроектирование во многом ушли и 2009, и 2010 годы.

Только перепроектирование будет стоить Санкт-Петербургу более 450 млн рублей. В январе этого года активно шел демонтаж уже готовых конструкций. По информации газеты «Санкт-петербургские ведомости», из-за изменений в проекте пришлось снять более 300 тонн стационарной кровли, ригельные балки и шесть из восьми 45-метровых опор. Есть вопрос и по внешнему виду стадиона: из-за многочисленных правок непонятно, насколько сохранятся фасады и сама идея проекта японского архитектора.

Историю со стадионом на Крестовском острове можно было бы считать неудачным совпадением целого ряда факторов, если бы не одно «но». Примерно такая же ситуация сложилась и с другим питерским мегапроектом — зданием Мариинского театра. Там тоже начинали красиво — с международного архитектурного конкурса. А закончилось дело скандалом с архитектором, катастрофическим увеличением бюджета и сроков строительства.

«В Санкт-Петербурге никогда не было единоличного хозяина типа Лужкова в Москве. Как ни странно, это делает ситуацию еще более уязвимой и открытой для коррупции. Крупных проектов в городе мало, разные группы влияния ожесточенно за них борются. Баланс сил весьма хрупкий. Как только одна из групп несколько теряет влияние, ее проекты атакуются конкурентами. В этой ситуации довести проект до конца крайне трудно», — открыл корреспонденту «Эксперта» тайны строительной кухни Санкт-Петербурга один из местных экспертов.

В чем же причина такой ситуации с крупными стройками? Банальный «распил» или некомпетентность? «Думаю, в этих проектах есть и то и другое, — говорит депутат законодательного собрания города Олег Нилов. — Главная же причина — отсутствие должного контроля за стройками и персональной ответственности за расходованием средств».

Стадион на Крестовском острове станет вторым по дороговизне в Европе после знаменитого лондонского Уэмбли

В середине февраля законодательное собрание Санкт-Петербурга утвердило новую стоимость стадиона. По сравнению с последним вариантом она увеличилась аж на 9,5 млрд рублей и достигла 33 млрд рублей (более 1 млрд долларов). Для того чтобы как-то успокоить общественность, появилась информация, что подрядчик согласен ужаться на несколько миллиардов рублей. Впрочем, многие в Санкт-Петербурге уверены, что стоимость если и будет пересматриваться, то в большую сторону. Ведь строить предстоит еще два года, новый срок ввода арены — конец 2012 года.

Стадион на Крестовском острове превратился, таким образом, во второй по дороговизне в Европе после знаменитого лондонского Уэмбли. Английская арена стоила полтора миллиарда долларов, но она выше классом и намного больше — вмещает 90 тыс. человек. В ней, в частности, более 10 тыс. мест только в одних ресторанах.

Согласно рекомендациям УЕФА, ориентировочная стоимость одного места на новых стадионах составляет 3 тыс. евро. Стадионы с ценой места 3–5 тыс. евро можно считать приемлемыми по цене. Стоимость места на арене в Санкт-Петербурге намного выше — более 12 тыс. евро. И гораздо выше, чем на культовых стадионах, построенных в последнее время в Европе. Парижский стадион-трансформер «Стад де Франс» (80 тыс. мест) обошелся в 450 млн евро. «Альянц-Арена» (70 тыс. мест) в Мюнхене стоила менее 350 млн евро. Новый лондонский «Эмирейтс» (60 тыс. мест), принадлежащий лондонскому «Арсеналу», считается дорогим, но и он намного дешевле нашей арены — 400 млн фунтов.

Депутаты же законодательного собрания, исследовав смету строительства, не нашли в ней завышения цены. Ведь питерский стадион, объяснили они, не имеет в мире аналогов, так как у него и раздвижная крыша, и перемещаемое поле. Депутаты плохо искали. Автор этих строк совсем недавно посетил строящийся стадион во французском Лилле, по функционалу весьма похожий на питерский. У этой арены-трансформера будет раздвижная крыша весом в 7400 тонн — тяжелее Эйфелевой башни. Часть поля тоже перемещается, под ним могут располагаться баскетбольная площадка или теннисный корт. Стадион возводится в том числе и для чемпионата Европы по футболу 2016 года и будет вмещать во время матчей 56 тыс. зрителей, что на 15% меньше, чем в Санкт-Петербурге. При этом, по данным ведущего стройку архитектурного бюро Valode & Pistre, стоимость строительства составит 263 млн евро, то есть он дешевле питерского более чем втрое.

Интересно, что во Франции нашли способ снизить и нагрузку на бюджет. Стадион строится по схеме частно-государственного партнерства. Местные власти вкладывают порядка 40 млн евро, кредит составляет 163 млн, а подрядчик — крупная строительная компания Eiffage — инвестирует оставшиеся 60 млн. Секрет схемы в том, что Eiffage получит круглогодичный стадион в управление на 30 лет и сможет компенсировать свои затраты за счет сдачи его в аренду футбольной команде, проведения концертов, спортивных турниров и пр. Через 30 лет, по условиям договора, стадион перейдет в собственность города уже без всяких обременений.

Историю на Крестовском острове можно было считать частным несчастным случаем, если бы не ряд обстоятельств. К чемпионату мира по футболу 2018 года в России планируется построить 16 стадионов в 13 городах. За исключением двух строек (московских стадионов для «Спартака» и Динамо») инвестором должно выступить государство. В целом на строительство стадионов планируется выделить порядка 4 млрд долларов. Власти городов уже сегодня потирают руки в предвкушении золотого дождя. Можно предположить, что при освоении таких больших государственных средств ситуация легко может пойти по питерскому сценарию.

Проект японца Кишо Курокавы окрестили летающей тарелкой. Как стадион будет выглядеть после четырех лет непрерывных исправлений проекта, уже непонятно

Со стадионами есть и еще одна проблема. Существует понятие «белые слоны». Так в Международном олимпийском комитете называют объекты, на которые нет спроса после проведения крупных соревнований. Так вот, большинство новых российских стадионов, очевидно, будут «белыми слонами». Минимальная вместимость новых стадионов — более 43 тыс. зрителей. На матчах чемпионата мира арены, скорее всего, будут заполнены, но после него их востребованность упадет. Сегодня только два футбольных клуба в стране — московский «Спартак» и питерский «Зенит» — имеют среднюю посещаемость чуть выше 20 тыс. На остальные команды ходит в среднем по 12 тыс. болельщиков. Совсем уж абсурдом выглядит проект строительства «сорокатысячника» в Саранске. В столице Мордовии живет менее 300 тыс. человек. Местная футбольная команда «Мордовия» играет не в высшем, а в первом футбольном дивизионе. В прошлом сезоне даже местный стадион на 14 тыс. зрителей заполнялся в среднем менее чем наполовину.

Увеличением сметы при строительстве уникальных объектов в мире никого не удивишь, это происходит достаточно часто. Но когда стоимость на экваторе проекта вырастает в пять раз по сравнению с первоначальной, возникают вопросы. В российской действительности последних лет стало нормой, что объекты обходятся значительно дороже, чем в Европе, несмотря на более дешевую рабочую силу. Отсутствие скандалов по поводу олимпийских проектов объясняется, скорее, закрытостью информации, чем порядком, — громкие дела по стройкам еще предстоят. В случае со стадионами для чемпионата мира, которые еще не начали строить, есть возможность вписаться в умеренные бюджеты. Для этого необходимо наладить систему контроля за расходованием средств — как минимум на каждую стройку придется посадить по прокурору, по представителю от Счетной палаты и от общественных организаций.

С.р. № 25 Ответить на вопросы по статье «Чудо японское»

Проработайте следующие вопросы:

Восстановление каких отраслей промышленности оказалось приоритетным для правительства Японии после войны?
Почему в японских компаниях решения принимаются долго?
Чем компенсируется длительность принятия решений?
Почему в японских компаниях не увольняют сотрудников?
Какие действия предприняло руководство японской компании, чтобы избежать увольнения сотрудников?
Какие возможности предоставляет и накладывает ограничения кигё-сюдан?
Почему иностранным компаниям трудно стать субподрядчиками японских компаний?
Каким образом на производстве проявила себя японская культура адаптации?

Павел Бурмистров. Чудо японское 29 мар 2012

Одно поколение — столько понадобилось Японии, чтобы превратиться из разрушенной войной страны во вторую по мощи экономику мира. А еще через поколение она обошла США по доходам на душу населения. Эта история кажется хрестоматийной, она давно разобрана на лозунги разными политическими силами, но всерьез, увы, так и не понята, по крайней мере в России. «РР» исследовал японское экономическое чудо, принимая в расчет не идеологические штампы, а прямые свидетельства авторов и участников событий

«Рано утром меня разбудила мать. Мне казалось, я почти не спал. Она с большим волнением сообщила, что в полдень по радио выступит император. Было 15 августа. Уже само то, что он обратится к народу, было ошеломляющим. Японский народ никогда не слышал голоса императора, простым людям не разрешалось даже смотреть на него. Мы понимали, что это исторический момент. Поскольку я был морским офицером, я надел мундир, прицепил даже меч и стоял по стойке смирно, пока мы слушали трансляцию. Было много помех, но тонкий голос его величества был хорошо слышен. И хотя японцы никогда прежде его не слышали, мы знали, что это император. Он говорил высокопарным старомодным языком двора, и хотя мы не могли расслышать все слова, мы поняли их смысл и испытывали страх и облегчение. Война кончилась», — вспоминал первые минуты послевоенной истории Японии легендарный основатель корпорации Sony, а тогда 24-летний инженер Императорского флота Японии Акио Морита.

Едва ли найдутся мемуары человека, родившегося в Японии до войны, в которых нет описания этих минут. Япония лежала в руинах. В Токио почти не осталось уцелевших зданий. Заводы уничтожили или опечатали оккупационные американские войска. Транспорт не ходил. Электричество отключалось. Импорт ресурсов, от которого полностью зависела страна, почти прекратился. Промышленность производила в шесть раз меньше товаров, чем до войны, экспорт упал в девять раз. Люди были раздавлены атомными бомбардировками Хиросимы и Нагасаки. А через полтора десятка лет Япония стала второй по мощи экономикой капиталистического мира.

Восстановление по Марксу

Детальный план первого этапа восстановления экономики лег на стол премьер-министру Сигеру Ёсида уже в декабре 1946 года. Его автором был профессор-экономист Токийского университета Хироми Арисава. План назывался системой приоритетных производств и был основан на схемах воспроизводства Карла Маркса. Модель, подготовленная без оглядки на идеологические догмы и основанная больше на обыкновенном здравом смысле, чем на марксистской политэкономии, предлагала определить две ключевые для восстановления всей экономики отрасли, бросить туда всю дефицитную валюту и добиться, чтобы они, взаимно подпитывая друг друга, потянули за собой остальные отрасли.

— Суть предложения была в том, чтобы сначала вложить все имеющиеся ресурсы в черную металлургию — направить валюту на закупку за рубежом мазута для нее, — рассказывает почетный председатель Института экономических исследований Северо-Восточной Азии Сусуму Ёсида. — А все, что производили металлурги, мы направляли на подъем угольной промышленности: сталь была нужна для восстановления шахтного оборудования. Когда же шахты заработали, уголь из них по субсидированным ценам потек в обратном направлении — к металлургам. Это позволило в короткие сроки перезапустить две важнейшие для остальной промышленности отрасли.

Когда сталелитейная промышленность благодаря этой схеме начала набирать обороты, ее продукция пошла и в строительство (на послевоенное восстановление), и в судостроение. А вскоре сталь пошла и на экспорт, начав приносить столь нужную стране валюту.

Но, по словам профессора Ёсиды, денег на эти субсидии у правительства не было, поэтому кабинет создал финансовую госкорпорацию «Банк восстановления»:

— Он начал выпускать облигации, которые приходилось выкупать Банку Японии. Под это он печатал деньги, что привело к гиперинфляции: к 1949 году она была больше 200% в год.

Шоковая терапия по Макартуру

Впрочем, в послевоенные годы японцы не были хозяевами у себя в стране. Настоящим хозяином с полномочиями премьер-министра и императора вместе взятых был главнокомандующий оккупационными войсками союзников американец Дуглас Макартур — человек, позволявший себе принимать японского императора не в парадном мундире, а в каждодневной рубашке, да еще с расстегнутым воротом, хотя это форменное унижение для любого японца.

В советники к Макартуру американцы определили детройтского банкира Джозефа Доджа. Он положил конец первому этапу японских экономических реформ. На первой же пресс-конференции по прилете в Японию в феврале 1949 он заявил: «Японская экономика — это человек на ходулях. Одна ходуля — американская помощь, другая — скрытые бюджетные субсидии предприятиям. Они у вас стали слишком высокие — вы упадете, и это парализует экономику».

И распорядился вычеркнуть из бюджета все необеспеченные субсидии. Инфляция прекратилась, но начался спад: тысячи предприятий банкротились, более миллиона человек остались без работы.

— Говорят, что в начале 90-х в России была шоковая терапия. Это вздор. Где она была, так это в Японии, — говорит главный научный сотрудник Центра японских и тихоокеанских исследований ИМЭМО РАН Елена Леонтьева.

Курс своей национальной валюты на ближайшие двадцать с лишним лет японцы тоже узнали по радио, как и известие о капитуляции страны. Накануне американский президент Гарри Трумэн позвонил по телефону Макартуру и сказал: «Курс будет 360 иен за доллар».

Другие американские реформы тоже отличались радикализмом. В 1946 году американский советник Вольф Лодыженский, бежавший из Советской России в 20-е годы уроженец Восточной Украины, провел в Японии самую радикальную сельскохозяйственную реформу того времени: отнял у крупных землевладельцев почти все пахотные земли с минимальным выкупом, который тут же съела инфляция, и раздал бывшим арендаторам-крестьянам. Японская родовая аристократия перестала существовать, зато через несколько лет страна справилась с голодом.

Одновременно американцы начали расчленять старые концерны дзайбацу, которые считали главными виновниками войны.

Спасение от шоковой терапии Доджа пришло откуда не ждали:

— Помог товарищ Сталин: летом 1950-го началась Корейская война, — говорит профессор Университета Ниигаты Кодзи Хитати. — Япония получила огромные заказы от американской армии — ткани, проволока, кабели, цемент. Брали все, потому что это было близко и дешево.

Американские реформы оказывали двойственное влияние. С одной стороны, шоковая терапия Доджа вызвала спад, с другой — победила инфляцию. С одной стороны, реформа Лодыженского фактически безвозмездно реквизировала земли у прежних владельцев, с другой — помогла победить голод и отменить карточную систему.

Кроме того, японскому правительству, даже несмотря на фактическое всевластие Макартура, удавалось проталкивать и собственные меры по подъему экономики.

Протекционизм по-японски

В основе этих мер лежал неслыханный по нынешним неолиберальным временам протекционизм, на который тогдашние кейнсианские власти США смотрели сквозь пальцы.

В стране был введен абсолютный валютный контроль со стороны государства. Вся экспортная выручка поступала на государственный валютный счет, и предприятиям выдавалась под строго оговоренные сделки — на покупку сырья для приоритетных отраслей, новейшего иностранного оборудования или лицензий. Во всех остальных случаях ответ был один: «Денег нет». То есть ставку сделали на импорт технологий, а не товаров. Зачем привозить товары, если стремительно перевооружившаяся промышленность скоро смогла производить их сама?

Не обходилось и без казусов. Основатель Sony Акио Морита впоследствии с плохо скрываемым раздражением вспоминал, как целых полгода пытался выбить в Министерстве внешней торговли и промышленности (МВТП) валюту на приобретение в Америке патента на транзистор. Чиновники отказывались верить как в потенциал новинки, так и в способность крохотной по тем временам фирмы создать что-то на ее основе.

Однако в конце концов Морита смог убедить чиновников. Если бы он тогда отступил, Sony и Япония не стали бы пионерами в применении транзисторов в радиоэлектронике. И не создали бы революционное транзисторное радио — продукт, ставший первым в длинной цепи инноваций компании, за 13 лет проделавшей путь от деревянной рисоварки до туннельного диода, за который инженер Sony Лео Эсаки получил в 1973 году Нобелевскую премию по физике.

Впрочем, в Японии глава маленькой начинающей фирмы мог позволить себе такое раздражение: ему даже в голову не приходило, что чиновники вообще могли расписать все деньги между «дружественными», а то и прямо «родственными» фирмами.

Проводить протекционистскую политику помогало то, что Япония долгое время сознательно уклонялась — вопреки требованиям европейских стран и при молчаливом согласии США — от полноценного членства в ГАТТ (предшественник нынешнего ВТО). От претензий конкурентов это, конечно, не спасало, зато позволяло оставлять их без внимания, тогда как члены ГАТТ были обязаны выполнять судебные решения организации по подобным искам.

В результате к 1955 году японская экономика вышла на довоенный уровень и в течение следующих 15 лет росла в среднем на 10% в год.

Японские пятилетки

Но ключом к японскому экономическому чуду стала традиционная для страны способность правительства к долгосрочному планированию.

— В основе промышленной политики лежали пятилетние планы, — объясняет почетный профессор факультета экономики Токийского университета Хитоцубаси Ёсаки Нисимура. — Не директивные, как в СССР, а в качестве прогноза для бизнеса. Если бизнес им следует, то растет быстрее. Потому что государство стимулирует определенные отрасли, снижая налоги, удешевляя кредиты, предлагая субсидии.

Мыслить пятилетками правительство приучало и бизнес. Одной из главных специфических черт японской промышленной политики стал «закатный принцип». Правительство объявляет список приоритетных отраслей, куда вкладывает деньги, дает субсидии и льготы. Но сразу же называет и срок, на который эта политика вводится, — как правило, те самые пять лет. И у бизнеса не так много времени, чтобы воспользоваться этими преимуществами, поэтому в названных отраслях начинается гонка инвесторов за право снять сливки.

Наконец, вводился принцип постепенности.

— В 1992 году в России разом либерализовали 90% цен. В Японии после войны либерализовали 80% за пять лет. В 1992 году в России сразу либерализовали всю внешнюю торговлю. В Японии правительство обещало это сделать только в 1960-м, то есть спустя пятнадцать лет после войны, но сделало только еще через три года, в 1963-м, — говорит профессор Нисимура.

Но что еще сильнее отличает послевоенную Японию от нынешней России, так это качество бюрократии, которое и позволило Японии провести все реформы предельно эффективно.

Бюрократия по-японски

Японская бюрократия сама по себе стала одним из ингредиентов успеха. У нее, во-первых, существует неписаная, но строго соблюдаемая практика амакудари (дословно «сошедшие с небес»). Чиновники в Японии обычно покидают посты рано, примерно к 50–53 годам, задолго до пенсионного возраста. И уходят в частные компании, куда их приглашают в качестве топ-менеджеров. Поэтому, хоть в министерствах у них и скромное жалование, они, как правило, не воруют — знают, что потом честно возьмут свое в частном секторе.

Во-вторых, практика нэмаваси (дословно «обкопка корней»). Это принцип принятия решений, которые генерируется, как правило, не на самом верху, не политиками, а чиновниками среднего и высшего звена. Именно они обладают максимумом практических знаний. Такое решение поступает наверх и обсуждается до тех пор, пока либо не отвергается полностью, либо не принимается единогласно. Да, скорость принятия решений от этого снижается, но потери времени компенсируются четкостью и скоростью исполнения принятого решения.

Амакудари сдерживает коррупцию в японском бюрократическом аппарате, нэмаваси служит средством мобилизации работы на результат. Именно благодаря первому свойству японской бюрократии никому не известная тогда фирма Sony хоть и с задержкой в полгода, но получила все же деньги для покупки в Америке патента на транзистор, а благодаря второму, уже создав свой транзисторный приемник, подпала под госпрограммы поощрения высокотехнологичного экспорта.

Другая особенность японской бюрократии: за бесконечной чехардой на политических постах (уровень министров, вице-премьеров и премьеров) находится пласт высших непубличных чиновничьих должностей, где, наоборот, царит кадровая стабильность.

— Чехарда, которой весь мир ужасается — только наверху, — рассказывает Ирина Лебедева, ведущий научный сотрудник Центра японских исследований Института востоковедения РАН. — А сама японская бюрократия очень устойчива. И там никакой чехарды нет.

Японская корпоративная культура в целом такой же невоспроизводимый ингредиент экономического чуда, как и культура бюрократическая. Там масса своих особенностей. Одна из самых распространенных — система пожизненного найма. Она не прописана ни в законах, ни в корпоративных правилах, ни в контрактах работодателей и сотрудников, но существует в Японии еще с довоенных времен.

Увольнение сотрудника считается позором прежде всего для самого работодателя, этим он подрывает свою деловую репутацию в глазах клиентов. Когда в 1929 году после «черного вторника» в США весь капиталистический мир охватила Великая депрессия, японским компаниям пришлось не менее тяжело, чем американским. Например, продажи Matsushita Electric (ныне Panasonic) сократились вдвое. В Америке рабочих увольняли миллионами: только General Motors избавилась почти от 100 тысяч человек. А основатель и владелец Matsushita Electric Коносукэ Мацусита сказал собравшимся на экстренное совещание менеджерам:

«С этого момента сократите производство вдвое, но никого не увольняйте. Мы уменьшим выпуск не за счет увольнения работников, а за счет того, что они будут работать вполовину меньше. Мы будем выплачивать прежнюю зарплату, но отменим все выходные. Мы попросим работников приложить все усилия к тому, чтобы продать накопившиеся запасы».

То есть компания, находившаяся на грани коллапса, предпочла послать своих рабочих продавать свою продукцию, лишь бы никого не увольнять.

Этот подход стал правилом в японской корпоративной культуре, особенно послевоенной.

«Вскоре после того, как мы учредили нашу американскую компанию… у нас возникли трудности с одним человеком. Я был в отчаянии, он постоянно вызывал у меня беспокойство, — вспоминал впоследствии Акио Морита. — Наконец я решил обсудить это с моими американскими коллегами. “Что нам делать с этим парнем?” — спросил я однажды. Они посмотрели на меня как на слабоумного: “Как что? Уволить!” Это предложение меня поразило. Я никогда никого не увольнял, и даже в этом случае такая идея никогда не приходила мне в голову. Когда электронная аналоговая технология начала уступать место цифровой, мы не стали увольнять наших специалистов по аналоговой технике и давать объявления в газетах о найме инженеров по цифровой технологии. Наши инженеры по аналоговой технике с энтузиазмом взялись за изучение новой области».

Другая чисто японская особенность бизнеса — неформальные деловые объединения. Отчасти именно из-за них на Западе родилась метафора Japan Inc. — «корпорация Япония». Эти объединения в не меньшей степени, чем государство, помогли японскому бизнесу закрепиться на внешних рынках, не допустив при этом чужаков на свой внутренний. С той лишь разницей, что правительство Японии периодически подвергалось обвинениям в «нечестном протекционизме» и выкручиванию рук, а неформальные структуры в этом смысле были неуязвимы. Ведь у них не было не только видимых рук, но и юридических лиц.

— Раз в месяц в определенный день где-нибудь в шикарном ресторане на Гинзе собираются 25–30 старцев, чтобы поговорить о бизнесе. Это ежемесячные неформальные собрания президентов, — рассказывает Ирина Лебедева. — На них встречаются главы компаний, входящих в кигё-сюдан, что-то вроде федерации крупнейших фирм и банков. Их связывает банк, стоящий в центре группы, и перекрестное владение акциями. Из 20–30 фирм каждая владеет лишь 0,5–1% каждой, но группа в целом владеет очень приличным пакетом каждого из членов. Что это означает? Ваше поведение контролируется, но в случае необходимости вам будет оказана помощь.

Как это способствовало экономическому чуду? Система кигё-сюдан фактически спасла очень энергоемкую японскую промышленность от коллапса после нефтяного шока 1973 года:

— Были разработаны масштабные программы скраппирования — демонтажа и переплавки — мощностей в отраслях, утративших конкурентоспособность, — объясняет Ирина Лебедева. — В судостроении треть мощностей была пущена под нож, в нефтехимии — около 40%, в алюминиевой промышленности — 90%. В каждой отрасли были созданы ассоциации по скраппированию с участием чиновников МВТП и отраслевых ассоциаций. В результате бесконечных переговоров они определили конкретные фирмы и заводы, которые подлежали закрытию. И разработали механизм компенсации потерь тем, кто соглашался уйти. Например, фирмы, которые оставались в отрасли, должны были отчислять часть своей прибыли в фонд, который компенсировал потери ушедшему игроку.

Но как заставить конкурирующие фирмы договориться о том, кто станет жертвой сокращения мощностей? Очень просто. Компании, которые закрывались, были частью тех самых кигё-сюдан, для них это был не конец, а просто закрытие части бизнеса. Отраслевой состав у них почти одинаковый, поэтому они сами определяли, чьи фирмы в какой отрасли объективно слабее. Кто-то закрывал производства в судостроении, но взамен получал преимущество в нефтехимии, поскольку конкурирующая кигё-сюдан соглашалась закрыть свои производства там.

Когда доступен такой уровень согласования интересов, нетрудно представить, как фирмам удается консолидированно выходить на зарубежные рынки, при этом успешно охраняя собственный. Не говоря уж о таких пустяках, как тихо перекрыть доступ в эфир нескольким телезвездам, имевшим неосторожность в прошлом году поддержать кампанию за закрытие АЭС.

Другой вид неформального объединения бизнеса в Японии — кэйрэцу, или пирамиды подрядных организаций. Наверху головная фирма, на остальных этажах субподрядчики разных уровней, самый нижний из которых представлен маленькими семейными фирмами, больше похожими на традиционные ремесленные мастерские, из которых они, собственно, и выросли. Более половины мелких японских предприятий работает по субподрядам на крупнейшие компании.

Классические примеры кэйрэцу сложились в японском автопроме. Там была внедрена система канбан, или «деревянная дощечка». Изначально — еще до компьютеров, факсов и тотальной телефонизации — на таких дощечках в Японии от одного субподрядчика к другому переправлялась информация о том, какие детали в какое время и куда нужно доставить:

— Условно говоря, «15 числа Ямада-сан должен поставить 5 подшипников Сугимуре-сан», — объясняет Ирина Лебедева. — Их развозили по субподрядчикам маленькие грузовички. А дощечки — потому что написанное на них можно стирать и писать заново. Традиционная японская экономия.

В результате эта система поставок в рамках кэйрэцу работала в режиме реального времени без складских запасов. Так появилась самая распространенная сегодня в мире логистическая система just in time (точно в срок), разработанная фирмой Toyota. Число субподрядчиков этой фирмы, в 2007 году лишившей корпорацию General Motors звания крупнейшей автомобильной компании мира, которое та удерживала 76 лет, доходит до 40 тысяч. И все привязаны к работе главного конвейера. Toyota это выгодно потому, что она может диктовать условия. А им — потому что они работают на долгую перспективу, на огромную компанию с огромным рынком. Они работают на одну фирму из поколения в поколение. Вклиниться в такую систему иностранцам чрезвычайно сложно, хотя никаких государственных ограничений для них не существует.

Адаптация по-японски

Сегодня во всем мире известны дзен-буддизм, карате и бусидо, бонсай и икебана, суси и рамэн. Все это однозначно и справедливо признано визитными карточками Японии и ее культуры. Но мало кто знает, что все это пришло в Японию из Китая. Главным общекультурным фактором, обеспечившим японское экономическое чудо, стал специфический навык адаптации и доведения до совершенства чужого опыта, лежащий в основе всей японской традиции.

Разгромленная во Второй мировой Япония не гнушалась заимствовать опыт у оккупантов-американцев, капиталистическая Япония — у коммуниста Маркса, буддистская — у христиан-европейцев. Путем, которым прошел при модернизации России царь Петр I, поехавший анонимно плотничать на голландские верфи, вдохновители и активисты японской до- и послевоенной модернизации шли массово. Морита в 1953 году приехал в Голландию и посещал заводы Philips как турист, чтобы уже через десять лет бросить им вызов. Основатель Nissan Ёсисукэ Аикава ездил в США еще до войны — с теми же целями. Имея диплом инженера, он устроился на автозавод в Детройте простым рабочим, чтобы понять, как работает американский автопром, и потом повторить и развить его успех в Японии. Еще в 1868 году, после реставрации Мэйдзи, правительство посылало сотни японцев в Европу, Америку и, кстати, в Россию, чтобы собрать для страны весь самый передовой мировой опыт.

В 1542 году одного-единственного случайного контакта с португальцами японцам хватило, чтобы получить европейскую технологию огнестрельного оружия и вскоре усовершенствовать ее. Китайское судно с несколькими португальцами на борту остановилось у захолустного японского островка Танэгасима пополнить запасы воды, его хозяин купил у них два ружья и вскоре развернул их производство. Технология тут же распространилась по всей воевавшей тогда Японии, уже через 17 лет ружья стали массово использоваться в крупных сражениях. Вскоре ружье модернизировали, превзойдя португальский образец, и, по мнению ряда европейских исследователей, производство ружей в Японии превысило показатели любой отдельно взятой европейской страны.

Вся история Японии пронизана такими событиями. Эта традиция отразилась даже в языке: изначальное значение японского слова «манабу» (учиться) — это «манэбу» (подражать).

Еще со времен позднего Средневековья в Японии сложилась ремесленная культура, после войны ставшая залогом знаменитого японского качества.

— Технология все равно в конечном счете заключается в живых людях, которые ощупью, без приборов могут, например, почувствовать брак в детали, — объясняет профессор Хитати. — В Японии ремесленный дух был очень высок, особенно он вырос при сёгуне Иэмицу Токугава (правителе Японии первой половины XVII века. — «РР»), в эпоху мира, расцвета ремесел, когда сложилась ремесленная этика: мастер работает даже не на заказчика, а чтобы удовлетворить собственный стандарт совершенства. Даже в современной промышленности у истоков все равно остается мастер, который изготовляет первичную форму будущей детали, делает вручную деревянный макет. На любом производстве первые материальные образцы делаются вручную. В Ханэде, под Токио, и сегодня можно видеть десятки таких семейных ремесленных фабрик-мастерских по пять-десять человек, которые изготовляют формы для больших концернов из поколения в поколение.

Когда Иэмицу Токугава в 1636 году окончательно закрыл страну, ремесленники стали работать исключительно на ограниченный внутренний рынок. Вширь расти было нельзя, только вглубь. В Японии есть легенда о краснодеревщике и князе. Князь заказал мастеру-краснодеревщику шкатулку. Дал сроку два месяца. Срок приходит, а шкатулки нет. Князь шлет к мастеру самурая. Тот приходит в мастерскую и видит: стоит великолепная готовая шкатулка. Самурай говорит: «Ну вот, все готово, чего ж ты заставляешь князя ждать?» А тот отвечает: «Я не могу отправить ее князю». — «Почему?» — «Потому что она не совершенна».

— Может, это и легенда, — говорит профессор Хитати. — Но это на самом деле не так важно. Важно то, что в Японии такие истории очень популярны, их любят. Японцы видят в этом мастере не дурака, а солидного и серьезного человека.

Закономерность японской истории в том, что всякий раз способность японцев к восприятию и совершенствованию самого передового опыта проявлялась в те моменты, когда это было нужнее всего. В 1853 году корабельные пушки американского коммодора Перри пробудили реставрацию Мэйдзи, открытие страны и ее стремительное вхождение в круг великих держав. В 1923 году великое землетрясение Канто, стершее с лица земли Токио и унесшее более 100 тысяч жизней, привело на японскую землю американский автопром (тогда же была основана будущая компания Fujitsu, которая совместно с Siemens начала производить электрооборудование, а на следующий год Hitachi сконструировала первый японский электровоз переменного тока). Спустя полвека американцам пришлось уступить Японии не только большую часть мирового, но и значительную часть собственного рынка. В 1945 году разгром во Второй мировой войне обернулся японским экономическим чудом, а нефтяной шок 1973-го — созданием энергосберегающей экономики, бившей конкурентов уже не дешевой рабочей силой, а экономией на издержках.

В 1987 году Япония, обойдя США, вышла на второе место в мире по ВВП на душу населения. Впереди оставалась только Швейцария. Цели, которые страна поставила перед собой после поражения во Второй мировой войне, ради которых несколько поколений японцев трудились так, что японский язык обогатился неологизмом «кароси» — «смерть от переутомления на работе», — были достигнуты. А в 1991 году произошел крах — сдутие огромного финансового пузыря на рынке недвижимости ввергло страну в самую продолжительную в ее истории рецессию, получившую название «потерянное десятилетие».

В результате Китай оттеснил Японию с позиции второй крупнейшей экономики мира. Но это было бы невозможно не столько без японского «потерянного десятилетия», сколько без ее экономического чуда. Япония своим послевоенным подъемом вытянула всю Юго-Восточную Азию на авансцену мировой экономики. Этот феномен был позже назван «журавлиным клином»: по мере подъема собственной экономики и удорожания рабочей силы Япония начала переводить свои производства сначала в страны четверки «азиатских тигров», потом в Малайзию, Таиланд и Филиппины, потом в Китай, потом во Вьетнам и Бирму. Именно это дало толчок развитию всего региона, который экономисты сегодня почти единодушно называют будущим экономическим центром мира XXI века.

Список литературы

№ 10

Дата добавления: 2021-04-15; просмотров: 137; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

Мы поможем в написании ваших работ!