Робота виконана під науковим керівництвом канд екон. наук, доцента
ТЕОРЕТИКО МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИМИ ЗМІНАМИ НА ПІДПРИЄМСТВІ
Єрмак В.І., 6 курс ФЕМП КНТЕУ
Спеціальність «Менеджмент організації та адміністрування»
У статті розкриті основні підходи до управління змінами на підприємстві. Проаналізовано та уточнено поняття «управління змінами». Охарактеризовані етапи, методи управління та процес управління змінами.
Ключові слова: організаційні зміни, управління змінами, методи управління змінами, процес управління організаційними змінами.
В статьи раскрыты основные подходы к управлению изменениями на предприятии. Проанализировано и уточнено понятие»"управление изменениям»". Охарактеризованы этапы, методы управления и процесс управления изменениями.
Ключевые слова: организационные изменения, управление изменениями, методы управления изменениями, процесс управления организационными изменениями.
In the articles exposed the basic going is near a management changes on an enterprise. A concept "management changes" is analysed and specified. Described stages, management methods and process of management changes.
Keywords: organizational changes, management, methods of management changes, process of management organizational changes, changes.
Постановка проблеми. В умовах зростання динамічності розвитку ресурсних та споживчих ринків, мінливості суспільних орієнтирів, тиску з боку фінансового сектору перед власниками та менеджерами підприємств постає дилема. З одного боку, управління підприємством спрямоване на вирішення короткострокових завдань виживання за рахунок скорочення виробничих потужностей, персоналу, видів діяльності – такі зміни характеризують нераціональність управління, відсутність стратегічної та соціальної спрямованості організаційних перетворень. З іншого боку, в управлінні підприємствами доцільно використовувати методи та засоби їх реорганізації, переорієнтації, освоєння нових видів продукції. Разом з тим неефективність функціонування промислових під-приємств підтверджує відсутність широкого практичного застосування методів управління їх організаційними змінами.
|
|
|
Аналіз наукових досліджень і публікацій. Широкому спектру проблем підприємства щодо управління організаційними змінами та їх вирішення присвячено наукові праці таких видатних вчених-економістів, як І. Адизес, А. Арменакіс, Л. Грейнер, Ф. Гуіяр, Дж. Дак, Р. Дафт, Дж. Келлі, Дж. Коттер, Дж. Пфеффер, Р. Холл, М. Ханнан, К. Фрайлінгер. У роботах цих авторів управління змінами, перш за все, пов’язано з еволюційним характером розвитку підприємства і спрямовано на забезпечення їх ефективності в короткостроковому та довгостроковому періодах. Однак слід підкреслити, що економічні умови функціонування вітчизняних підприємств суттєво відрізняються від міжнародної практики, що обумовлює необхідність проведення системних досліджень і на цій основі постійного вдосконалення теоретичних основ управління вітчизняними підприємствами.
|
|
|
Серед вітчизняних вчених питання управління організаційними змінами досліджують І. М. Акімова, О. В. Виноградова, C. Б. Довбня, М. О. Кизим, А. П. Наливайко, В. С. Пономаренко. Серед російських дослідників – М. Д. Аістова, Г. Б. Клейнер, І. І. Мазур, В. Н. Треньов, С. Р. Філонович, В. Ф. Шапіро, Г. В. Широкова. У їх роботах досліджено сучасні концепції, методи організаційних змін, передумови, що їх обумовлюють, стратегічні аспекти. Разом з тим недостатньо приділено уваги моніторингу цих процесів, виміру показників їх ефективності. Відсутність єдності у підходах, методах управління та оцінювання організаційних змін підприємства обумовлює необхідність проведення подальших системних досліджень процесів та характеру організаційних змін, розробки теоретичних і методичних положень з метою формування бажаного економічного стану підприємства.
Актуальність, практична значущість і недостатня розробленість означених питань управління організаційними змінами підприємства зумовили вибір теми, мету та завдання дослідження.
|
|
|
Метою написання статті є розвиток теоретичних положень та розробка методичних і практичних рекомендацій щодо управління організаційними змінами на підприємстві.
Відповідно до мети, у статті поставлено та вирішено такі завдання:
- розкрити основні підходи до управління змінами на підприємстві;
- проаналізувати та уточнити поняття «управління змінами»;
- охарактеризувати етапи, методи управління та процес управління змінами.
Об'єктом дослідження обрано процеси організаційних змін на підприємстві.
Предметом дослідження є теоретичні положення, методи та засоби управління організаційними змінами на підприємстві.
Методи дослідження. Для досягнення поставленої мети й завдань у роботі використано методи та прийоми наукового мислення: індуктивний і дедуктивний методи, методи аналізу та синтезу, метод формалізації, методи емпіричного дослідження; економіко-математичні методи.
Результати досліджень. Організаційні зміни є невід’ємною складовою для будь-якого підприємства, оскільки середовище, в якому воно існує, динамічне і мінливе. Організація, що хоче вижити в у мовах постійного прогресу і бути лідером серед конкурентів повинна реагувати на зміни середовища шляхом ефективного впровадження організаційних змін. Тому ця тема є однією з найактуальніших в сучасній науці менеджменту.
|
|
|
Управління змінами - це процес постійного коригування напрямку діяльності організації, модифікації поведінки її працівників в умовах змін.
Для того, щоб виявити основні методологічні аспекти управління організаційними змінами, треба визначити зміст та основні види змін в організації.
Враховуючи сучасний розвиток зовнішнього середовища, на наш погляд, більш правильним та доцільним буде таке визначення змін: під змінами в організації розуміють рішення керівництва змінити одну, або декілька внутрішніх складових організації, які відносяться до цілей, завдань, структури, технології, людського фактору, викликаних перемінними у зовнішньому, або внутрішньому середовищі [1].
До причин, які спонукають керівництво до організаційних зміні впровадження нововведень можна віднести наступні [1]:
1) пошук способів розв’язку проблем, які виникають у діяльності організації;
2) наслідування інших організацій;
3) інтуїтивні уявлення того, що нововведення може поліпшити діяльність організації;
4) бажання поліпшити майстерність у конкретній діяльності;
5) підвищення престижу організації;
6) реалізація знань про нові технології, які можуть поліпшити діяльність організації і підвищити її ефективність;
7) забезпечення потреб людей, які знаходять задоволення у роботі за новою технологією, на новому обладнанні, у кращих умовах праці;
8) потреби споживачів;
9) конкурентна боротьба на ринку і бажання зберегти, або завоювати свої сегменти ринку.
Визначивши поняття та основні причини організаційних змін, зупинимося коротко на основних видах та методах управління змінами.
Організаційні зміни можна класифікувати за такими ознаками, які зображені на рис. 1.
Рис. 1. Класифікація організаційних змін
Організація – це система. Тому зміни в одній складовій можуть призвести до змін в других частинах організації. Так, рішення про виробництво нового товару потребує технологічних перевтілень, а нова технологія – перекваліфікації персоналу чи реструктуризації.
Поняття «управління змінами» доцільно характеризувати з позицій відомих підходів в управлінні, а саме:
§ процесний підхід. Управління змінами розглядається як процес, складовими якого є послідовні взаємопов’язані дії. Іншими словами управління змінами – це реалізація відомих управлінських функцій, кожна з яких сама о собі є процесом;
§ системний підхід. Управління змінами трактується як механізм побудови сукупності елементів (внутрішньокорпоративних та зовнішніх), кожен з яких впливає на підприємство та безпосереднє управління. Застосування цього підходу потребує бачення перспектив для підприємства загалом та зв’язків його з навколишнім середовищем (вплив середовища на підприємство та навпаки);
§ ситуаційний підхід підкреслює значення «ситуаційного мислення». Управління змінами розглядається з погляду вибору пріоритетних елементів – складових проекту на певному етапі змін та здійснення першочергового впливу на них. Мескон, Альберт, Хедоурі характеризують методологію ситуаційного підходу до управління як процес, що складається з таких елементів:
1. Розуміння керівництвом процесу управління, особливостей індивідуальної та групової поведінки, системного аналізу, кількісних методів прийняття рішень та ін.
2. Вміння керівництва передбачати позитивні чи негативні наслідки застосування певної управлінської концепції чи методики (щодо конкретної ситуації.
3. Визначення керівництвом факторів, що є найвагомішими в цій ситуації, а також який ефект матиме зміна одного фактора стосовно інших.
4. Вибір найоптимальнішого прийому, що забезпечив би найефективніше досягнення цілей за цих обставин [7].
§ поведінковий (біхевіористський) підхід. Управління змінами ґрунтується на єдності працівників у процесі впровадження змін; успішність змін визначається відношенням працівників до цілей змін та засобів їх реалізації, а також формуванням позитивного мікроклімату, що підкріплено вірою працівників у свої сили та здібності. Трудовий колектив діє як одна команда, кожен член якої виконує певну роль. Найповніше поведінку в команді, а саме управлінські ролі розглянув Г. Мінцберг, що виділив 10 таких ролей. Дослідник визначає роль як сформований набір типів поведінки, притаманних певній функції чи посаді.
Також доцільно звернути увагу й на інші підходи до управління змінами, а саме:
– контекстний підхід. Управління змінами передбачає аналізування зовнішнього та внутрішнього організаційного контексту підприємства, що визначає можливості та напрями проведення змін на підприємстві;
– міждисциплінарний підхід визначає управління змінами як багатоаспектне явище, яке вимагає дослідження його з позицій різних наук;
– компетентнісний підхід наголошує на важливості залучення до управління змінами працівників, що володіють потрібними професійними здібностями та особистими якостями для досягнення визначених цілей і завдань змін;
– адаптивний підхід розглядає управління змінами з позицій необхідності пристосування підприємства до динаміки зовнішнього середовища [8].
Зауважимо, що більшість науковців, що спеціалізуються у сфері управління та безпосередньо управління змінами, досліджують це поняття з позицій процесного підходу. Отже, управління змінами – це процес, зумовлений тиском факторів зовнішнього та внутрішнього середовища та включає ініціювання змін: визначення необхідності змін, їх планування, організування (створення команди змін; забезпечення підтримки змін та ін.), формування системи мотивування змін, контролювання, регулювання змін та їх завершальне впровадження.
Методи управління змінами виражаються в двох аспектах: в організаційному та соціально-психологічному.
До організаційних методів управління змінами можна віднести такі види:
- Проектне управління. Проектне управління змінами може здійснюватися різними способами. Розглянемо відмінності в політиці застосування проектних методів докладніше.
- Директивна політика [2]. Нововведення проводяться менеджером без залучення членів колективу. Метою такої політики є швидкі зміни в умовах кризової ситуації, і члени колективу змушені будуть змиритися зі змінами в силу їх неминучості. Необхідною умовою є сильна особистість менеджера, наявність необхідної інформації та можливості придушити опір колективу. Менеджер при цьому повинен володіти значними повноваженнями, повнотою влади і необхідною стійкістю, щоб довести розпочаті зміни до кінця.
- Політика переговорів. Менеджер є ініціатором нововведення; він проводить переговори з колективом, при яких можливі часткові поступки і взаємні угоди. Члени колективу можуть висловити свою думку і розуміння суті нововведень.
- Політика досягнення загальних цілей. Суть її полягає в тому, що менеджери, залучаючи консультантів-фахівців у галузі менеджменту, не тільки отримують згоду колективу на впровадження нововведень, але й ставлять перед кожним членом організації цілі впровадження нововведення, визначаючи їх відповідальність за досягнення цілей, як особистих, так і всієї організації.
- Аналітична політика. Залучаються спеціалісти-експерти, які вивчають проблему, збирають інформацію, аналізують її і розробляють оптимальні рішення, не залучаючи колектив працівників і не враховуючи їх особисті проблеми.
- Політика проб і помилок. До впровадження нововведень залучаються групи працівників, які пробують підходи до вирішення проблеми і вчаться на своїх помилках.
- Реінжиніринг бізнес-процесів. Засновниками цієї концепції є видатні американські фахівці М. Хаммер і Дж. Чампі [3]. Реінжиніринг бізнес-процесів визначається як: «Фундаментальне переосмислення і радикальне перепроектування бізнес-процесів для досягнення істотних покращень у таких ключових для сучасного бізнесу показниках результативності, як витрати, якість, рівень обслуговування та оперативність» [4].
Різновидністю реінжинірингу є біореінжиніринг - менш радикальне перепроектування бізнес-процесів, що передбачає використання поряд з «жорсткими» інструментами «м’яких» інструментів впровадження змін.
- Методи організаційного розвитку. Під організаційним розвитком мається на увазі концепція планування, ініціювання та здійснення процесів зміни соціальних систем з залученням широкого кола учасників [5]. Організаційний розвиток визначається як довгостроковий, ретельний, всеосяжний процес зміни і розвитку організації і працюючих у ній людей. Процес ґрунтується на навчанні всіх співробітників шляхом прямої взаємодії та передачі практичного досвіду. Мета змін полягає в одночасному підвищенні продуктивності організації та якості праці.
Методи організаційного розвитку включають як структурний, так і кадровий аспекти:
структурний підхід - робиться спроба за допомогою змін в організаційному регулюванні (наприклад, організаційних планів, описів окремих рольових функцій) створити сприятливі рамкові умови для досягнення цілей організаційного розвитку.
кадровий підхід - проведення заходів щодо підвищення кваліфікації співробітників (розвитку персоналу) і стимулювання їхньої готовності до прийняття і здійснення змін.
До соціально-психологічних методів управління змінами відносяться:
- Подолання опору організаційним змінам. Під опором змінам розуміються будь-які вчинки працівників, спрямовані на протидію здійснення змін в організації, їх дискредитацію. Носіями опору є співробітники, які бояться не змін, вони бояться бути зміненими. Тому вони прагнуть перешкодити змінам, щоб не потрапити в нову, не зовсім зрозумілу їм структуру, в якій доведеться багато чого робити не так, як вони звикли, і займатися не тим, чим займалися раніше [6].
- Методи зміни організаційної культури. Організаційна культура є одним з напрямків проведення організаційних змін в рамках реалізації стратегії підприємства. Нижче представлені напрямки змін, які потребують корекції існуючої організаційної культури: підвищення організаційної ефективності; ґрунтовну зміну місії організації; посилення міжнародної конкуренції; значні технологічні зміни; важливі зміни на ринку; поглинання, злиття, спільні підприємства; швидке зростання організації; перехід від «сімейного» бізнесу до професійного управління; вступ у зовнішньоекономічну діяльність.
Сучасні підприємства, навіть якщо вони займають лідируючі позиції серед своїх конкурентів, не можуть одразу застосувати всі ці методи. Практика показує, що у своїй діяльності підприємства не завжди використовують тільки крайні підходи до управління змінами. Буває так, що одним компаніям потрібні радикальні і термінові зміни, а іншим поступові але постійні перетворення.
Проаналізувавши методи управління змінами зупинимося на процесі управління нововведеннями в організації. Процес управління змінами в організації ми пропонуємо з 7 етапів (рис. 2). За основу взята класична модель управління нововведеннями К. Левіна [6].
 |
Рис. 2. Процес управління змінами на підприємстві
1-й етап – визначення необхідності та цілей змін (аналіз ситуації).
Сприйняття та визнавання керівником проблем, рішення яких пов’язано з проведенням змін. Цілями змін в організації,наприклад, можуть бути «вихід на нові ринки збуту», «збереження конкурентних переваг», «впровадження нових технологій» тощо.
2-й етап – вибір тактики проведення змін. Тактика проведення змін на підприємстві може бути директивною (у разі зміни виду діяльності підприємства, скорочення виробничих потужностей, ліквідації, зміни асортименту), тактикою переконань (у разі зміни керівництва, скорочення чисельності працівників, ліквідації структурних підрозділів, об’єднання структурних підрозділів, зміна режиму роботи підприємства), тактикою залучення (створення нового структурного підрозділу, реалізація бізнес-проекту, залучення нових виробничих потужностей, набір персоналу, використання нового обладнання).
3-й етап – визначення можливості проведення змін. Треба провести аналіз підприємства, його фінансових, матеріальних, трудових ресурсів. Виявити перешкоди впровадження змін на підприємстві.
4-й етап – створення умов для проведення змін. Процес створення умов для проведення нововведень може охопити: повний опис змін і ознайомлення з ними кожного працівника, якого цей процес стосується; залучення працівників до участі в прийнятті рішень щодо змін, надання змінам якомога більш прийнятного характеру, демонстрація зацікавленості вищого керівництва у змінах.
5-й етап – вибір методу проведення зміни. На даному етапі обирається метод проведення зміни в організації. Характеристика методів була наведена вище.
6-й етап – дії (проведення змін). На даному етапі відбувається зміна індивідуальної і групової поведінки, задач, технології, структури, тощо.
7-й етап – стабілізація та оцінка результатів. На цьому етапі відбувається «заморозка» та оцінка проведених змін, яка має бути направлена на аналіз кінцевого результату діяльності підприємства.
Виходячи із зазначеного, зміни у сучасних умовах пов’язанні із кризовими ситуаціями невиконання планових та нормативних показників, зменшення прибутку підприємства, зменшення потенційних можливостей підприємства; зниження здатності бути конкурентоспроможним. В таких умовах основне завдання організації – це адаптація до змін зовнішнього середовища.
Організаційна стабільність, консерватизм, рутинність і перешкоди в реалізації будь-яких нововведень є найскладнішими проблемами організації управління. Чинники, які ускладнюють організаційні зміни, поділяють на три основні групи.
1. Чинники, що залежать від особливостей пропонованих організаційних змін.
Кожний працівник прагне, щоб баланс між тим, що він отримує від організації, і тим, що він їй дає (на його суб'єктивну думку), був на його користь. Усі невигоди, пов'язані з реалізацією певного проекту, він прагнутиме компенсувати різними економічними або соціально-психологічними вигодами. Багато працівників, яких стосується нововведення, намагатимуться у процесі його впровадження поліпшити своє становище у колективі або збільшити заробітну плату.
Перешкоди реалізації організаційних нововведень інколи є маніпулятивними. У ставленні до організаційних змін працівників організації поділяють на групи:
1.Інноватори. Перебувають у тісному контакті з організаційним середовищем і готові з певним ризиком розробляти, пропонувати й випробовувати, перевіряти ідеї.
2.Працівники, які дуже швидко сприймають нововведення. Попри те, їм потрібен певний час для роздумів.
3.Працівники зі швидким сприйняттям. Вони сприймають нововведення порівняно швидко, але тільки тоді, коли опиняються в ролі керівників.
4.Працівники, які повільно сприймають нововведення. Як правило, вони приймають нововведення тільки під тиском думки більшості працівників.
5.Працівники із загальмованим сприйняттям. Не погоджуються з нововведеннями і визнають їх тільки тоді, коли вони стають традицією.
2. Чинники, що залежать від ставлення до організаційних проблем, програмування й реалізації організаційних змін. Майже кожне нововведення породжує у працівників невпевненість, побоювання й острах, оскільки неможливо передбачити всі ймовірні його наслідки. Непоінформованість, авторитарне, директивне програмування нововведень загострюють почуття невпевненості, яке ускладнює реалізацію організаційних змін. Необхідно роз’яснювати співробітникам, що пропоновані організаційні зміни є об'єктивно зумовленими, а через те й неминучими.
3. Чинники, що залежать від ініціаторів змін або керівників, спричинені недостатньо ефективними відносинами між працівниками та їх керівниками або ініціаторами змін. Як правило, підлеглі не довіряють непопулярним керівникам або інноваторам, а пропозиції сприймають з підозрою. Інколи інноватори самі руйнують добрі відносини своєю нетерпимістю і необґрунтованими звинуваченнями працівників у неприйнятті організаційних змін, забуваючи, що для цього потрібен час.
Вони настільки захоплені технічними проблемами організаційних змін, що випускають із поля зору соціально-психологічні аспекти, які нерідко за таких обставин є вирішальними. Інноватори й керівники повинні усвідомлювати, що нововведення не можуть бути реалізовані тільки адміністративним шляхом.
Інколи перепони є свідченням помилок в обґрунтуванні та здійсненні ідеї, аналіз яких дає змогу оптимізувати подальшу робот у [10, ст. 181]
Ефективне управління організаційними змінами полягає в об'єктивному оцінюванні всіх обставин, які супроводжують процес змін, у постійній роз'яснювальній роботі менеджера, який керує ними, у створенні реальних вигод для працівників, яких стосуються такі зміни.
Залучення працівників у здійснення організаційних змін може здійснюватися наступними способами.
1. Розподіл повноважень. Перехід до управління змінами з позиції розподілу повноважень передбачає високий ступінь участі працівників у прийнятті рішень. Керівники і підлеглі разом визначають необхідні зміни, розробляють альтернативні підходи до їх проведення і рекомендують дії, які повинні бути здійснені. В деяких ситуаціях керівники вищого рівня могли б визначити проблему, а персонал нижчих рівнів міг би взяти участь в обговоренні того, які потрібні зміни стосовно цієї проблеми.
2. Односторонні дії. Такий підхід допускає використання законної влади для втілення змін у життя. Односторонні дії, можливо, були б ефективнішими в ситуаціях, де підлеглі більше сприймають законну владу (наприклад, військові організації), а необхідність у плюралізмі думок – мінімальна [9, ст. 634].
3. Делегування повноважень. Підхід з таких позицій до здійснення організаційних змін у цілому відповідає ліберальному стилю керівництва. Керівництво вищого рівня надає підлеглим інформацію про необхідні зміни, а потім делегує повноваження для оцінки корегуючих дій і їх здійснення.
4. Подолання опору змінам. Опір змінам пов'язаний з порушенням наступності структури і влади, тривогою, що виявляється в неконструктивній реакції персоналу у відповідь на невідомість і пов'язану з нею потенційну погрозу, у тому числі втрати контролю.
Кожний з перерахованих заходів передбачає численні дії, виконання яких приведе до поставленої мети. Найбільш успішні ініціатори змін використовували стратегію донесення до персоналу наслідків потенційної кризи підприємства. Ще одним досить ефективним методом підвищення рівня розуміння необхідності і терміновості організаційних змін є запрошення консультантів, які могли б допомогти з визначенням основних проблем та їх наслідків для підприємства. Подальше чесне обговорення таких проблем допомагає донести необхідність рішучих дій до менеджерів всіх рівнів підприємства, що грає домінантну роль для успішної реалізації змін.
Висновки. Отже, управління організаційними змінами можна вважати одним із ключових шляхів забезпечення розвитку підприємства в довгостроковій перспективі, а методичне забезпечення управління змінами можна розглядати в якості актуальної наукової проблеми, що і стане об’єктом подальших напрацювань.
Таким чином, будь-яка спроба здійснити організаційні зміни (злиття або приєднання компаній, реорганізація, відкриття філіальної мережі, освоєння нового напрямку і т.д.) наштовхуються на інтереси людей, а це неминуче пов'язане з явним або неявним проявом емоцій і амбіцій При проведенні організаційних змін необхідно враховувати реакцію персоналу.
Бажаний підхід - залучення співробітників до участі в проекті і їх стимулювання.
Реалізація проектів в галузі управління змінами повинна враховувати людський фактор, емоційні та поведінкові аспекти організаційних перетворень.
Доцільним є подальше вивчення та дослідження питання поведінки працівників в процесі проведення організаційних змін на підприємстві. Також потрібує досліджень стимулювання зацікавленості в організаційних змінах та використання участі робітників в управлінні для здійснення змін .
Список використаних джерел
1. Шлапак Н.С. Основи менеджменту: підручник/ Н.С. Шлапак, Т.В. Серкутан. –Маріуполь : ПДТУ, 2009. –347 с.
2. Ансофф І. Стратегічне управління / І. Ансофф. – М. : Економіка, 1989. – 536 c.
3. Хаммер М. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в би знесе / М. Хам-мер, Дж. Чампи. –СПб. : Издательство С.-Петербургского Университета, 1997. – 332 с.
4. Дак Д.Д. Монстр змін. Причини успіху і провалу організаційних перетворень / Д.Д. Дак. – К. : Паблішер, 2003. – 320 с.
5. Виханский О.С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
6. Левин К. Динамическая психология / К. Левин. – М. : Смысл, 2001. – 563 с.
7. Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Издательство“Дело”, 1997. – 704 с.
8. Воронков Д. К. Інтеграція підходів до управління змінами на підприємстві // "Економіка. Менеджмент. Підприємництво". Збірник наукових праць Східноукраїнського національного університету імені В. Даля. – Видавництво СНУ ім. В. Даля, 2010. – № 22 (ІІ). – С. 152–158.
9. Осовська Г.В., Осовський О.А. Основи менеджменту, третє видання [Текст]: Підручник. - К.: "Кондор", 2006. - 664 с.
10. Хміль Ф. І. Основи менеджменту [Текст]: Підручник. - К.: Академвидав, 2005. - 608 с.
Робота виконана під науковим керівництвом канд екон. наук, доцента
КАНДРАГУРИ К. С.
Дата добавления: 2021-03-18; просмотров: 140; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!