Місце діагностики в управлінській діяльності підприємств готельного господарства.
Для успішного функціонування підприємства готельного господарства на ринку необхідно дослідити його управлінську діяльність. Управлінська діяльність ПГГ включає в себе трудові ресурси, маркетингову діяльність, антикризову та фінансову діяльність.
У сфері обслуговування дуже важливо правильно добирати працівників, які відповідали б вимогам клієнтів. В сучасній готельній справі зростає значення якості роботи служби менеджменту персоналу для забезпечення готельного бізнесу висококваліфікованими працівниками. Ця служба повинна бути професійно підготовлена, структурована та укомплектована так, щоб могла діяти у правовому середовищі, яке з часом ускладнюється. Кадровий склад або персонал ПГГ має певні, якісні й структурні характеристики.
Кількісна характеристика трудових ресурсів в першу чергу виміряється такими показниками, як облікова, явочна й середньосписочна чисельність працівників.
Якісна характеристика трудових ресурсів підприємства визначається ступенем професійної й кваліфікаційної придатності його працівників для виконання цілей підприємства й вироблених ними робіт.
Структурна характеристика трудових ресурсів підприємства визначається складом і кількісним співвідношенням окремих категорій і груп працівників підприємства.
У процесі діагностики трудових ресурсів вирішуються наступні завдання:
1. Діагностика наявності й складу працюючих на підприємстві.
|
|
|
2. Діагностика структури персоналу.
3. Діагностика кваліфікаційного рівня кадрів.
4. Діагностика руху робочої сили.
5. Оцінка використання робочого часу.
6. Установлення факторів і причин непродуктивного використання робочого часу.
7. Вимір і вивчення динаміки продуктивності праці, її факторний аналіз.
8. Діагностика фонду заробітної плати.
Інформація для діагностики трудових ресурсів береться з наступним джерел:
"Звіт про працю";
"Звіт про використання робочого часу";
"Звіт про кількість працівників, їхній якісний склад і професійне навчання";
дані табельного обліку й відділу кадрів.
Щодо маркетингової діяльності, то вона в готельному бізнесі є складною багато компетентною системою, яка повинна забезпечити і задовольнити потреби і бажання клієнтів. Маркетингові служби готелів на основі маркетингових досліджень можуть виділити періоди зростання й падіння попиту під впливом різноманітних факторів (сезону, дня тижня, календаря подій, часу відпусток і канікул тощо), можуть формувати широку дисконтну програму ти систему стимулів для проживання у періоди спаду попиту.
Створення маркетингових служб у готельній справі - складне як в організаційному, так і в технічному плані завдання. Ефективна робота готелів залежить від того, який з підходів до взаємозв’язків основних виробничо-економічних функцій домінує в генеральній концепції: традиційний, орієнтований на надання традиційних послуг, або новий, орієнтований на споживача й ринок.
|
|
|
Маркетингова діяльність у сучасній готельній справі організовується, в цілому, по-різному. Найпоширенішою формою є функціональна організація, при якій на чолі різних напрямків маркетингу стоять фахівці з конкретних відділів діяльності - фахівці з продажів, реклами, маркетингових досліджень та ін.
У процесі діагностики маркетингової діяльності ПГГ вирішуються такі питання:
1. Діагностика проведення ділових переговорів з тур фірмами;
2. Діагностика підготовки та участі у готельних виставках і ярмарках;
3. Діагностика динаміки кон’юнктури ринку;
4. Діагностика роботи зі створення та підтримки електронного сайту, електронної реклами та засобів бронювання;
5. Діагностика планування маркетингової діяльності, складання рекламних програм.
Антикризове управління можна визначити як систему управлінських заходів і рішень з діагностики, попередження, нейтралізації і здолання кризових явищ та їх причин на всіх рівнях економіки. Воно повинно охоплювати всі стадії розвитку кризового процесу, у тому числі і його профілактику, тобто попередження.
|
|
|
Однією з істотних особливостей кризи і, відповідно, суб’єктивної реакції є фактор часу. Час, як відомо, завжди має економічну ціну, особливо значну в період кризи. Наприклад, оцінка вартості бізнесу, здійснювана за допомогою дисконтування грошового потоку на базі стохастичних моделей для діагностики кризи, її етапів, і оцінка ринкової вартості діючого підприємства включають фактор часу.
Для підприємств готельного господарства, які досягли стадії розвитку і підйому у своєму життєвому циклі, економічна сторона кризи, а відтак і необхідність діагностики полягає в оцінці дефіциту коштів, необхідних для здійснення виробництва і розрахунків з кредиторами.
Перша стадія кризи, здебільшого прихована, - це падіння ефективності капіталу, показників ділової активності підприємства, зниження його рентабельності й розміру отриманого прибутку. Антикризове рішення цих проблем може знаходитись як в області перегляду стратегії і реструктуризації підприємства, так і його тактики, що веде до зменшення витрат, скорочення штатів управлінського апарату і робочих місць, підвищення продуктивності праці тощо.
|
|
|
Друга стадія кризи - збитковість виробництва. Ця проблема зважується засобами стратегічного управління і реалізується за допомогою добровільної реструктуризації підприємства.
Третю стадію кризи ототожнюють з практичною відсутністю власних засобів і резервних фондів у підприємства. Особливість діагностики на цій стадії полягає в розрахунку діагностичної цінності ознак, що характеризують кризу, і рівня ризику при прийнятті управлінських рішень для екстреного варіанта застосування оборотних коштів.
Четверта стадія кризи - стан гострої неплатоспроможності. Виникає реальна загроза повної зупинки чи призупинення виробництв і, як наслідок, - банкрутства. У цій стадії діагностика з використанням коефіцієнтів ліквідності, забезпеченості власними оборотними коштами, платоспроможності дає можливість установити наявність факту фінансової неспроможності і способи нейтралізації її через процедуру банкрутства [14].
Дослідження причин, що обумовлюють процес антикризового управління, дає можливість класифікувати фактори виникнення кризової ситуації на підприємстві:
зовнішні фактори: тип економічної системи; незбалансована кредитна політика чи її повна відсутність; структура потреб населення; рівень доходів і заощаджень населення; величина платоспроможного попиту клієнтів; темп і розміри інфляції; рівень культури суспільства; міжнародна конкуренція.
внутрішні фактори: помилкова ринкова філософія підприємства; відсутність чи неправильні принципи його дії; нераціональне використання ресурсів і низька якість продукції; невисокий рівень менеджменту і маркетингу.
Діагностика в антикризовому управлінні містить:
дослідження базових показників господарської діяльності підприємства;
всебічний аналіз впливу внутрішніх і зовнішніх факторів на фінансово-економічний і техніко-технологічний стан підприємства;
експертну оцінку розроблених заходів і перспектив фінансового оздоровлення та превентивної санації, а також оцінку досягнення цілей прогнозування.
Криза готельної діяльності виникає через невідповідність його фінансово-господарських параметрів параметрам навколишнього середовища, зумовлену неправильною стратегією, неадекватною організацією бізнесу і, як наслідок, слабкою адаптацією до вимог ринку.
Для вирішення таких проблем чи для усунення самої можливості їх виникнення є реструктуризація фірми, що здійснюється на основі ретельно розробленої стратегії. Проте, реструктуризацію в повному обсязі необхідно і можливо здійснювати лише при перших ознаках кризи (на першій, найпізніше - другій фазах), що насувається, тоді як в зоні "ближнього" банкрутства ні часу, ні засобів для цього вже немає.
Отже, перед готельною структурою, що намагається подолати кризу, стоять два послідовні завдання:
усунути наслідки кризи - відновити платоспроможність і стабілізувати фінансове становище готельного підприємства;
усунути причини кризи - розробити стратегію розвитку і провести на її основі реструктуризацію готельного підприємства, щоб не допустити повторення кризових явищ в майбутньому. Сама реструктуризація - інструмент "нормального" управління, вона спирається на його принципи і майже не пов’язана з антикризовою специфікою. Інструментом антикризового менеджменту є стабілізаційна програма.
Критерії ухвалення рішень в умовах антикризового менеджменту. Для звичайного управління таким критерієм є досягнення стратегічних цілей розвитку в довгостроковому аспекті і максимізація прибутку в короткостроковому. Під час входження готельного підприємства в кризовий стан довгостроковий аспект втрачає свою актуальність, а в короткостроковому аспекті критерієм стає максимізація або економія грошових коштів. При цьому максимізація грошових коштів може і повинна здійснюватися завдяки заходам, неприйнятним з погляду звичайного управління. Антикризовий менеджмент допускає будь-які втрати (в тому числі й майбутні), що допоможуть відновити платоспроможність підприємства сьогодні [11].
Суть стабілізаційної програми полягає в маневруванні коштами для заповнення розриву між їх витратами і надходженням. Маневрування здійснюється як отриманими вже матеріалізованими в активах підприємства коштами, так і тими, що можуть бути отримані, якщо підприємство подолає кризу.
Збільшення грошових коштів здійснюється шляхом переведення активів фірми в грошову форму. Це вимагає рішучих кроків, шокують звичайного керівника підприємства, оскільки це пов’язано із значними втратами.
Продаж короткострокових фінансових вкладів - найбільш простий і необхідний для мобілізації грошових коштів. Як правило, в кризових господарських структурах він уже здійснений. Крім того, в умовах фактичної стагнації фондового ринку дисконт під час продажу цінних паперів не слід розраховувати на високі ціни - вони йдуть за тією ціною, за якою їх готові купити.
Продаж запасів готової продукції складніший, оскільки, по-перше, припускає продаж із збитками, а по-друге, проблематичний з погляду оподаткування. Проте, сутність стабілізаційної програми полягає в маневруванні грошовими коштами. Збитки в даному випадку є пожертвуванням частиною отриманих раніше грошових коштів, а проблеми сплати податків при такій реалізації вирішується шляхом зменшення можливих майбутніх надходжень.
Ліквідація об’єктів основного виробництва в жорстких умовах антикризового менеджменту дуже небажана і допустима тільки як вимушений крок. Оптимальним було б вирішення їх долі шляхом реструктуризації, а не стабілізаційної програми. Продавати основні фонди доведеться за ціною нижчою за їх балансову вартість, а це призведе до проблем з оподаткуванням в майбутньому.
Зменшення поточної господарської потреби має за мету максимально швидко і радикально знизити неефективні витрати. Зупинка нерентабельних виробництв - перший крок, необхідний при цьому. Якщо збиткове виробництво недоцільне або його неможливо продати, то його потрібно зупинити, щоб негайно уникнути подальших збитків. Виняток становлять об’єкти, зупинка яких призведе до зупинки всієї організації.
На даному етапі, як правило, допускають дві помилки: перша полягає в тому, що виробництво продовжують експлуатувати, оскільки його продукція має збут, хоч й за ціною нижчою за фактичну собівартість. Це досить поширена практика на підприємствах, де є можливість створити калькуляцію собівартості окремих продуктів; друга помилка полягає в тому, що виробництво продовжують експлуатувати, оскільки немає засобів на його консервацію. Консервація - це захід, природний для нормальних умов господарювання, але неприйнятний для кризових, оскільки це теж турбота про майбутнє. Якщо виробництво потрібно зупинити, але немає можливості здійснити консервацію, то воно має бути зупинене без неї. При цьому непридатність устаткування або витрати на його ремонт надалі є ще одним прикладом маневру відповідно минулими і майбутніми грошовими коштами. До того ж, відновлювати устаткування доведеться лише за умови, якщо повторний пуск виробництва буде стратегічно й економічно виправданий.
Для виведення підприємства готельного господарства з кризової ситуації необхідно обрати таку оптимальну організаційну структуру, яка найкраще відповідатиме цілям і завданням підприємства, а також впливатиме на внутрішні й зовнішні чинники функціонування підприємства.
Зовнішні умови визначають цілі менеджменту ресурсами організаційної структури, зумовлені зміною суспільних потреб і необхідністю взаємодіяти з іншими системами зовнішнього середовища: вищими організаціями, регіональними органами, банками, постачальниками і споживачами.
Внутрішні умови функціонування виробничої системи визначають цілі менеджменту ресурсами організаційної структури, зумовлені необхідністю забезпечити ефективне управління всіма ресурсами виробничої системи: технічними, технологічними, кадровими та ін. [12].
Економічний стан ПГГ є комплексним поняттям, що залежить від багатьох факторів і характеризується системою показників, що відображають наявність і розміщення коштів, реальні й потенційні можливості.
Економічна діагностика - це багатоступінчаста оцінка результатів діяльності підприємства на основі системи економічних показників, взаємозалежних і доповнюючи один одного.
У загальному виді показників, які використовуються в економічній діагностиці, підрозділяють залежно від:
1) особливостей оцінюваних явищ, операцій, процесів:
якісні;
кількісні.
2) широти використання:
узагальнюючі;
спеціальні (часткові).
3) технології освіти:
похідні;
аналітичні;
синтетичні.
4) способу розрахунку:
абсолютні;
відносні.
Характерними для діагностики ПГГ за економічними показниками є те, що вони інформують про:
джерела формування капіталу;
розміри й структуру основного й оборотного капіталу;
ефективність використання коштів підприємства;
фінансову стійкість і фактори її зміни;
симптоми нестабільності фінансового стану підприємства й ключових індикаторів кризових явищ в економіці підприємства.
Причинно-наслідкові зв’язки, на яких заснована економічна діагностика, вивчаються на базі результуючих (узагальнюючих) і факторних (часткових) показників.
Результуючим або узагальнюючим вважається показник, якщо він є об’єктом аналізу й побудови факторної діагностичної моделі. Відповідно, показники, що характеризують і формує показник, називається факторними показниками або факторами-аргументами.
Сукупність правил і прийомів виконання окремої роботи називають її методикою. Будь-яка методика містить спеціальні прийоми обробки й напрямки використання показників, тобто інструментарій.
В економічній діагностиці широко використовуються такі методи й прийоми роботи з економічними показниками як:
економіко-логічні (порівняння, деталізація, угруповання, метод середніх і відносних величин балансовий метод, елімінування й т.д.);
економіко-математичні (інтегральний, кореляційно-регресійний, аналітико-графічний і т.п.);
евристичні й спеціальні.
Існує широке коло користувачів результатів економічної діагностики, тому цілі її проведення для кожної із цих груп будуть відрізнятися. Виділяють внутрішніх і зовнішніх користувачів фінансової інформації.
До внутрішніх користувачів належать керівництво підприємства, що за даними звітності оцінює ефективність діяльності підприємства й рівень стабільності його фінансового стану у звітному періоді, розробляє прогнозні форми фінансової звітності й здійснює на їхній основі попередні розрахунки економіко-фінансових показників для планових періодів.
Зовнішніх користувачів можна розділити на дві групи. До першої групи належать суб’єкти, безпосередньо зацікавлені в діяльності підприємства: існуючі й потенційні інвестори, кредитори, постачальники, клієнти, державні установи, працівники підприємства. Другу групу становлять аудиторську фірми, фінансові консультанти, законодавчі органи, юристи, преса, профспілки, органи статистики [5].
Основними інформаційними джерелами для оцінки економічного стану ПГГ є форми фінансової звітності, і, насамперед, "Баланс", "Звіт про фінансові результати" й "Звіт про рух грошових коштів".
Розділ ІІ. Діагностика діяльності підприємств готельного господарства на прикладі ГК "Русь"
2.1 Діагностика управлінської діяльності готельного комплексу "Русь"
Об’єкт Дослідження - ТОВ ГК "Русь".
Назва готелю "Русь" походить від назви Київської Русі - могутньої древньої Європейської держави, в якій зародилася слов'янська культура і писемність.
Готель був побудований в 1979 році до Олімпіади-80, в якій Київ брав активну участь. Знаходячись в безпосередній близькості від Республіканського стадіону, на якому проводилися змагання, "Русь" відразу стала найпопулярнішим готелем, що користується попитом серед спортсменів і вболівальників.
Після проголошення Україною незалежності в 1991 році, саме готель "Русь" був обраний тимчасовим місцем резиденції для ряду іноземних посольств, таких, як посольство Республіки Китай, посольство Індії, Швейцарії, Норвегії, Фінляндії, Італії, США та Данії.
За майже 30 років роботи готель "Русь" став другим домом для багатьох відомих гостей, серед яких і міністр оборони США Уїльям Коен, і рок-група "Scorpions", співаки Хуліо Іглесіас і Патрісія Каас, видатні радянські актори Євген Євстігнєєв, В'ячеслав Тіхонов, Олег Янковський, Сергій Жигунов і багато інших. Готель неодноразово приймав делегації конгресменів США, у тому числі Мадлен Олбрайт, високопоставлених представників НАТО та інших міжнародних організацій.
Готель "Русь" є членом Торговельно-промислової палати міста Києва, а також членом Європейської Бізнес Асоціації і Американської Торгівельної Палати.
Готель "Русь" розташований в самому центрі Києва та ідеально підходить як для ділової поїздки, так і для відпочинку. Готель знаходиться на вул. Госпітальна, 4, всього в кількох кроках від відомої вулиці столиці - Хрещатика, поблизу від багатьох визначних місць та торговельних галерей міста (Додаток А).
В ГК "Русь" організаційна структура відображає взаємозв’язок ланок управління підприємством (рис.2.1). Досліджуючи дану структуру можна зробити висновок, що вона - лінійно-функціональна, керівником даного підприємства є директор, оскільки ГК "Русь" є товариством з обмеженою відповідальністю. На підприємстві існує демократичний стиль управління, оскільки всі рішення обговорюються колективом, але приймає їх та несе відповідальність лише керівник.
Рис.2.1 Організаційна структура ГК "Русь".
Організаційна структура готелю є відображенням повноважень та обов’язків, які покладені на кожного робітника. Ця структура досить складна, нестандартність її зумовлена функціональними особливостями та специфікою управління організацією.
В ГК “ Русь ” функціонує багато відділів, які виконують певні функції згідно положень про підрозділи. Форми реалізації функцій управління на підприємстві наступні:
1. Адміністративна - Голова правління, заступник Голови правління вирішують такі питання: визначення загальних напрямків політики підприємства у рамках поставлених цілей та задач, прийняття рішень, які орієнтовані на певний сегмент ринку, що спрямовані на задоволення потреб споживачів, вирішують питання, пов’язані з фінансовою політикою та економічним управлінням.
2. Операційна - служба прийому та розміщення, номерний фонд, ресторанна служба - забезпечують створенні та реалізацію основних та додаткових послуг готелю. Інженерна служба забезпечує безперебійну роботу всіх систем готелю, постійне постачання енергії.
3. Безпека - служба безпеки - забезпечує безпеку проживання гостей та охорону матеріальних цінностей готелю.
4. Логістична - відділ закупок займається закупівлею обладнання, техніки, продуктів споживання та інших матеріалів, необхідних для функціонування готелю
5. Маркетингова - відділ продажів та маркетингу.
6. Кадрова - відділ кадрів розробляє проекти мотивації праці робітників, організовує тренінги, курси підвищення кваліфікації персоналу, визначає потребу у збільшенні штату працівників.
7. Еккаутинг - бухгалтерія - облік всіх господарських операцій підприємства.
8. Фінансова - фінансовий директор - здійснює всі фінансові операції підприємства.
9. Інвестиційна - голова правління та його замісник - визначення обсягу інвестицій на майбутній період, визначення форм інвестування, формування інвестиційного портфелю, контроль за ефективним використанням інвестицій, визначення основних інвесторів.
10. Інноваційна - відділ продаж та маркетингу.
11. Зовнішньоекономічна - відділ продаж та маркетингу - укладання договорів з іноземними партнерами.
Матеріально-технічна база підприємства:
1) адміністративні приміщення (кабінети, контори, приміщення для нарад);
2) приміщення вестибюльної групи (вестибюль, гардероб, санітарні вузли, пункт охорони громадського порядку);
3) приміщення житлової групи (номери, коридори, холи, вітальні, приміщення побутового обслуговування на поверсі);
4) приміщення масового обслуговування - конференц - зали приміщення ресторанного господарства. Складські приміщення для продуктів і сировини.
Управління обслуговуванням готелю включає:
1. Підготовка до поселення. Формування номерного фонду з урахуванням реквізитів кожного номера, контроль за станом номера, історія зміни реквізитів номера, розмежування прав доступу користувачів до редагування і перегляду документів, архівів і довідників, протоколювання змін документів системи.
2. Управління поселенням: аналіз номерного фонду на певний період, бронювання номерів, реєстрація гостей, поселення гостей. Перегляд карти розміщення.
3. Облік наданих послуг: настроювання довільних програм розрахунку тарифів на послуги, типова специфікація послуг, історія цін на послуги, кількісний облік наданих послуг у розрізі матеріально відповідальних осіб, автоматичне формування рахунків до одержання та актів виконаних робіт, автоматичний облік телефонних переговорів.
4. Облік взаєморозрахунків з контрагентами: оперативний контроль взаєморозрахунків, аналіз документів, формування вимоги на погашення дебіторської заборгованості.
Система управління процесом обслуговування ГК "Русь" складається з етапів: бронювання, прийом та реєстрація, поселення, обслуговування та виїзд гостей. Процес бронювання проводиться за наступною схемою (рис.2.2).
Рис.2.2 Схема процесу послідовності бронювання в ГК "Русь".
Бронювання місць у ГК "Русь" відбувається за дуже простою схемою. Гість може забронювати собі місце по Інтернету, приславши факс або зателефонувавши у готель. Під час бронювання клієнт має повідомити:
прізвище та ім`я;
день та час прибуття;
тип номеру.
Поселення гостей у ГК "Русь" проводиться у такому порядку:
1. Прибувши гість повинен повідомити, чи бронював він місце у готелі (про це його питає портьє). Якщо місце було заброньоване, то на ім’я гостя у відділі бронювання має бути виписана заявка.
2. Під час, поки портьє перевіряє заявку, гість заповнює реєстраційну картку, після чого данні картки переносяться до електронної системи "Hotel 3" у розділ "Поселення".
3. Після заповнення реєстраційної картки на ім`я гостя роздруковується рахунок, який він сплачує у касі.
4. Після чого на ім’я гостя друкується картка (дає йому можливість відвідувати сніданки) і видається ключ від номеру.
Час виписки гостя і розрахунковий час - 12.00 поточного дня за місцевим часом. Час реєстрації і поселення в готелі починається з 13.00 поточного дня за місцевим часом
При проживанні в готелі менше чим добу оплата береться за повну добу, незалежно від розрахункового часу.
Виїзд після 12.00 є додатковою послугою і надається начальником служби прийому і розміщення в залежності від стану ресурсів номерного фонду.
При виїзді в період до 12 годин після розрахункової години оплата складає 50% вартості номера, більше за 12 годин після розрахункової години - 100% вартості поточного тарифу.
За проживання дітей у віці до 12 років без надання місця оплата не береться. При розміщенні і оплаті проживання в готелі дітей віком від 2-х до 12 років оплата береться за вартість додаткового місця. Діти віком до 2-х років розміщуються в готелі безкоштовно.
До послуг гостей ГК "Русь" 449 номерів, з вікон яких відкривається розкішний вид на центр столиці. Всі номери оснащені системою кондиціонування, супутниковим телебаченням, прямим виходом на міжнародну телефонну лінію, електронною системою безпеки і Wi-fi доступом до мережі Інтернет. У готелі є номери для людей з обмеженими можливостями, тих, що палять або страждають на алергію.
Всі номери в готелі оснащені:
системою кондиціонування
супутниковим телебаченням
прямим виходом на міжнародну телефонну лінію
Wi-fi доступом до мережі Інтернет
електронною системою безпеки
міні-баром
набором для чаю і кави і мінеральною водою (окрім стандартних номерів)
набором міні-парфюмерії
махровим халатом, капцями і феном (окрім стандартних номерів)
в люксах додатково - сейф, підлогові ваги.
Номерний фонд ГК "Русь" складається з таких номерів:
одномісний стандартний номер;
одномісний номер підвищеної комфортності;
одномісний номер бізнес-класу;
двомісний стандартний номер;
двомісний номер підвищеної комфортності;
люкс стандартний;
люкс підвищеної комфортності;
люкс бізнес-класу;
люкс "Перлина".
Високий сезон (21.01.09 - 30.04.09; 11.05.09 - 30.06.09; 01.09.09 - 19.12.09). Ціни на номери в ГК "Русь" наведено у таблиці 2.1
Таблиця 2.1. Ціни на номери в ГК "Русь" на 2009 рік у високий сезон
| Категорія номеру | Ціна номеру за 1 добу (грн) * |
| Одномісний стандартний номер | |
| 1 людина | 775 |
| 2 людини | 890 |
| Двомісний стандартний номер | |
| 1 людина | 775 |
| 2 людини | 890 |
| Одномісний номер підвищеної комфортності | |
| 1 людина | 950 |
| 2 людини | 1065 |
| Двомісний номер підвищеної комфортності | |
| 1 людина | 950 |
| 2 людини | 1065 |
| Одномісний номер бізнес-класу | |
| 1 людина | 1050 |
| 2 людини | 1165 |
| Категорія номеру | Ціна номеру за 1 добу (грн) * |
| Люкс стандартний | |
| 1 людина | 1325 |
| 2 людини | 1415 |
| Люкс підвищеної комфортності | |
| 1 людина | 1625 |
| 2 людини | 1715 |
| Додаткова кімната | 600 |
| Люкс бізнес-класу | |
| 1 людина | 1725 |
| 2 людини | 1815 |
| Люкс "Перлина" | |
| 1 людина | 1850 |
| 2 людини | 1940 |
Низький сезон (01.01.09 - 20.01.09, 01.05.08 - 10.05.09, 01.07.09 - 31.08.09, 20.12.09 - 31.12.09).
Ціни на номери в ГК "Русь" наведено у таблиці 2.2.
Таблиця 2.2. Ціни на номери в ГК "Русь" на 2009 рік у низький сезон
| Категорія номеру | Ціна номеру за 1 добу (грн) * | |
| Одномісний стандартний номер | ||
| 1 людина | 705 | |
| 2 людини | 820 | |
| Двомісний стандартний номер | ||
| 1 людина | 705 | |
| 2 людини | 820 | |
| Одномісний номер підвищеної комфортності | ||
| 1 людина | 865 | |
| 2 людини | 980 | |
| Двомісний номер підвищеної комфортності | ||
| 1 людина | 865 | |
| Категорія номеру | Ціна номеру за 1 добу (грн) * | |
| 2 людини | 980 | |
| Одномісний номер бізнес-класу | ||
| 1 людина | 955 | |
| 2 людини | 1070 | |
| Люкс стандартний | ||
| 1 людина | 1200 | |
| 2 людини | 1290 | |
| Люкс підвищеної комфортності | ||
| 1 людина | 1470 | |
| 2 людини | 1560 | |
| Додаткова кімната | 550 | |
| Люкс бізнес-класу | ||
| 1 людина | 1560 | |
| 2 людини | 1650 | |
| Люкс "Перлина" | ||
| 1 людина | 1675 | |
| 2 людини | 1765 | |
У вартість номера включений сніданок (шведський стіл) і ПДВ. Адміністрація готелю залишає за собою право змінювати ціни без попередження. При бронюванні номерів через сайт надається 5% знижка.
Організація надання додаткових послуг.
Готельний комплекс "Русь" безкоштовно надає проживаючим у готелі наступні послуги:
Піднос багажу при заїзді, виїзді;
Доставка в номер факсів та іншої кореспонденції, повідомлень, що надійшли для проживаючого;
Доставка свіжої кореспонденції в кожен номер;
Телепередачі на 3 мовах світу та 30 телевізійних канали;
Телефоні переговори межах міста Києва;
Виклик швидкої допомоги;
Відкрита автостоянка;
Мінеральна вода та конфетки в кожному номері;
Картографічна довідка на двох мовах.
Готельний комплекс "Русь" надає проживаючим у готелі наступні платні послуги: бізнес-центр, служба консьєржів, пральня і хімчистка, цілодобове обслуговування номерів, сейфи в службі прийому і розміщення, салон краси, галерея магазинів, відділення банку, оренда автомобілів, безкоштовна парковка, що охороняється, замовлення авіа - та залізничних квитків, замовлення екскурсій, салон тайського масажу.
Вартість трансферу наведено у таблиці 2.3.
Таблиця 2.3. Вартість трансферу ГК "Русь"
| Міжнародний аеропорт Бориспіль - Готель "Русь" | 300 грн. |
| Аеропорт Жуляни - Готель "Русь" | 120 грн. |
| Центральний залізничний вокзал - Готель "Русь" | 85 грн. |
Оренда автомобіля. Партнер готелю, компанія Hertz, що вже завоювала міжнародний ринок своєю надійністю і якістю послуг, що надаються, пропонує гостям готелю модельний ряд від розкішного транспорту представницького класу до економічних, але вельми презентабельних автомобілів.
Послуги харчування. ГК "Русь" пропонує сучасну українську і європейську кухню, страви якої доставлять гастрономічне задоволення і естетичну насолоду, задовольнять найвимогливіших гурманів. Вранці в ресторані "Русь" гостей чекає сніданок за типом "шведський стіл", а вдень і увечері ресторан обслуговує по меню à la carte. У готелі функціонує 1 ресторан та 3 бари:
1) Ресторан "Русь", час роботи - з 7: 00 до 23: 00.
2) Бар "Тераса", час роботи - цілодобово.
3) Лобі бар, час роботи - цілодобово.
4) Суші бар, час роботи - з 11: 00 до 23: 00.
Маркетинговим відділом була розроблена спеціальна Програма Постійного гостя готелю "Русь". Провівши певну кількість ночей у готелі протягом року, клієнт отримує спеціальну картку, яка гарантує різноманітні привілеї (Додаток Б):
Картка "Privilege" (від 30 ночей):
1% знижка на проживання
1% знижка в ресторанах і барах готелю
подарунок від готелю на день народження
перевага при бронюванні
безкоштовний ранній заїзд (за наявності номерів)
безкоштовний пізній виїзд (за наявності номерів)
щомісячне інформаційне повідомлення (розсилка новин готелю)
безкоштовний доступ Wi-fi в Інтернет
корзина фруктів і шампанське в номер.
Картка "Vip" (від 50 ночей):
15% знижка на проживання
1% знижка в ресторанах і барах готелю
подарунок від готелю на день народження
перевага при бронюванні
безкоштовний ранній заїзд (за наявності номерів)
безкоштовний пізній виїзд (за наявності номерів)
щомісячне інформаційне повідомлення (розсилка новин готелю)
безкоштовний доступ Wi-fi в Інтернет
корзина фруктів і шампанське в номер.
Картка "Exclusive" (від 70 ночей):
2% знижка на проживання
2% знижка в ресторанах і барах готелю
подарунок від готелю на день народження
перевага при бронюванні
безкоштовне додаткове місце у Вашому номері;
безкоштовний ранній заїзд (за наявності номерів)
безкоштовний пізній виїзд (за наявності номерів)
щомісячне інформаційне повідомлення (розсилка новин готелю)
безкоштовний доступ Wi-fi в Інтернет
Контактна інформація (Додаток В).
2.2 Економічна діагностика діяльності готельного комплексу "Русь"
Для проведення економічної діагностики ГК "Русь"використовуємо дані за 2004-2002 рр. Для початку продіагностуємо показники управління обсягами діяльності. Проаналізуємо показники виробничої потужності ГК "Русь" (таблиця 2.4).
Таблиця 2.4. Динаміка показників виробничої потужності готелю "Русь"
| Показники | 2002 рік | 2003 рік | 2004 рік | 2003-2002 рр. | 2004-2003 рр. | ||||
| Абсолютне відхилення | Темп росту,% | Темп приросту,% | Абсолютне відхилення | Темп осту,% | Темп приросту,% | ||||
| Місткість | 621 | 534 | 570 | -87 | 86 | -14 | 36 | 107 | 7 |
| Загальна площа | 17908,2 | 17908,2 | 17908,2 | 0 | 100 | 0 | 0 | 100 | 0 |
| Житлова площа всіх номерів | 7184,1 | 6776,2 | 7169,5 | -407,9 | 94 | -6 | 393,3 | 106 | 6 |
| Не житлова площа | 10724,1 | 11132 | 10738,7 | 407,9 | 104 | 4 | -393,3 | 96 | -4 |
За проведеними розрахунками місткість готелю у 2003 році в порівнянні з 2002 р. зменшилась на 87 місць, а у 2004 р. у порівняні з 2003 р. зросла на 36 місць. А темп росту склав 86% і 107% відповідно. Що стосується загальної площі, то вона залишилась без змін. Проте житлова площа всіх номерів у 2003 р. в порівняні з 2002 р. зменшилась на 407,9 кв. м.; а у 2004 р. в порівняні з 2003 р. зросла на 393,3 кв. м. а темп росту склав 94% і 106% відповідно. Не житлова площа у 2003 р. в порівняні з 2002 р. зросла на 407,9 кв. м.; а у 2004 р. в порівняні з 2003 р. зменшилась на 393,3 кв. м. (рисунок 2.3).
Для економічної діагностики ГК "Русь" також потрібно проаналізувати показники виробничо-експлуатаційної програми готелю (табл.2.5).
Таблиця 2.5. Динаміка оперативних показників виробничо-експлуатаційної програми готелю "Русь"
| Показники | Одиниця виміру | 2002 рік | 2003 рік | 2004 рік | 2003-2002 рр. | 2004-2003 рр. | ||||
| Абсолютне відхилення | Темп росту,% | Темп приросту,% | Абсолютне відхилення | Темп росту,% | Темп приросту,% | |||||
| Обслуговано приїжджих | осіб | 27254 | 17504 | 40549 | -9750 | 64 | -36 | 23045 | 232 | 132 |
| у тому числі іноземців | осіб | 17145 | 12649 | 31072 | -4496 | 74 | -26 | 18423 | 246 | 146 |
| Загальний час перебування приїжджих | людино-діб | 59444 | 41743 | 98060 | -17701 | 70 | -30 | 56317 | 235 | 135 |
| у тому числі іноземців | людино-діб | 43772 | 34308 | 82390 | -9464 | 78 | -22 | 48082 | 240 | 140 |
| Календарний термін експлуатації | днів | 365 | 365 | 365 | 0 | 100 | 0 | 0 | 100 | 0 |
| Місткість | місць | 621 | 534 | 570 | -87 | 86 | -14 | 36 | 107 | 7 |
| Максимальна пропускна спроможність | людино-діб | 226665 | 194910 | 208050 | -31755 | 86 | -14 | 13140 | 107 | 7 |
| Середня кількість гостей на місце | осіб | 44 | 33 | 71 | -11 | 75 | -25 | 38 | 217 | 117 |
| Кількість номерів | одиниць | 409 | 384 | 407 | -25 | 94 | -6 | 23 | 106 | 6 |
| Середня кількість гостей на номер | осіб | 67 | 46 | 100 | -21 | 68 | -32 | 54 | 219 | 119 |
| Середній час перебування гостя | діб | 2 | 2 | 2 | 0 | 109 | 9 | 0 | 101 | 1 |
| Оборотність місця: | ||||||||||
| в разах | разів | 285 | 224 | 236 | -61 | 79 | -21 | 12 | 105 | 5 |
| в днях/добах | діб | 96 | 78 | 172 | -18 | 82 | -18 | 94 | 220 | 120 |
| в кількості осіб | осіб | 44 | 33 | 71 | -11 | 75 | -25 | 38 | 217 | 117 |
| Коефіцієнт завантаження номерного фонду | одиниць | 0,3 | 0,2 | 0,5 | -0,05 | 82 | -18 | 0,26 | 220 | 120 |
| Рівень завантаження номерного фонду | % | 26 | 21 | 47 | -5 | 82 | -18 | 26 | 220 | 120 |
За проведеними даними максимальна пропускна спроможність у 2003 р. в порівняні з 2002 р. зменшилась на 31755 людино-діб, а у 2004 р. в порівняні з 2003 р. збільшилась на 13140. Темп росту склав 86% і 107% відповідно. Середня кількість гостей на номер у 2003 р. в порівняні з 2002 р. зменшилась на 11 осіб, а у 2004 р. в порівняні з 2003 р. зросла на 38 осіб. Темп росту склав 75% і 217% відповідно. Середній час перебування у всіх трьох періодах складає 2 доби.
Звісно ж для економічної діагностики потрібно проаналізувати динаміку основних фінансових показників від експлуатаційної діяльності ГК "Русь" (табл.2.6).
Таблиця 2.6. Динаміка основних фінансових показників від експлуатаційної діяльності готелю "Русь"
| Показники | 2002 рік | 2003 рік | 2004 рік | 2003-2002 рр. | 2004-2003 рр. | ||||
| Абсолютне відхилення | Темп росту,% | Темп приросту,% | Абсолютне відхилення | Темп росту,% | Темп приросту,% | ||||
| Доходи від основного виду діяльності | 18744,1 | 12390,2 | 26440 | -6353,9 | 66 | -34 | 14049,8 | 213 | 113 |
| Операційні витрати | 22912 | 16450,7 | 33221,7 | -6461,3 | 72 | -28 | 16771 | 202 | 102 |
| Фінансовий результат від звичайної діяльності до оподаткування | 477,1 | 1345,9 | 7488,9 | 868,8 | 282 | 182 | 6143 | 556 | 456 |
За проведеними розрахунками дохід від основного виду діяльності у 2003 р. в порівняні з 2002 р. зменшився на 6353,9 тис. грн., а у 2004 р. в порівняні з 2003 р. збільшився на 14049,8 тис. грн. Темп росту склав 66% і 213% відповідно. Темп приросту зменшився на 34% і зріс на 113% відповідно. Операційні витрати у 2003 р. в порівняні з 2002 р. зменшились на 6461,3 тис. грн., а у 2004 р. в порівняні з 2003 р. збільшились на 16771 тис. грн. Темп росту склав 72% і 202% відповідно. Темп приросту зменшився на 28% і зріс на 102% відповідно. Фінансовий результат від звичайної діяльності до оподаткування у 2003 р. в порівняні з 2002 р. збільшився на 868,8 тис. грн., а у 2004 р. в порівняні з 2003 р. збільшився на 6143 тис. грн. Темп росту склав 282% і 556% відповідно. Темп приросту зріс на 182% і на 456% відповідно (рисунок 2.4).
Форма №2 "Звіт про фінансові результати" містить інформацію про доходи, витрати, прибутки й збитки підприємства. Ця форма дає можливість проводити діагностику діяльності ГК "Русь" (табл.2.7).
Таблиця 2.7. Динаміка фінансових результатів ГК “Русь" за 2002-2004 рр.
| Показники | Один. вимір. | 2002 рік | 2003 рік | 2004 рік | 2003-2002 | 2004-2003 | ||||
| Абсолютне відхилення | Темп росту,% | Темп приросту,% | Абсолютне відхилення | Темп росту,% | Темп приросту,% | |||||
| Дохід (виручка) від реалізації (товарів обіт, послуг) | тис. грн | 25844 | 30173 | 36620 | 4328,6 | 117 | 17 | 6447,3 | 121 | 21 |
| Податок на додану вартість | тис. грн | 4307 | 5028,7 | 6058 | 721,7 | 117 | 17 | 1029,3 | 120 | 20 |
| Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) | тис. грн | 21425 | 24810 | 28805 | 3384,6 | 116 | 16 | 3995,8 | 116 | 16 |
| Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) | тис. грн | 13512 | 15224 | 17062 | 1712,4 | 113 | 13 | 1837,2 | 112 | 12 |
| Валовий прибуток | тис. грн | 7913 | 9585,2 | 11744 | 1672,2 | 121 | 21 | 2158,6 | 123 | 23 |
| Адміністративні витрати | тис. грн | 2960 | 3368,2 | 4112 | 408,2 | 114 | 14 | 743,8 | 122 | 22 |
| Витрати на збут | тис. грн | 151 | 179,4 | 257,5 | 28,4 | 119 | 19 | 78,1 | 144 | 44 |
| Інші операційні витрати | тис. грн | 551 | 1185,6 | 483,5 | 634,6 | 215 | 115 | -702,1 | 41 | -59 |
| Фінансовий результат від операційної діяльності до оподаткування | тис. грн | 3720 | 5358,9 | 7371,7 | 1638,9 | 144 | 44 | 2012,8 | 138 | 38 |
| Податок на прибуток | тис. грн | 1447 | 1469,3 | 1915,7 | 22,3 | 102 | 2 | 446,4 | 130 | 30 |
| Чистий прибуток | тис. грн | 2273 | 3889,6 | 5456 | 1616,6 | 171 | 71 | 1566,4 | 140 | 40 |
| Рентабельність обороту (чистого прибутку) | % | 8,8 | 12,9 | 14,9 | 4,1 | 147 | 47 | 2,0 | 116 | 16 |
| Рентабельність послуг | % | 16,8 | 25,5 | 32,0 | 8,7 | 152 | 52 | 6,4 | 125 | 25 |
За проведеними розрахунками чистий дохід у 2003 р. в порівняні з 2002р. збільшився на 3384,6 тис. грн., а у 2004 р. в порівнянні з 2003 р. також збільшився, але вже на 3995,8 тис. грн. Темп росту склав 116% у двох порівнювальних періодах. Чистий дохід у 2003 р. в порівняні з 2002 р. збільшився на 1616,6 тис. грн., а у 2004 р. в порівняні з 2003 р. збільшився на 1566,4 тис. грн. Темп росту склав 171% і 140% відповідно. Темп приросту зріс на 71% і 40% відповідно. Що стосується рентабельності обороту, то у 2003 р. в порівняні з 2002 р. вона збільшилась на 4,1%, а у 2004р. в порівняні з 2003 р. збільшилась 2,0%. Темп росту склав 147% і 116% відповідно. А рентабельність послуг у 2003 р. в порівнянні з 2002 р. збільшилась на 8,7%, у 2004 р. в порівнянні з 2003 р. збільшилась на 6,4%. Темп росту склав 152% і 125% відповідно.
На основі проведеного аналізу можемо зробити загальний висновок, що економічний стан підприємства є досить стабільний. Функціонування готельного комплексу "Русь", як і будь-якого іншого підприємства супроводжується безперервним кругообігом коштів, який здійснюється у вигляді витрат ресурсів і одержання доходів, їхнього розподілу й використання. При цьому визначаються джерела коштів, напрямки та форми фінансування, оптимізується структура капіталу, проводяться розрахунки з постачальниками матеріально-технічних ресурсів, покупцями продукції, державними органами (сплата податків), персоналом підприємства тощо. Усі ці грошові відносини становлять зміст фінансової діяльності підприємства. Фінансова діяльність готельного комплексу "Русь" характеризується ступенем його прибутковості та оборотності капіталу, фінансової стійкості та динаміки структури джерел фінансування, здатності розраховуватися за борговими зобов’язаннями.
Найприйнятнішим і найважливішим джерелом фінансування готельного комплексу "Русь" є прибуток. Прибуток - це важливий узагальнюючий показник оцінки ефективності функціонування кожного суб'єкта господарської діяльності, оскільки саме в прибутку акумулюються результати всіх сторін діяльності. Він становить основу економічного розвитку підприємства і зміцненню його фінансових відносин з партнером [17]. Окрім цього, прибуток є основним джерелом фінансування витрат на виробничий і соціальний розвиток підприємства, найвагомішим джерелом централізованих ресурсів держави і у доходи бюджету здійснюються відрахування від одержаного доходу підприємства, значною частиною якого є прибуток. Це означає, що доходи підприємства повинні задовольнити не тільки його фінансові потреби, а й потреби держави на фінансування суспільних фондів споживання, розвиток науки, освіти, охорони здоров'я, проведення екологічних заходів тощо.
2.3 Антикризова діагностика діяльності готельного комплексу "Русь"
Криза готельної діяльності виникає через невідповідність його фінансово-господарських параметрів параметрам навколишнього середовища, зумовлену неправильною стратегією, неадекватною організацією бізнесу і, як наслідок, слабкою адаптацією до вимог ринку.
Для вирішення таких проблем чи для усунення самої можливості їх виникнення є реструктуризація фірми, що здійснюється на основі ретельно розробленої стратегії. Проте, реструктуризацію в повному обсязі необхідно і можливо здійснювати лише при перших ознаках кризи (на першій, найпізніше - другій фазах), що насувається, тоді як в зоні "ближнього" банкрутства ні часу, ні засобів для цього вже немає.
Отже, перед готельною структурою, що намагається подолати кризу, стоять два послідовні завдання:
усунути наслідки кризи - відновити платоспроможність і стабілізувати фінансове становище готельного підприємства;
усунути причини кризи - розробити стратегію розвитку і провести на її основі реструктуризацію готельного підприємства, щоб не допустити повторення кризових явищ в майбутньому. Сама реструктуризація - інструмент "нормального" управління, вона спирається на його принципи і майже не пов’язана з антикризовою специфікою. Інструментом антикризового менеджменту є стабілізаційна програма.
Ефективнішою є наступальна тактика стратегічними заходами. В цьому випадку крім ресурсозберігаючих заходів, застосовують активний маркетинг, завоювання нових ринків збуту, політику вищих цін, збільшення витрат на вдосконалення виробництва шляхом його модернізації, оновлення основних фондів, впровадження перспективних технологій.
Відповідно до нової стратегії переглядаються виробничі програми, маркетингова концепція, що втілюється в новій програмі фінансового, виробничого і кадрового оздоровлення.
Бізнес-план - основний зведений документом фінансового оздоровлення підприємства, в якому аналізуються процеси для зміни на фірмі, для подолання кризової ситуації в компанії.
Перше завдання, яке вирішує бізнес-план, необхідне керівництву і всьому персоналу підприємства, полягає в тому, щоб обґрунтувати правильність вибору мети, виробництва й реалізації продукції, шляхів виходу з кризової ситуації.
Друге завдання - переконати інвестора взяти участь у фінансуванні пропонованого проекту виходу з кризи. Саме для зовнішнього інвестора, а ним може бути комерційний банк, держава, будь-яка юридична чи фізична особа, і складається бізнес-план, якщо підприємство перебуває в стані неспроможності.
Таким чином, основне призначення бізнес-плану полягає в:
обґрунтуванні стратегії виведення підприємства з кризової ситуації;
визначення ринкових перспектив підприємства (обсягів продажів, завоювання певних сегментів ринків і категорій споживачів, очікуваних фінансових результатів);
визначенні джерел і обсягів фінансування намічених заходів, а також часу і порядку розрахунків з інвесторами.
Якщо немає можливості продовжувати виробництво, бізнес-план допоможе знайти нового власника, який візьме на себе ризик виведення підприємства з кризи [11].
Для того, щоб підприємство не зазнало краху, потрібно завжди мати свою стратегію. Стратегія досягається шляхом реалізації цілей і підцілей. У процесі постановки цілей для всіх рівнів управління необхідно врахувати, що вони повинні бути чітко сформульованими, вимірюваними, визначеними за часом та знаходитися у межах досягнення. Для ГК "Русь" стратегія може бути досягнута за допомогою наступних цілей:
закріпити та розширити існуючі позиції на ринку;
залучити нових посередників;
посилити стимулюванні продажів, у тому числі за допомогою рекламної кампанії;
збільшити прибуток на 7%;
зменшити витрати на 9%;
удосконалити систему контролю якості.
На кожному рівні керування ціль компанії необхідно перетворювати в конкретні допоміжні завдання. Для їх вирішення необхідно розробляти відповідні оперативні плани. Кожен працівник повинен отримати певне завдання і відповідати за його виконання. Основним завданням економічної діяльності підприємства є: створення туристичного продукту; формування ринку туристичних послуг; вдосконалення інфраструктури туризму; надання туристичних послуг; розвиток внутрішнього та іноземного туризму.
Важливою обставиною для менеджменту є знання про кризу, її характер, можливі прояви у життєдіяльності системи, що є основою для розробки заходів щодо запобігання чи пом'якшення негативних і посилення позитивних наслідків. Для цього необхідно (розгляд антикризового управління виробляється в технологічних категоріях) знання про те, на якому етапі життєвого циклу знаходиться система, який вид перехідного періоду очікується (може бути в окремих випадках сукупність видів) і якої глибини процеси прогнозуються. Усе це визначає використання циклічних моделей життєдіяльності досліджуваних систем, а виробнича система (організація, фірма, підприємство і т.д.), як і система будь-якої іншої природи і призначення, підкоряється циклічним законам життєдіяльності.
Прогнози являють собою інформацію, що в принципі дає можливість почати попереджувальні заходи. У той же час діагностика є вихідним пунктом прогнозу, оскільки без чіткої і достовірної констатації сформованого стану неможливо оцінити альтернативи розвитку об'єкта. Звідси можна зробити висновок, що проведення діагностичних досліджень необхідне у всіх структурах і на всіх рівнях управління. Як уже відзначалося, діагностування - це дослідницький процес, і, виходить, на нього автоматично переносяться всі основні вимоги, пропоновані до будь-якого дослідження.
Умовою й гарантією виживання й розвитку будь-якого підприємства, як бізнесу-процесу, є його фінансова стабільність. Якщо підприємство фінансово стійке, то воно в стані "витримати" несподівані зміни ринкової кон’юнктури, і не виявитися на краю банкрутства. Більш того, чим вище його стабільність, тим більше переваг перед іншими підприємствами того ж сектора економіки в одержанні кредитів і залучені інвестицій. Фінансова стабільність підприємства готельного господарства - це його надійно-гарантована платоспроможність у звичайних умовах господарювання й випадкових змін на ринку.
Для оцінки рівня фінансової стабільності з погляду забезпеченості необоротних активів економічно обґрунтованими джерелами фінансування використовується система абсолютних і відносних показників. До абсолютних показників належить сума власних оборотних коштів і робочого (оборотного) капіталу.
Величина власних оборотних коштів (ВОК) розраховується як різниця між сумою власного капіталу й вартістю необоротних активів і показує частину власного капіталу, що спрямована на формування оборотних активів.
Сума робочого (оборотного) капіталу розраховується як різниця між сумою власного капіталу й довгострокових зобов’язань і вартістю необоротних активів і показує суму довгострокових джерел, спрямованих на фінансування оборотних активів.
Забезпеченість підприємства власними оборотними коштами оцінюється за допомогою ряду відносних показників.
Ступінь мобільності використання власного капіталу характеризує коефіцієнт маневреності власних коштів, що визначається за формулою:
Км = ВОК / Власний капітал (2.1)
Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами дозволяє оцінити частку поточних активів, сформованих із власних джерел, і розраховується за формулою:
Кз. вок = ВОК / Поточні витрати (2.2)
Для кількісної оцінки структури капіталу використовується система відносних показників:
коефіцієнт автономії;
коефіцієнт концентрації позикового капіталу;
коефіцієнт фінансової залежності;
коефіцієнт співвідношення позикових і власних коштів [8].
Для підтримки стабільності функціонування ГК "Русь" потрібно звернутись до консалтингової фірми, щоб та провела діагностику діяльності підприємства. Прикладом, консалтингова компанія "Консалт-Ком" надає такі послуги у сфері управління і організації готельної і ресторанної діяльності:
проведення діагностики готелів:
аналіз фінансового стану;
аналіз існуючих бізнес-процесів;
аналіз системи управління;
аналіз ефективності використання матеріальних ресурсів (матеріальних запасів, фінансів, довгострокових активів);
аналіз собівартості продукції, інших витрат і затрат;
консультування у питаннях фінансового управління. Сприяння в розробці і впровадженні спеціалізованих систем управління з метою підвищення ефективності використання фінансових ресурсів готелів і ведення фінансово-господарської діяльності (також і системи планування (бюджетування) фінансових і матеріальних потоків);
консультування у питаннях оптимізації майнового комплексу і витрат на нього (із застосуванням і без податкових пільг);
аналіз готових і підготовка за замовленнями клієнтів бізнес-планів із урахуванням специфіки і особливостей готелів;
реструктуризація готелів:
зовнішня (організаційна): реорганізація готелів, виведення бізнесів в окремих готелях, зміна фінансових потоків;
внутрішньовиробнича: зміна угрупування виробництва за цехами, виділення непрофільних, допоміжних виробництв і тощо;
реструктуризація боргів готелів;
реінжиніринг бізнес-процесів. Комплексне підвищення ефективності бізнесу за рахунок того, що перепроектувало складу і послідовності виконуваних робіт, виключення зайвих операцій і чіткого формулювання виконуваних завдань для кожного робочого місця;
проведення аналізу інвестиційної привабливості готелів й аналіз інвестиційних проектів, підготовка готелів до залучення інвестицій та кредитування;
підготовка готелів, що повністю або частково належать державі, до приватизації й акціонування. Підготовка плану приватизації;
розробка корпоративних стратегій і корпоративного управління;
аналіз стану, розробка і організація документообігу;
добір і тестування персоналу.
Розділ ІІІ. Пропозиції удосконалення діагностики діяльності підприємств готельного господарства на прикладі ГК "Русь"
Дата добавления: 2021-03-18; просмотров: 85; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!