Структуры адаптивной модели управления

(адаптивные, органические структуры)

Проектная (программно-целевая) структура управления представляет собой временную структуру и создается для решения конкретной задачи (выполнения проекта или программы в установленные сроки при заданном уровне качества).

Менеджер проекта набирает команду из некоторой совокупности специалистов-исполнителей, исходя из условий необходимости и достаточности. Менеджер проекта координирует деятельность этих исполнителей, добиваясь достижения цели проекта. Смысл заключается в том, чтобы собрать команду, способную наилучшим образом выполнить проект, после чего команда распускается, а организация приступает к выполнению других проектов.

Например:

Охотничье хозяйство «Дичь». СЕО - директор охотничьего хозяйства. Проект 1: Добыча лося. Менеджер проекта 1: координатор проекта; набирает команду из стрелков и других специалистов (кинологи, загонщики и т.п.). Проект 2: Добыча кабана. Менеджер проекта 2: координатор проекта; набирает команду из стрелков и других специалистов (кинологи, загонщики и т.п.). Проект 3: Добыча медведя. Менеджер проекта 3: координатор проекта; набирает команду из стрелков и других специалистов (кинологи, загонщики и т.п.).

Главное достоинство такой структуры - возможность сконцентрироваться и сконцентрировать ресурсы на решении конкретной задачи.

Недостатком проектной структуры можно считать непостоянство служебного статуса членов команды: пока выполняется проект, они «в почете»; проект закончился – и впереди неизвестность. Изображенная на схеме совокупность исполнителей по основной деятельности и исполнителей по функциям имеет весьма туманный организационный статус: это может быть картотека киностудии (данные об актерах, которых режиссеры приглашают сниматься) или сообщество фрилансеров.

Матричная структура управления представляет собой наложение конечного числа проектов на функциональную структуру организации. В результате такого действия получается матрица (таблица) взаимодействия руководителей проектов и руководителей функциональных подразделений.

Например:

Функциональное подразделение 1: Служба загонщиков

Функциональное подразделение 2: Служба кинологов

Функциональное подразделение 3: Служба стрелков

Менеджер проекта отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, необходимых для выполнения данного проекта. Он должен иметь право распоряжаться этими ресурсами. Кроме того, он отвечает за планирование проекта, за сроки его выполнения.

Руководитель функционального подразделения выделяет в распоряжение руководителя проекта специалистов по данной функции, которые и образуют команду по проекту. По мере надобности он консультирует исполнителей, взаимодействует также с руководителем проекта по вопросам выполнения функции, за которую он отвечает. То есть совокупность исполнителей по основной деятельности и исполнителей по функциям (см. проектную структуру) представлена сотрудниками функциональных подразделений внутри организации.

В этих условиях неизбежно возникает двойное подчинение: каждый исполнитель подчиняется менеджеру проекта и руководителю функционального подразделения.

Достоинством матричной структуры управления является абсолютная возможность координации работ по проекту и сосредоточения всех необходимых ресурсов в необходимых количествах, гибкость, позволяющая оперативно реагировать на изменения внешних условий.

Основным недостатком матричной структуры является ее сложность, нарушение принципа единоначалия (двойное подчинение исполнителя), а также неизбежность возникновения конфликтов.

Сетевая структура управления представляет собой новейший подход к департаментализации.

Департаментализация представляет собой процесс выработки принципов создания в организации структурных подразделений. Определенный подход к департаментализации дает представление, почему в организации существуют именно такие структурные подразделения, а не какие-то другие.

Департаментализация в случае сетевой структуры управления направлена не внутрь организации, а вовне ее. Сетевая структура означает, что организация поручает большинство своих функций независимым контрагентам (другим организациям), а сама представляет собой небольшую головную организацию, координирующую деятельность контрагентов.

Схема сетевой структуры управления

Например:

Охотничье хозяйство «Дичь». СЕО - директор охотничьего хозяйства.

Функциональное подразделение 1: экономическая служба. Функциональное подразделение 2: отдел договоров. Линейные менеджеры - координаторы проектов. Проекты - организация охоты для физических лиц и организаций (например, в рамках тим-билдинга).

Организация-аутсорсер 1: «Лось». Организация-аутсорсер 2: «Медведь». Организация-аутсорсер 3: «Кабан» ……… Организация-аутсорсер N: «Анаконда»

Стрелками на схеме показаны не отношения подчиненности, а контрактные или договорные отношения между организациями по выполнению определенных функций.

Достоинства такой структуры заключаются в том, что организация получает возможность привлечь в каждый момент времени только те ресурсы, которые ей необходимы. Тем самым обеспечивается повышенная гибкость реагирования на изменения внешней среды, что способствует большему разнообразию рабочих заданий, а значит, и повышению уровня удовлетворенности трудом.

К недостаткам сетевой структуры следует отнести отсутствие непосредственного контроля со стороны головной организации, то есть возрастает степень неопределенности, поскольку выполнение многих функций находится вне поля зрения менеджеров головной организации. Если что-то нехорошее случается с организацией-контрагентом, то это может парализовать работу организации в целом, поскольку всегда необходимо время для того, чтобы сменить субподрядчика. Снижается лояльность сотрудников головной организации, поскольку менеджмент может в любой момент принять решение отказаться от их услуг в пользу сторонней организации.

Виртуальная организация относится к адаптивным структурам. Виртуальная организация представляет собой модификацию сетевой структуры. В этом случае специалисты собираются вместе для осуществления конкретного проекта. Организация существует в виде головного офиса, который осуществляет поиск клиентов и проектов. В головном офисе работает небольшое количество штатных сотрудников. Исполнители проектов привлекаются со стороны, причем появляется возможность привлечь самых лучших. Из этих специалистов создаются временные группы для выполнения проектов. Группа сама контролирует деятельность и поведение своих участников.

Достоинства виртуальной структуры заключаются в возможности привлекать знания и опыт специалистов из разных стран. Такая структура отличается очень высокой гибкостью и скоростью реакции на возникающие потребности и вызовы внешней среды. Достоинством является также возможность сэкономить на накладных расходах.

Недостатками такой организации является ограниченность контроля над деятельностью работников. Единственной объединяющей силой является сам проект, поэтому он должен быть очень четко определен и позиционирован. Дополнительные требования предъявляются к менеджерам, которые, делегируя право принятия решений непосредственным исполнителям, должны разбираться в сути проекта и решать задачи коммуникативного и мотивационного характера. Общение по телефону и электронной почте означает возникновение недопонимания.

Дата добавления: 2021-07-19; просмотров: 66; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 1 23

Мы поможем в написании ваших работ!