Особенность стратегического управления в США.
Тема: Стратегическое управление
1. Выработка цели и стратегии развития организации
2. Стратегическое планирование
3. Анализ альтернатив и выбор стратегии
3. Методы планирования стратегических альтернатив
4. Особенности стратегического управления в США, Японии, Финляндии
- 1 -
Цель организации - это направление ее развития и деловой активности.
Стратегия- это план обоснованных мероприятий, направленных на достижение поставленной цели.
Цели и стратегии организации представляют в совокупности ее экономическую политику, строящуюся на результатах исследований, анализа, перспектив и возможностей организации.
Цели организации можно классифицировать следующим образом:
1) общиецели- разрабатываются на длительную перспективу, определяют основные направления программы развития фирмы: среди них можно выделить:
а) обеспечение оптимальной рентабельности по всем видам деятельности и продукции;
б) обеспечение устойчивости наложение фирмы (техническая политика, конкурентоспособность, инвестиции, кадровая и социальная политика);
в) разработка новых направлений развития и видов деятельности (структурные сдвиги, диверсификация, интеграция, развитие инновационных систем и т. п.).
2) специфическиецели – определяется в разрезе общих целей по основным видам деятельности для каждого структурного подразделения, где основной целью является определение рентабельности конкурентного подразделения (норма прибыли, уровень Пр., прирост Пр., прирост дивидендов и т. п.);
|
|
|
3) другиеспецифическиецели :
- по маркетингу;
- по финансам;
- по производству;
- по НИОКР;
4) установлениецелей дляфилиалов идочернихкомпаний- сводится к увеличению темпов роста и объема продаж, повышению доли на рынке, росту прибыли, и т. п. покупателям.
Стратегия – (от греч.) – “искусство развертывания войны в бою ” – сегодня это набор определенных правил при принятии управленческих решений которыми пользуется организация.
Стратегическоеуправлениенасовременномэтапепредусматривает:
1) выделение ресурсов под стратегические цели, независимо от фактически существующей структуры управления;
2) создание центров руководства каждой стратегической целью;
3) оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.
Стратегия вырабатывается на внешнем уровне управлении и основана на решении следующих задач:
1) разработка стратегических целей;
2) оценка возможностей и ресурсов организации;
3) анализ тенденции маркетинговой деятельности;
4) определение стратегии на перспективу;
|
|
|
5) подготовка оперативных планов, программ, бюджетов;
6) оценка деятельности организации на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.
Все эти задачи обсуждаются и согласовываются с управленческим линейным аппаратом, что способствует формированию стратегического мышления.
Так как любая разработанная стратегия нуждается в корректировке в связи с возникновением непредвиденной ситуации (действие правительства, конкурентов, НТ достижений), то решение стратегических задач в системе управления требует их ранжирование:
1) самые срочные и важные требуют немедленного рассмотрения;
2) задачи средней срочности – их можно решить в следующие плановые периоды;
3) важные, но не срочные, требующие постоянного контроля;
4) задачи не заслуживающего внимания и не требующие принятия по ним решений.
Организация определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда, вытекают различные виды стратегий, на которых организация может ориентироваться. Их можно классифицировать следующим образом:
1. Продуктово- рыночная стратегия направлена на определения:
- видов продукции и технологий, которые будут разрабатываться предприятием;
|
|
|
- сфер и методов сбыта;
- распределение средств на маркетинговую деятельность между выбранными рынками;
- способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.
2. Стратегия маркетонго- позиционирование товара на рынке:
- разработка мероприятий по формированию сбыта;
- распределение средств на маркетинговую деятельность между выбранными рынками;
3. Конкурентная стратегия: ее суть в снижении производственных затрат, а так же повышении качества продукции.
4. Стратегия нововведений – направлена на внедрение новых технологий и видов продукции, определении направлении исследовании.
5. Стратегия капиталовложения – предполагает определение относительно уровня капиталовложения. На основе расчета масштабов отдельного вида продукции и деятельность фирмы в целом, определение конкурентных позиций и возможностей.
6. Стратегия развития, т. е. обеспечение устойчивых темпов развития организации и ее филиалов, увеличение экспорта зарубежных капиталовложений.
7. Стратегия поглощения – приобретение акций других компаний, проникновение в другие отрасли, транснационализация капитала.
8. Стратегия зарубежного инвестирования - это создание за рубежом соответствующих предприятий.
|
|
|
9. Стратегия расширения экспортной деятельности – направлена на удовлетворении потребностей иностранных потребителей при условии целесообразности такой деятельности, т.е. возможность получения выгоды.
10. Стратегия внешне- экономической экспансии, т.е. создание заграничного производства, экспорт в 3 страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.
11. Стратегия управления набором отраслей – политика диверсификации, т.е. проникновение в перспективные отрасли и свертывание тех направлений, которые не согласуются с целями организации и ее ориентирами.
Стратегическое управление вызвано объективными причинами, вытекающими из характера изменений и, в первую очередь во внешней среде организации. В современных условиях насучили распространение следующие принципы управления:
1) управление на основе контроля за исполнением (реактивное исполнение), т.е. реакция на изменения появляется после свершения событий. При этом на выработку новой стратегии и адаптацию к ней необходимо определить время. В условия высоких темпов изменчивости в экономике такое управление малоприемлимо;
2) управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование) – будущее организации предсказывается путем экстраполяции прошлых тенденций, темпов изменения;
3) управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование) – это реакция на изменение предупреждающая, т.е. стратегия предусматривает, учитывает будущие тенденции явления;
4) управление на основе гибких экстренных решений (стратегические управления), т.к. в современных условиях важные задачи возникают очень стремительно, трудно вовремя предусмотреть и предупредить возникающие проблемы. Стратегическое управление направлено на обеспечение такой позиции, которая обеспечивала бы длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного управления.
- 2 -
В настоящее время все больше внимания начинают уделять стратегическому управлению, =>, принятию стратегических решений. Несмотря на сложную экономическую ситуацию в стране, для руководителя недостаточно только реализовать на происходящее перемены. Его задача – предвидеть опасности и находить такие решения, которые позволили бы предприятию достигнуть поставленных целей в условиях изменяющейся внешней среды.
Принять стратегические решения помогает стратегическое планирование, с которого определяются общее нормирования, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций предприятий.
Процесс планирования не должен быть формальным, в него должны быть включены руководители среднего звена которые должны вести подготовку информации стратегического характера. Для активизации данной работы необходимо создать систему стимулирования за предложения, связанные с разработкой новой технологии продукции, новых рынков и др.
Стратегические решения связаны с выбором миссии и целей предприятия, самой стратегии, распределением ресурсов, выбором стратегических задач. Необходимо не только принять решение, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Главным при этом является адаптивность, т.е. реакция на внешние переменные.
Стратегическое планирование сталкивается с рядом трудностей:
1) принятие предварительных решений находятся в зависимости от структуры полномочий предприятия. Новая стратегия обычно разрушает сложившиеся взаимоотношения, что может привести к противоречиям с политикой руководства. Реакция – борьба против любых нововведений;
2) может возникнуть конфликт между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми, т.к. на начальном этапе стратегического планирования нет ни мотивов, ни склонности мыслить стратегически у структурных подразделений.
Процесс стратегического планирования требует большого объема исследовательской и аналитической работы.
Схема стратегического планирования
Анализ внешней среды позволяет упредить появление угрожающих ситуаций, которые даже могут быть использованы к своей выгоде.
Направление развития внешней среды проявляется в следующих факторах:
а) экономических, т.е. включающих темпы инфляции, налоговые ставки, уровень занятости населения, платежеспособность предприятий;
б) политических – нормативные акты центрального правительства и местных органов власти, соглашения между странами по торговле и тарифам, таможенная политика, кредитная и т.п.;
в) рыночных – изменение демографических условий, уровня доходов населения, жизненного цикла товара, уровень конкуренции, доля рынка, занимаемая предприятием или организацией, емкость рынка и т.д.;
г) технологических – изменение технлоий, конструкционных материалов, применение ВТ, изменения в управлении, сбора, обработке и передачи информации;
д) конкурентных – анализ целей конкурентов, оценки их текущей стратегии, сильных и слабых сторон;
е) социальных – указываемых на изменение общественных ценностей, нравов, ожиданий;
ж) международных – т.е. анализ ситуаций, складывающихся на международном рынке, политики правительств других стран.
Анализ сильных и слабых сторон предприятия проводится с целью выявить возможности предприятия и будущие возможные проблемы, ведущие к осложнениям. Для этого необходимо исследовать финансы, производство, персонал, организационную структуру и имидж предприятия, а также маркетинг.
- 3 -
Изучив и проанализировав внешние факторы и сопоставив их с возможностями предприятия, руководитель определяет стратегию, которой будет следовать коллектив.
Существует 4 основных стратегических направления:
1) ограниченный рост – установление целей от достигнутого, свойственна эта стратегия большей части предприятий, т.к. это наиболее традиционный путь развития для прибыльных предприятий. Цели устанавливаются от «достигнутого» и корректируются на изменяющихся условиях;
2) рост – эта стратегия присуща предприятиям, активно развивающимся с быстроменяющимися технологиями. Применяют ее руководители, стремящиеся к диверсификации. Рост бывает внешний, когда объединение идет по вертикали (т.е. поглощение более мелких фирм) и по горизонтали (т.е. фирмы разных отраслей поглощающиеся). Наиболее признанная форма роста – слияние корпораций;
3) сокращение (стратегия последнего средства) – выбор в условиях отдельного кризиса предприятия или в целом экономики страны. Цели устанавливаются ниже достигнутого уровня. Иногда это проводится с целью переориентации производства, при этом может быть несколько вариантов:
а) ликвидация – радикальный путь, когда идет полная распродажа имущества предприятия с целью удовлетворения кредиторов;
б) отсечение лишнего, т.е. выделение на самостоятельный баланс и продажа структурных подразделений (для получения финансовых средств или избавления от нерентабельных подразделений);
в) сокращение и переориентация, к такой позиции прибегают в условиях экономического спада в надежде на повышение рентабельности предприятия;
4) комбинированная стратегия – сочетание всех предшествующих стратегий вместе, ее используют крупные диверсифицированные предприятия. Их стратегия представляет объединение любых из перечисленных направлений.
Выбранная стратегия должна повышать эффективность предприятия.
- 4 -
Существует несколько методов планирования стратегических альтернатив и их оценки. Одним из таких приемов является матрица возможностей по товарам/рынкам, которые дают представления о концепции общей стратегии. В матрице представлены все продукты и рынки, не зависимо от того, существуют они или только проектируются. Каждый квадрат матрицы определяет какую-либо стратегию и ее элемент.
Матрица по товарам/рынкам
Рынки
существующие новые
I – стратегия, направленная на развитие существующих рынка и продуктов путем таких маркетинговых действий, как снижение цен, рекламное усиление продвижения товара и т.п.
II – стратегия развития рынка, т.е. создание новых рынков для выпускаемой продукции в новых регионах.
III – стратегия разработки новых продуктов для сложившихся рынков. Предприятие разрабатывает новые и модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их благоприятно настроенным покупателям.
IV – стратегия диверсификации применяется для избежания застойности предприятия. От ярко выраженной специализации, а также в случае, если хотят покинуть сворачивающийся рынок. Это наиболее рискованная стратегия, поскольку приходится осваивать новые рынки и новые товары, и которая не дает гарантий в полном успехе.
Чаще всего, общая стратегия – это комбинация всех стратегий, имеющая следующую последовательность:
- закрепление на существующих рынках, а затем обращение к новым товарам и новым рынкам. Выбор определенного варианта производится с учетом рынка, опыта прошлых стратегий, фактора времени и т.п.
Кроме того существует специальная матрица, разработанная бостонской консультационной группой. В ней используются по вертикали: показатель роста объема спроса; по горизонтали: относительная доля на рынке.
Матрица позволяет определить место структурных подразделений на рынке конкурентов и распределить финансовые ресурсы.
В соответствии с матрицей структурные подразделения классифицируются по следующим типам: «Звезды», «Дойная корова», «Дикие кошки», «Собаки».
Относительная доля на рынке
Высокая Низкая
«Звезда» - товары-лидеры, приносят много прибыли, но и требуют больших объемов финансирования и контроля за их использованием. Стратегия «Звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. При замедлении темпов развития «Звезда» превращается в «Дойную корову», которая занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли.
Стратегия «Дойной коровы » - это поддержание соответствующего положения как можно дольше. «Дойные коровы» дают возможность финансовую поддержку развивающимся подразделениям – новым поварам.
«Дикая кошка» имеет малую долю на рынке, поэтому необходимо либо усилить ее положение, либо уйти с рынка.
«Собаки» имеет ограниченный объем сбыта, сильно уступают конкурентам, поэтому их дальнейшее пребывание на рынке затруднено и приводит к их ликвидации. Временно можно увеличить прибыль путем проникновения на другой рынок.
Жизненный цикл товаров или подразделений по данной матрице:
«Дикие кошки», которые при определенных условиях могут стать «Звездами», постепенно превратятся в «Дойных коров», а затем станут «Собаками».
- 5 -
Особенность стратегического управления в США.
Оно стало входить в практику управления с 60-х годов. Главная задача состояла в диверсификации и управление строилось по направлениям деятельности подразделений, обслуживающие определенные рынки.
К 80-м годам стратегическое управление трансформировалось, превратившись в основу стратегии планирования. В настоящее время главная задача, стоящая перед организацией это ее работа на конкурентном сегменте рынка в данной отрасли. Эти сегменты получили название «стратегические центры хозяйствования» (СЦХ), которые включают в себя производственные отделения по следующим признакам:
1) общность рынков сбыта;
2) однородность продукции;
3) обеспеченность ресурсами;
4) наличие сопоставимых конкурентов.
СЦХ является организацией стратегической, не совпадающей со стратегической организацией. При его образовании решаются долгосрочные цели:
- разработка и освоение новых видов продукции;
- наращивание производственных мощностей;
- увеличение объема продукции;
- внедрение инноваций.
Управляющий ЦСХ отвечает за разработку и выполнение стратегического плана по своему центру, привлекая к выполнению ресурсы производственных подразделений, входящий в состав данного центра.
Критерии образования ЦСХ:
1) эффективность развития по данному стратегическому направлению;
2) эффективность в усилении технологии;
3) высокий уровень рентабельности.
При разработке стратегии, американцы в основном используют моделирование, математическое программирование для оценки программы.
В начале создается модель отдельно для каждого подразделения и СЦП, а затем – в целом модель фирмы, корпорации; составляется на 5-10 лет.
Дата добавления: 2021-04-05; просмотров: 101; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!