Источник : Social Trends. London, 1987. P. 35 44 страница
Неолигархические организации
После появления работ Михельса предпринимались многочисленные попытки выявить организаций, в которых наиболее ярко выражены тенденции к централизации власти. В качестве двух примеров можно рассмотреть израильские киббуцы и систему рабочего самоуправления в югославской промышленности. Киббуцы были созданы специально с целью внедрить эгалитарную систему производства, при которой почти не существовало разницы в доходах или уровне власти. (Дальнейшие подробности см. в главе 12, “Родство, брак и семья”.) На югославских предприятиях была внедрена формальная система промышленной демократии, при которой рабочие выбирают директоров фирм посредством голосования.
Танненбаум и его сотрудники провели сравнительный анализ фирм в пяти странах, рассмотрев в том числе киббуцы и промышленные предприятия в Югославии7). Изучались также деловые организации в Австрии, Италии и США. В исследовании рассматривались как малые, так и крупные фирмы; это напрямую связывает данное исследование со взглядами Михельса на организацию и олигархию.
Результаты исследования выявили существенную разницу между организациями в различных обществах. Не было доказано, что размер организации оказывает основное влияние на централизацию и иерархию. Как внутри отдельной страны, так и в различных странах некоторые малые фирмы являются более иерархичными, чем некоторые большие. В киббуцах и на югославских предприятиях, как больших, так и малых, иерархия была развита гораздо меньше, чем на промышленных предприятиях в других странах. Выяснилось, например, что в киббуцах существует лишь несколько ступеней власти, и нет большой разницы в доходах людей, находящихся на различных уровнях иерархии; индивиды часто переходили от одной задачи к другой. Однако исследователи выявили различия в степени, в которой неформальное участие смягчает иерархию. В Югославии участие в принятии решений является формальной стороной организационной структуры. В этих условиях неформальные процедуры приводят к установлению большей, а не меньшей степени иерархии. С другой стороны, в американских фирмах дело чаще обстоит наоборот. В Югославии 274 неформальные отношения используются, чтобы обойти процедуры “промышленной демократии”, тогда как в США они служат уменьшению иерархического неравенства.
|
|
|
Японские корпорации
Рассмотрим теперь организации в совершенно иной культурной среде — в Японии, единственной стране незападного мира, ставшей полностью индустриальной. Ее экономическое развитие представляет интерес по нескольким причинам. В середине девятнадцатого века, как раз перед началом индустриализации, Япония все еще оставалась существенно феодальным обществом, гораздо более традиционным и крестьянским, чем большинство западных стран того времени; однако в конце XIX и начале XX века она пережила эпоху бурного промышленного развития. После поражения во второй мировой войне экономика Японии была полностью разрушена. Но — с помощью финансовых средств, предоставленных победителями-американцами, — Япония вскоре заняла ведущее место среди крупнейших экономически развитых держав. В настоящее время по объему национального дохода японская экономика занимает третье место в мире. Темпы экономического роста двух самых мощных экономических систем — Соединенных Штатов и Советского Союза — существенно ниже, чем Японии. Если нынешние темпы сохранятся, вскоре после 2000 года Япония станет самой богатой страной в мире8).
|
|
|
Часто можно услышать, что экономические успехи Японии являются следствием особенных характеристик крупных японских корпораций, которые существенно отличаются от большинства западных фирм. Для японских компаний не характерны черты, которые Вебер связал с бюрократией.
1. В крупных японских корпорациях нет пирамидальной структуры власти, рисуемой Вебером, когда каждый уровень несет ответственность только перед вышестоящим. В японских фирмах с рабочими, занимающими невысокое положение в организации; консультируются относительно политики, проводимой управляющими, и даже руководители высших рангов регулярно встречаются с рабочими. Японцы называют такую систему принятием решений по принципу “снизу вверх”.
|
|
|
2. В японских организациях служащие обладают гораздо меньшей степенью специализации, чем их коллеги на Западе. Рассмотрим, например, случай с Сугао, описанный Вильямом Оучи9). Сугао — выпускник университета, только что принятый на работу в токийский банк Мицубени. Придя в фирму, он проходит курс менеджмента, и первый год изучает общую работу различных отделов банка. Затем некоторое время он работает в местном отделении банка вместе с кассирами, а затем возвращается в головное отделение для изучения коммерческого банковского дела. Оттуда его переводят в отделение, занимающееся кредитованием, где он изучает эту сторону деятельности. Оттуда его, вероятно, переведут снова в главное отделение для работы в отделе кадров. К тому времени пройдет уже десять лет, и Сугао будет назначен на должность начальника сектора. Но процесс смены должностей на этом не заканчивается. Его переведут в другое отделение банка, занимающееся, быть может, финансированием мелкого бизнеса, а затем вернут в головное отделение на другую должность. К тому времени Сугао достигнет вершины своей карьеры; через тридцать лет после 275 поступления в банк на должность ученика он будет специалистом в отношении всех важных задач, стоящих перед банком. Его карьера разительно отличается от прямолинейного восхождения типичного ученика того же возраста в американском банке. Американский ученик почти наверняка с самого начала будет специализироваться в одной области банковского дела, в которой и останется до конца своей служебной деятельности.
|
|
|
3. В крупных японских корпорациях принята пожизненная занятость — сотрудникам гарантируется работа. Заработная плата и ответственность зависят от старшинства, от того, сколько лет сотрудник проработал в фирме, а не от конкурентной борьбы за продвижение по службе. На всех уровнях корпорации служащие объединены в небольшие “команды”, или рабочие группы. При этом оценивается эффективность работы всей группы, а не отдельных ее членов. В отличие от их аналогов на Западе, в Японии на схемах, отражающих структуру власти в организации, изображаются только группы, а не отдельные должности.
4. В веберовской картине бюрократии существует четкое различие между работой человека в организации и его деятельностью за ее пределами. Это относится к большинству западных корпораций, где отношения между фирмой и служащим носят большей частью экономический характер. Напротив, в японских корпорациях проявляется забота о многих сторонах жизни служащих, поэтому корпорации ожидают от своих сотрудников большей лояльности. Японские служащие, от продавцов в магазине до высших должностных лиц, часто носят униформу компании. Каждое утро они могут собираться вместе, чтобы спеть гимн компании, и регулярно участвуют в мероприятиях по проведению досуга, организуемых корпорацией по выходным дням. (Некоторые западные корпорации, например, IBM или Apple, также имеют теперь свои фирменные песни.) Работники получают различные материальные вознаграждения и помимо своей заработной платы. Например, электронная фирма Хитачи, которую изучал Рональд Дор, предоставляет жилье всем несемейным рабочим и почти половине семейных10). Компания предоставляет кредиты для обучения детей и оказывает материальную помощь в случае свадеб и похорон.
Значение японской системы для теории организаций
Многие наблюдатели считают, что если западные страны хотят сравняться с Японией по темпам экономического роста, то фирмам Америки и Европы следует перенять опыт японских корпораций. Этот вывод важен не только с экономической точки зрения, он также важен и для нашего понимания природы организаций и бюрократии вообще. Японские компании во многих отношениях являются гораздо более “демократическими”, чем западные корпорации; в них прилагается больше усилий для проведения консультаций на всех уровнях и поощряется развитое чувство корпоративной лояльности. В том, что касается систем власти, упора на работу в группах, продвижения по старшинству, а не в силу конкуренции. заботы корпораций о нуждах сотрудников японские фирмы разительно отличаются от модели бюрократии Вебера. Если они работают эффективно вследствие подобных отклонений от бюрократической иерархии, то вызывают значительные сомнения те выводы, которые обычно делаются при анализе организаций западного мира.
276
Несмотря на критику, которой подвергалась выработанная Вебером трактовка бюрократии, большинство исследователей признают ее в основном верной; то есть считается, что веберовский идеальный тип бюрократической организации должен обеспечивать эффективность производства.
Какие еще факторы, помимо их “небюрократической” природы, могут объяснить эффективность деятельности японских корпораций? Нетрудно отметить другие потенциальные причины. По-видимому, консультации на всех уровнях возможны только вследствие чрезвычайно сильно выраженного чувства почтения, которое в Японии подчиненные испытывают к своим начальникам; это значит, что окончательные решения руководителей и управляющих безоговорочно принимаются, даже если подчиненные не согласны с ними. В Японии в порядке вещей видеть, как младшие руководители носят портфели своих начальников. Пожизненная занятость гарантируется только в больших фирмах (да и то не во всех). В японской экономике также велика доля малых фирм, в которых заработная плата зачастую очень низкая, а условия труда тяжелые.
Высокую эффективность японской экономики можно частично объяснить чрезвычайной интенсивностью труда и большой продолжительностью рабочего дня. Независимый журналист Сатоси Камата некоторое время работал в фирме Тойота, производящей автомобили. В книге, опубликованной вскоре после этого, он детально описал, с чем ему пришлось столкнуться. В принадлежащем компании доме, где он жил, царили казарменные порядки. Санитарные условия в квартирах и на рабочих местах были плохие, а условия труда — гнетущие. Вот что пишет Камата:
Рабочих подгоняют на производстве день и ночь. Их жизнь настолько тесно связана с конвейерной лентой предприятия, что они не могут взять выходной день даже в случае необходимости. Бескомпромиссное усиление рационализации заставило уйти всех рабочих, имеющих право на облегченный труд. На конвейерных линиях приходилось работать не только мастерам, руководителям самого низшего уровня, но и бригадирам. Даже старшие бригадиры, обычно осуществляющие высшее руководство, могли иногда надевать рабочие рукавицы и помогать. После этого им приходилось брать домой служебные бумаги, составлять ежедневные сводки и подсчитывать наряды. Конвейеры в цехах работают целый день, причем их обслуживает минимально необходимое число людей... Рабочие вынуждены трудиться по воскресеньям и в праздники. Работа с крайним напряжением сил, работа по выходным — вот та смазка, без которой конвейер не смог бы работать. Когда я приезжаю в этот город и разговариваю с рабочими, я чувствую себя попавшим как бы в чужую страну. Но это кошмар, в котором я жил, и мой гнев не пройдет никогда.11)
Пример того, насколько японские методы управления зависят от нетребовательной, почтительной и трудолюбивой рабочей силы, являет собой опыт руководимых японцами фирм, организованных в западных странах в последнее время. Число исследований в этом направлении пока что невелико, а имеющиеся свидетельства разрозненны. Но можно сделать вывод, что практика японского управления может быть отделена от культурного окружения Японии и все же оставаться эффективной. С некоторым успехом она может быть применена в условиях более индивидуализированной рабочей силы, привыкшей к хорошим условиям труда.
Исследование руководимых японцами предприятий в Великобритании и Соединенных Штатах свидетельствует, что принятие решений по принципу “снизу вверх” применимо и вне японского культурного контекста. Рабочие, по-видимому, 277 положительно реагируют на большую степень своей вовлеченности в дела предприятия, чем в фирмах западного типа, где они ранее работали. Следовательно, можно заключить, что “японская модель” дает некоторые уроки оценки веберовской теории бюрократии. Организации, близкие к “идеальному типу” Вебера, в реальности гораздо менее эффективны, чем это выглядит на бумаге, поскольку они не позволяют работникам на нижних уровнях иерархии развить чувство самостоятельности и вовлеченности в общее дело при решении своих задач и организации своей работы.
Приводя примеры японских корпораций, Вильям Оучи12) сделал вывод, что бюрократическая иерархия имеет четко очерченные пределы своей эффективности. Явное обюрокрачивание организации ведет к “внутреннему краху” функционирования по причине их жесткой, негибкой природы и невовлеченности людей в деятельность организации. По терминологии Оучи, так называемые клоповые формы власти резко отличаются от бюрократических систем и для многих структур современного общества являются гораздо более эффективными, чем системы власти бюрократического типа. “Кланы” — это группы людей, имеющие тесные и личностные связи друг с другом. Примером могут служить рабочие группы в японских фирмах; однако системы планового типа часто образуются неформальным путем и внутри западных организаций.
Факторы, влияющие на организации в современном мире
Квалифицированные специалисты
Все современные организации зависят от знаний, опыта и передачи информации. Квалифицированные специалисты специализируются в развитии технических знаний. Профессиональный опыт нельзя просто свести к бюрократическим обязанностям, поскольку необходим длительный период обучения, к тому же специалисты принадлежат к национальным и даже интернациональным сообществам, определяемым природой их задач. Когда специалисты работают в крупных организациях, они не вполне вписываются в иерархию власти. Они обычно обладают большей независимостью, чем те, кто работает на нижних и средних уровнях иерархии. Например, профессора и преподаватели работают в университетах и колледжах, получают заработную плату за обучение студентов, но в своих работах и исследованиях они ориентируются на международные научные сообщества по своей дисциплине. Они, как правило, обладают большой свободой в выборе курса лекций и сами решают, каким образом различные курсы должны быть связаны между собой и какой набор курсов обеспечивает достаточную квалификацию для получения диплома. В значительной степени они находятся вне бюрократической иерархии. Административно-управленческий аппарат распределяет финансовые и материальные ресурсы, необходимые для реализации программы обучения, и его задачи гораздо четче формулируются как бюрократические обязанности. То же самое можно сказать и относительно распределения обязанностей между врачами и административным персоналом в больницах.
Степень независимости специалистов при определении своих задач внутри организации определяется многими факторами: размером и уровнем обюрокрачивания 278 организации, природой рассматриваемой профессии, прочностью профессиональной ассоциации, к которой принадлежат отдельные сотрудники. В качестве противоположных примеров рассмотрим уход за больными и юриспруденцию. Медицинских сестер обычно относят к специалистам, но степень независимости в условиях их работы относительно невелика. Больницы — это строго бюрократические организации, в которых медицинские сестры подчиняются старшим сестрам и другим сотрудникам-медикам. Ассоциации медицинских сестер устанавливают общие правила условий труда медицинских сестер, но они не могут контролировать соблюдение этих правил в рамках Национальной службы здравоохранения.
Юристы обычно обладают большей степенью независимости в определении своих рабочих задач, чем медицинские сестры, даже если они работают в больших организациях, а не занимаются частной практикой. Профессиональные ассоциации юристов очень сильны; они вырабатывают кодекс поведения, которому следуют юристы. Юристы следуют определенным административным ограничениям, но их деятельность могут оценивать и контролировать только те, кто является членом юридической корпорации. Допустим, что юристу, работающему в некой компании, предстоит защищать интересы фирмы в судебном разбирательстве, затеянном неким разгневанным покупателем. Компания может поручить юристу вести это дело, но, как правило, она не может настаивать, чтобы юрист защищал ее интересы так, а не иначе. Почти всегда считается, что это относится к профессиональной компетенции юриста и не подлежит вмешательству со стороны нанимателя.
Значительная часть влияния, которое специалисты имеют в организациях, определяется их ролью кураторов для широких слоев общества, которые обслуживает данная организация. Куратор — человек, определяющий доступ куда-либо (в данном случае — к квалификации). Например, профессиональные инспекторы или инженеры контролируют выдачу лицензий, необходимых для начала строительства; профессора и университетские преподаватели определяют, кто получит степени и дипломы; работники социального обеспечения определяют, кому и в каком размере следует оказать социальную помощь. Степень независимости специалистов во всех перечисленных случаях определяется факторами, отмеченными выше.
В современных обществах доля людей, занятых профессиональной деятельностью, неуклонно возрастает. Поскольку организациям все чаще приходится основываться на специальных знаниях и навыках, иерархические системы бюрократического типа испытывают все большее напряжение. Среди профессионалов наблюдается тенденция работать вне крупных организаций; они организовывают собственные небольшие фирмы и предлагают свои услуги по мере надобности. Организации, в которых значительна доля квалифицированных специалистов, имеют, как правило, более гибкий административный характер, чем организации традиционного типа.
Информационная технология
Еще одним фактором, оказывающим постоянное влияние на организационные структуры, является развитие информационной технологии — компьютеров и электронных средств связи. Автоматизированные системы обработки данных широко распространены в ряде процессов. Каждый раз, когда кто-то берет деньги из банка или покупает билет на самолет, он взаимодействует с компьютерной системой связи. Так как данные могут мгновенно обрабатываться в любой части земного шара, связанной с такой системой, нет необходимости в физической близости людей.
279
До окончательного появления целиком “электронного офиса”, где основную работу будут выполнять машины, а не люди, еще далеко, и на этом пути предстоит разрешить множество проблем. Тем не менее, существует устойчивая тенденция к тому, чтобы переложить многие задачи, решаемые в учреждениях, на электронику. Текстовые редакторы, компьютерные сети, факсимильная связь и другие электронные системы уже в значительной степени изменили природу управленческого труда. В нескольких ведущих американских банках отделы кредитования, осуществляющие перевод денежных средств, уже полностью автоматизированы. Банки также автоматизировали значительную часть операций по обработке банковских счетов. Исследование, проведенное в отделении “Ситикорп” в Нью-Йорке, показало, что до внедрения автоматизации одно кредитное письмо обрабатывали четырнадцать человек в течение трех дней. После внедрения электронного оборудования один человек с помощью компьютера, хранящего записи в электронном виде, проделывал ту же работу за несколько минут. В семидесятых годах упомянутый банк сократил число своих клерков с десяти до шести тысяч.
Пожалуй, банки извлекли из этой технологии больше, чем все остальные организации, поскольку большая часть банковской работы связана с цифрами. Компьютеризация оказалась очень удобной, и сейчас по национальным и международным сетям передаются огромные массивы данных. Сегодня стержнем технологического развития банковского дела является электронная система платежей. При помощи этой системы чек может быть принят или обналичен где угодно, при этом чек остается в определенном отделении банка, а информация об этом направляется по электронным каналам в клиринговую палату.
Дата добавления: 2021-04-07; просмотров: 113; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!