Особенности и основные черты японской системы менеджмента
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ВОЗДУШНОГО ТРАНСПОРТА
(РОСАВИАЦИЯ)
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ГРАЖДАНСКОЙ АВИАЦИИ»
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА ПО ТЕОИРИИ МЕНЕДЖМЕНТА
Вариант 6
Выполнил студент: Тертюк Н.К
Группа ЗФ ЭПОВТ
Санкт-Петербург
2021г
ОГЛАВЛЕНИЕ
Задание 1…………………………………….…………………………………...3
Задание 3.………………………………………..……………....………….…….9
Задание 4…………………………………………………………………..……..11
Задание 5………………………………………………………………..………..12
Задание 6………………………………………………………………….…...…14
Задание № 1
Описать систему управления деятельностью "Уборка производственных помещений и территории" с помощью управленческих функций (смотри Указания к выполнению задание 1).
"Уборка производственных помещений и территории на базе Отеля"
Основная задача: влажная уборка всех поверхностей, вынос мусора.
- Уборка – цехов приготовления пищи
- Уборка – номерного фонда
- Уборка – зон общего пользования
- Уборка – зон для персонала
Сотрудники:
Нousekeeping Supervisor (Супервайзер хозяйственной службы) –
Обязанности:
· Проверка качества уборки номеров (общественных зон), контроль соблюдения стандартов уборки;
|
|
|
· Распределение заданий горничным;
· Оказание помощи сотрудникам отдела для осуществления ими обслуживания согласно стандартов;
· Участие в проведении ежемесячных инвентаризаций;
· Обучение новых сотрудников хозяйственной службы стандартам и процедурам работы.
Требования:
· Опыт работы в хозяйственной службе отеля от 2 (двух) лет;
· Высшее / неполное высшее /среднее специальное образование;
· Владение ПК на уровне уверенного пользователя;
· Знание программы Opera;
· Владение английским языком как преимущество;
· Доброжелательность, ответственность.
Горничные
Обязанности:
· Уборка номерного фонда
· Уборка подсобных помещений хозяйственного отдела
Требования:
· Опыт работы в аналогичной должности приветствуется
· Внимательность и аккуратность
· Чистоплотность
· Доброжелательность
· Умение работать в команде
· Желание строить свою карьеру и развиваться в отельном бизнесе
Средства труда:
Служебные помещения:
· Раздевалки с душем женская и мужская
· Подсобная комната для хранения инвентаря
Инвентарь:
· Швабры
· Веники и совки
· Мусорные пакеты
|
|
|
· Перчатки
· Хим. средства для влажной и сухой уборки
· Тряпки разной плотности
· Пылесос
· Моющая машина
Связи:
Взаимодействие Front desk c Supervisor of housekeeping по средствам выдачи информации о загрузки отеля (номера – заселяющихся людей и выселяющихся);
Взаимодействие Banquet Supervisor c Supervisor of housekeeping – информирование о завершении мероприятия, и о необходимости уборки в промежутке работы;
Взаимодействие с кухонным персоналом – информирование о необходимости вне плановой уборки;
Взаимодействие с менеджерами ресторанов при отеле - информирование о необходимости вне плановой уборки;
Стимулирование
- Оплата труда уборки номерного фонда, исходящая из сдельной системы оплаты труда.
- Суммарный количественный показатель чистых номеров, убранным одним сотрудником на конец месяца.
- Суммарный временной показатель работы одного сотрудника на конец месяца.
- Отзывы гостей отель о качестве уборки, высказанные как индивидуально сотруднику, так и в целом службе уборки.
- Аудит - не зависимая оценка качества уборки сети отеля в баллах.
При лидирование сотрудника в одном или нескольких направлениях по итогу месяца начисляются стимулирующие выплаты.
Планирование, учет, контроль
|
|
|
Тип уборки и время отведенное на уборку номера :
- уборка после выезда гостя 40 мин
-Ежедневная уборка 20 мин.
-Генеральная уборка 1ч.
-Уборка забронированных номеров 30 мин.
Качество уборки и обслуживания определяется путем проведения инспекций по алгоритму или стандарту, установленному в отеле. Наиболее эффективной системой является проверка всех номеров и отведенных зон общественного пользования ежедневно, но поскольку не всегда есть возможность такого контроля, в гостинице производится выборочная проверка номеров. На основе полученных результатов оценочного листа, Supervisor делает заключение на листе формата А4 эффективна ли работает горничная.
check-лист Supervisor (Таблица 1.)
Далее это заключение передает директору гостиницы. Директор в свою очередь решает, что делать с этим сотрудником.
(Таблица 2)
check-лист чистоты для гостя отеля (Таблица 3)
Регулирование:
Бальная система оценки качестве
После составления check-листа необходимо распределить весовые коэффициенты значимости каждого пункта списка. Весовые баллы распределять в зависимости от степени контакта гостя с тем или иным предметом интерьера.
|
|
|
Самый высокий балл (7) наиболее контактным предметам (пульт от телевизора, кровать и т. п.), а самый низкий (2) - наименее контактным (потолок, плинтусы и т.п.).
Совокупная сумма весовых баллов по каждому пункту составит 320 баллов на номер.
Баллы позволяют оцифровывать, а значит, измерять качество уборки
Обнаруживая ошибки горничной, Supervisor последовательно ставит соответствующие баллы напротив недоработанных позиций - в конце проверки получится сумма «штрафных» баллов на номер. Так можно судить о том, насколько идеально выполнена уборка. Например, если горничная потеряла в ходе проверки 30 баллов (столько стоили её ошибки), то процент (от идеального состояния), на который она выполнила свою работу, равен 90,7% из 320 возможных (30/320*100%).
Необходимо было увязать программу проверки с личными интересами горничной. Ежемесячно даётся горничной «виртуальный» аванс премии дополнительно к зарплате, материализовать который полностью работница может только в случае, если все номера в течение месяца будет убирать идеально. За недостижение «идеального» состояния после каждой проверки у неё будут вычитаться не только штрафные баллы, но и штрафные рубли (1 балл = 1 руб.) из «виртуального» аванса. Конечно, стопроцентную премию получить практически невозможно, но если стараться, вполне можно сохранить 80–90% премиальных.
Исключение: в этой бонусной программе не участвуют новые горничные, так как присоединяются к ней только после окончания периода обучения и наставничества.
Все недочеты должны быть озвучены и проработаны индивидуально, в случае нахождения схожих ошибок, Supervisor проводит тренинг для всего коллектива на соответствующую тему.
Задание 3
Объяснить, что представляет собой «функциональная структура управления», перечислить ее достоинства и недостатки. Привести примеры применения структур этого типа в организациях независимо от уровня управления (нарисовать хотя бы одну конкретную схему структуры).
Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.
Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться во всех функциях, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.
Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.
Область применения: однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные
проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкгорские организации; крупные специализированные предприятия.
Основные преимущества функциональной структуры:
— высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
— освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;
— использование в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
— снижение риска ошибочных решений;
— исключение дублирования в выполнении управленческих функций.
К недостаткам функциональной структуры можно отнести:
— трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
— длительная процедура принятия решений;
— отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
— чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений;
— снижение персональной ответственности за конечный результат;
— сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;
— относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
Пример линейно-функциональной структуры управления:
Для условий эффективного функционирования организации с линейно-функциональной структурой управления важно иметь нормативные и регламентирующие документы, определяющие соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей, формирующих рациональные информационные потоки, децентрализующих оперативное управление производством, учитывающих специфику работы различных подраз-делений.
Задание 4
Разработать производственную ситуацию по постановке задачи руководителем подчиненному с использованием мотивационных социально-психологических методов управления (пятый уровень "пирамиды Маслоу")
Духовный (когнитивно-эстетический) уровень - самый высокий, пятый в иерархической пирамиде Маслоу. Под ними подразумевается наличие порядка, справедливости, красоты и гармонии. Сюда же относятся и познавательные потребности. То есть умения узнавать, анализировать, применять на практике.
Самые высокие по уровню - потребности самореализации. Это не только возможность проявить себя в творчестве и умении достигать поставленных целей. Сюда же относятся и то, что называется духовным развитием - то есть нравственные понятия человека, его стремление к идеалу, осознание человеческой жизни как высшей ценности.
Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.
Примером социально-психологических методов управления может служить удовлетворение и стимулирование персонала.
Производственная ситуация: Заместителю генерального директора по работе с персоналом в сжатые сроки разработать рекламную компанию по привлечению новых сотрудников. Ориентируясь на потребности своих подчиненных в самовыражении, руководитель может поставить задачу сотрудникам придумать свой проект, в которой каждый сможет отразить свои знания, видение цели и выразить свои творческие способности. В дальнейшем элементы рекламных планов сотрудников составят общую программу рекламной компании
Чтобы сохранить хороших работников, следует следить, чтобы они были счастливы и довольны, стараться их стимулировать для лучшего выполнения ими работы, что, в свою очередь, принесет пользу компании. Вот почему данный метод управления эффективен, при непосредственном прямом общении работника с начальством происходит взаимодействие и обмен информацией, которая может быть использована для повышения уровня работы и комфорта всего производства.
Задание 5
Пояснить, что означает "дифференцированный", или индивидуальный, подход к работникам, чем обусловлена необходимость такого подхода. Привести примеры индивидуального подхода.
Сущность принципа индивидуального подхода состоит в учете индивидуальных особенностей работника в рабочем процессе с целью активного управления ходом рабочего процесса. Индивидуальный подход предполагает всестороннее изучение работника и разработку соответствующих мер управления с учетом выявленных особенностей.
Индивидуальный подход имеет важное значение, так как все люди по индивидуальным способностям различаются между собой. Различия обусловлены особенностями темперамента, характера, интересов, целей.
К понятию “индивидуальный подход” относятся все меры, направленные на создание благоприятных условий для работника, определяемыми их индивидуальными возможностями и потребностями.
Примеры индивидуального подхода:
• работник, у которого есть организационные способности, предоставить возможность в реализации данных задатков: КПК, повышение в должности, назначение работника ответственным за выполнение той или иной задачи.
• работники, чьи способности заключаются в хорошем ораторском искусстве, предоставить возможность в демонстрации таковых навыков: в представление проектов, проведение переговоров и различных встреч.
Если индивидуальные особенности, характерные для одних работников, будут наблюдаться и у других, то такие особенности называют типическими, т.е. присущими определенной группе. Учет типических особенностей происходит в процессе дифференцированного подхода. Дифференцированный подход - это учет индивидуальных особенностей группы работников.
Для осуществления дифференцированного подхода нужна, прежде всего, дифференциация работников на типогруппы и далее организация их в соответствии с особенностями трудовой деятельности каждой группы. Дифференциация работников должна учитывать потенциальные возможности каждого человека. Важно, чтобы каждый работник в течение всего рабочего процесса был занят решением посильной для него задачи, т.к. только при этом условии можно поддержать интерес к работе. Дифференцированный подход-это работа с группами людей, у которых при выполнении работы возникают однородные трудности, в основе которых лежат одинаковые или близкие причины.
Пример дифференцированного подхода:
1 группа - работники, с творческими наклонностями выполняют творческую часть
2 группа – работники, с математическими способностями выполняют расчетную часть работы
3 группа – работники, с аналитическими способностями устанавливают и структурируют отношения между элементами информации, строят целостный и дифференциальный образ проблемной ситуации.
Задание 6
Изложить основные особенности японского менеджмента и его влияние на менеджмент в других странах
Особенности и основные черты японской системы менеджмента
Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире, и главная причина её успеха - умение использовать человеческий фактор.
Менеджмент в Японии, как и любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны.
Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это дает возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.
По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.
1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность также способствует улучшению взаимоотношениями между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление* стремится постоянно прививать и поддерживать и корпоративные ценности на всех уровнях.
3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но главным образом причины неисправности и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей, и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.
4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и в итоге в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.
5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справиться с затруднениями и содействовать решению проблем по мере их возникновения, японцы зачастую размещают управленческий персонал* прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
6. Поддержка чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.
В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими.
Стремление японцев работать с максимальной отдачей кроется не в каких-то мистических чертах их национального характера, а в использовании продуманной до мелочей, четко организованной и в то же время гибкой и адаптивной системы управления трудовыми ресурсами, которая выступает как один из ключевых элементов японской системы управления производством в целом.
Выделяются три основных элемента, которые в своей совокупности образуют японскую систему управления трудовыми ресурсами:
1. система пожизненного найма;
2. система продвижения и оплаты труда на основе стажа работы (система "НЭНКО");
3. наличие в каждой фирме своих независимых профсоюзов.
Первое гарантирует каждому наемному работнику постоянную занятость в течение всего периода трудовой активности, в ответ он должен отвечать высокой лояльностью к фирме и высокой производительностью работы.
Второе предусматривает распределение заработной платы, премий и выплат, изменение служебного положения в зависимости не столько от конкретных количественных показателей труда, сколько от стажа работы в данной компании.
Третье - в рамках этого профсоюза делается попытка принудительного объединения всех работников фирмы независимо от их статуса, профессиональной принадлежности и т. п. Создается иллюзия совпадения целей и интересов у наемных работников и руководства кампании.
Пожизненный найм. В самых общих чертах механизм функционирования этой системы обычно действует следующим образом. Ежегодно компания или государственное учреждение нанимает определенное число выпускников высших и средних учебных заведений, которые в торжественной обстановке принимаются в число работников фирмы на испытательный срок. В течение года они проходят полный курс подготовки к определенной должности в том или ином подразделении компании под руководством специально выделенного сотрудника.
По истечении года сотрудники, зарекомендовавшие себя положительно, включаются в постоянный штат компании, а через пять или более лет (и при достаточно высоких показателях работы) могут быть назначены на различные руководящие должности на среднем уровне в иерархической лестнице в системе управления фирмой. По достижении пенсионного возраста все работники, кроме управляющих высшего уровня, должны выйти на пенсию. Для производственных рабочих также есть испытательный срок, в течение которого они должны подтвердить свою квалификацию, а также жесткие сроки для выхода на пенсию.
При найме на работу большинство японских фирм использует довольно жесткую систему отбора кандидатов в постоянный контингент работников, которая включает:
1. избранные каналы притока новых сотрудников за счет поддержания постоянных связей с определенными учебными заведениями, использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;
2. систему экзаменов и собеседований при приеме на работу;
3. исследование семейного положения, оценку рекомендаций и отзывов;
4. обязательное использование испытательного срока с подведением итогов его прохождения.
Кадровая политика и подготовка кадров. Главная цель кадровой политики Японии - повышение квалификации различных категорий работников, включая управляющих. Для этой цели широко используются различные курсы и программы обучения, ориентированные на самые различные категории работников. В настоящее время практически каждый рабочий японской промышленности имеет законченное среднее образование.
Кроме высоких профессиональных качеств в последнее время прививается, воспитывается или вырабатывается у каждого работника способность в максимально короткие сроки приспосабливаться (адаптироваться) к постоянно изменяющимся и усложняющимся условиям производственной деятельности.
Объем производственной практики у японского рабочего больше, чем у американского, поскольку, придя на работу в цех, прежде чем занять определенное рабочее место*, он знакомится практически со всеми видами работ в цехе. В СШA практика, которую приобретает рабочий, поступив в цех на работу, ограничивается в большинстве случаев одним рабочим местом. Японский рабочий делает карьеру не на одном постоянном месте работы, его мобильность в компания достаточно высока, он может работать почти на любом месте в цехе, да и в других цехах, особенно близких по технологическому профилю.
Особое внимание уделяется подготовке и повышению квалификации управленческих кадров. Обучение осуществляется с максимальной интенсивностью и с привлечением наиболее известных в Японии и за рубежом теоретиков и практиков управления.
Одним из самых популярных лозунгов, которые можно встретить в японских фирмах, являются такие, как "Персонал - основное богатство компании", "Кадры решают все!" и т. п. Постоянное акцентирование внимания на том, что успехи компании прежде всего зависят от людей, в полной мере соответствует одному из основных постулатов японской школы менеджмента, а именно, о необходимости максимального использования человеческого фактора в управлении.
Рассматривая своих работников как часть капитала, от которого в значительной мере зависит эффективность работы организации не только в настоящем, но и в перспективе, компании вкладывают крупные суммы в профессиональную подготовку и систематическое повышение квалификации своих работников.
Японские компании по чисто экономическим причинам осуществляют инвестиции в развитие человеческих (трудовых) ресурсов. А чтобы максимизировать отдачу этих инвестиций, компании удерживают за собой обученных работников в течение длительного времени. По этой же причине на работников, выполняющих функции, не требующие специальной подготовки, пожизненный найм не распространяется.
По данным исследований, системой пожизненного найма охвачено 30-35% всех рабочих и служащих. Таким образом, большинство не застраховано от увольнений.
В конечном итоге это дает весьма высокий экономический эффект. Обычно каждый работник крупной японской компании после зачисления его в "элиту" постоянного персонала охватывается так называемой программой развития карьеры, рассчитанной на долгосрочную перспективу.
Эти программы включают, как правило, не только различные формы подготовки, но и периодическую оценку уровня их квалификации, эффективности работы и т. д.
Необходимо отметить, что существующий широкий набор стимулирующих факторов настолько силен, что, однажды ступив на движущуюся лестницу карьеры, тот или иной менеджер* уже не может остановиться и вынужден работать с максимально возможной интенсивностью. В противном случае он рискует потерять все, чего добился за долгие годы упорного труда.
В японских фирмах широко распространена практика стажировки управляющих за рубежом - краткосрочные на один-два месяца (20-25 управляющих различных рангов), либо долгосрочная - индивидуальная стажировка в зарубежных странах.
Ротация персонала - регулярная смена (один раз в несколько лет) рядовыми и руководящими работниками своего места работы внутри фирмы. Меняется не только должность, но и подразделение. Ротации персонала уделяется большое внимание, поскольку, по мнению японских специалистов, длительное пребывание работника на одной и той же должности вызывает потерю интереса к работе, снижение уровня ответственности и исполнительской дисциплины. Каждые два года управляющие должны представлять в письменном виде отчеты о проделанной работе и свои предложения по поводу их предполагаемой карьеры в будущем. С учетом мнения соответствующих руководителей эти соображения используются кадровой службой в ходе планирования ротации.
Курсы подготовки управляющих включают в себя помимо специальных дисциплин большой объем занятий по психологии, человеческим отношениям, выработке умения обращаться с подчиненными, организовывать групповые действия и др.
Организационные структуры управления в японских компаниях. Для японских фирм (компаний) характерна эластичная структура, позволяющая ей благодаря системе внутрифирменной мобильности и переводов работников относительно легко и благополучно адаптироваться к новым условиям. Эластичная и неконкурентная форма перераспределения рабочей силы японской компании в значительной мере продиктована тем, что оплата труда не связана строго с сеткой тарифных ставок*, определяющих расценку по видам исполнительных работ.
Организационные структуры управления в японских корпорациях построены, как правило, по линейно-функциональному принципу.
Вместе с тем в японских управленческих структурах весьма велика роль органов, обеспечивающих горизонтальные связи на разных уровнях управления, - различного рода постоянно действующих совещаний руководителей разных рангов.
В ряде фирм используется такая организационная форма, как штабные службы, существующие на высшем уровне управления и не несущие непосредственной линейной и функциональной нагрузки.
Для японских корпораций характерно активное использование механизмов групповой ответственности и программно-целевых методов управления, применяющихся для решения таких задач, как научно-исследовательские и проектные разработки*.
Важнейшим организационным аспектом всех структур управления является группа. Для японской системы управления характерны групповое стимулирование и групповая ответственность.
Система принятия решений "рингисэи" (в 94% фирм), обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений. Классическая процедура "рингисэи" предусматривает многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников и кончая высшим руководством, утверждающим решение, прошедшее все стадии согласования.
К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов.
В послевоенные годы японские предприниматели усиленно осваивают американские методы управления кадрами, особенно вопросы улаживания трудовых конфликтов*. На вооружение были взяты такие разработки, как система "человеческих отношений", "беседы с персоналом", система "участия в управлении" и т. д. Эти управленческие новшества накладывались на уже известные японские методы, как "пожизненный найм" система "оплаты по старшинству".
Если американские предприниматели в своей деятельности учитывают прежде всего прибыль и стоимость акций, т. е. исходят из интересов сегодняшнего дня, то японские управляют промышленной деятельностью своих фирм, исходя из долговременной стратегии*.
Второе различие заключается в самой организации управления. На американских предприятиях жестко разграничены служебные и производственные обязанности, а контроль за их использованием осуществляет вышестоящее лицо, поэтому в поле зрения рабочих и служащих попадает ограниченный круг вопросов, выполнение которых им поручено. На японских предприятиях ответственность за многие важные вопросы производственной деятельности несет персонал, который постоянно повышает свою квалификацию. Таким образом, управление в США "иерархическое", а в Японии - "всеобщее".
В краткосрочном плане японская система управления проигрывает американской из-за большой сложности принятия решений и большого количества времени и средств, затрачиваемых на обучение персонала на всех уровнях. Но в долгосрочной перспективе она повышает эффективность производства, поскольку стимулирует соучастие рабочих в управлении и усиливает их ответственность и заинтересованность в делах фирмы.
Япония обеспечила себе лидирующее положение в мире благодаря целевой ориентации всей экономики на повышение качества производимых товаров.
Высокое качество японских товаров во многом обеспечивается японской "культурой стыда", т. е. тем, что производство недоброкачественной, неисправной продукции считается позорным. Уровень брака* и частота поломок японских автомобилей, телевизоров, интегральных схем и других товаров в десять с лишним раз ниже, чем у западных изделий. Сравнение этих двух концепций свидетельствует о "близорукости" американских установок" (табл. 1. 3). Например, реконструкция производственной системы или производственной единицы с целью повышения качества приводит к краткосрочному росту производственных затрат, но в долгосрочном плане, напротив, сокращает их.
За послевоенные годы в Японии произошла подлинная революция качества.
Успехам Японии в этой области способствовали целый комплекс специальных мер государственного регулирования и целенаправленная политика частного бизнеса.
Среди основных факторов можно назвать следующие:
- радикальное обновление японскими компаниями основных фондов путем закупок новейших зарубежных достижений в области техники и технологии;
- широкие учебные программы по изучению передовых теорий и практики обеспечения качества, которые развернуты буквально в общенациональном масштабе;
- создание, развитие и эффективное использование государственных систем стандартизации и контроля экспортной продукции;
- организационные меры по перестройке внутрифирменного управления качеством;
- специальные и весьма эффективные меры организации труда и мотивации персонала, которые позволяют достигать более высокой производительности и качества.
Специфическая японская форма организации работы персонала, получившая название "кружки контроля качества", привлекает пристальное внимание.
Что же представляют собой японские кружки контроля качества? На первый взгляд они выглядят довольно просто: это небольшие группы рабочих, которые создаются непременно по добровольному принципу в цехах и на производственных участках, т. е. непосредственно на рабочих местах. Члены кружка сами избирают из своей среды руководителя. Основная задача - поиск, изучение и решение практических задач, а также постоянное обучение всех членов кружка. Работая в кружке, рабочие совместно со специалистами и управляющими принимают участие в решении общих проблем, осуществляя на практике менеджмент, основанный на участии.
Т а б л и ц а 1.3
Дата добавления: 2021-03-18; просмотров: 66; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!