Четыре элемента преобразования в модели преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли.
Лекция 3.2.
1. Теория Е организационных изменений Бира. Теория О орга- низационных изменений Н. Нориа. Сравнительные характеристики теорий Е и О организационных изменений. Интеграция теории Е и теории О.
Авторы концепции, названной «Теория Е и Теория О», профессора Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нориа предполагают, что около 70% всех инициатив относительно изменений терпят неудачу. Причиной большинства таких неудач являются стремительные изменения, сопровождаемые обилием инициатив. В литературе немало рекомендаций о том, какие этапы следует осуществлять в ходе реализации организационных изменений. Однако такие рекомендации, по мнению авторов, часто запутывают процесс изменений. Результатом становятся большие экономические и социальные потери.
Две противоположные концепции, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен, означают следующее:
· - теория Е - предполагает изменения в зависимости от экономических ценностей;
· - теория О - предполагает изменения, основанные на организационных возможностях.
Руководители, которые являются сторонниками теории Е, применяют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем. Такой подход обычно включает экономические стимулы, сокращения, реструктуризацию. Руководители, которые являются сторонниками теории О, ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменение корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. В предлагаемом ими мягком подходе целью является разработка корпоративной культуры и человеческого потенциала через индивидуальное или организационное обучение.
|
|
|
В большинстве исследуемых компаний использовалось сочетание того и другого. Чтобы попять отличие теорий Е и О, можно сравнить их по нескольким ключевым аспектам организационных изменений: цель изменений, лидерство, объект изменений, процесс, мотивация изменений и привлечение консультантов (табл. 5).
Таблица 5 - Сравнение теорий по ключевым аспектам организационных изменений
| Характе ристика | Теория Е | Теория О | Сочетание теории Е и теории О |
| Цель изменений | Увеличение прибыли (экономические цели) | Развитие организационных способностей | Принятие соответствия между экономическими ценностями и организационными возможностями |
| Лидерство | Управление изменениями сверху вниз | Поощрение участия снизу вверх | Осуществление управления сверху и привлечение сотрудников снизу |
| Объект изменений | Акцент на структуры и системы | Корпоративная культура (поведение сотрудников и отношения между ними) | Сочетание жесткого и мягкого подходов |
| Процесс | Планирование и разработка программ | Экспериментирование и развитие | План для спонтанности (учебных программ, экспериментов и др.) |
| Мотивация изменений | Использование финансовых стимулов | Использование приверженности; оплата как справедливый обмен | Использование стимулов для укрепления изменений |
| Привлечение консультантов | Анализ проблем и предложение решений | Помощь в организации процесса выработки решений | Роль экспертов по вовлечению сотрудников |
Недостатком теории Е являются жесткие методы управления. Согласно теории Е все неформальные заключенные контракты между организацией и ее работниками приостанавливаются на период изменений. Работники и группы, чьи действия не представляют необходимых ценностей, крайне уязвимы. Руководство осуществляет изменения сверху вниз. В этой теории считается, что лидерство сверху вниз является самым рациональным подходом к управлению изменениями, когда организация испытывает сложности, способные привести к краху. Лишь руководитель компании может принять верное стратегическое решение относительно различных теорий преобразования организаций, всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. На деле это далеко не всегда является таковым.
|
|
|
|
|
|
Достоинства этой теории в том, что теория Е рассчитывает на создание финансовых стимулов для мотивации изменений в организации. Стимулы, соответствующие интересами менеджеров и акционеров, являются важными для проведения изменений. Построение эффективной системы стимулирования - источник заинтересованности менеджеров и сотрудников. Без этих стимулов менеджеры и сотрудники не смогут точно определить приоритеты в работе. Кроме того, стимулы также существенны и потому, что дают менеджерам и сотрудникам чувство справедливого вознаграждения за трудную работу.
Теория О, как отмечалось выше, сфокусирована на взаимоотношениях или поведенческих аспектам - «мягких элементах» организации. Недостаток данной теории заключается в том, что переориентация корпоративной культуры на приверженность работников и обучение реализуемо не ранее чем через несколько лет. Успешная программа может создать адаптивную базу работников через четыре-пять лет. Но компании, которым действительно нужны изменения, не могут так долго ждать результатов.
|
|
|
Наиболее приемлемым решением для большинства компаний будет сочетание двух теорий. Считается, что именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако следует отметить, что способность комбинировать эти методы является уделом наиболее талантливых и подготовленных лидеров. Неудачная комбинация жесткого и мягкого подходов может привести к полному провалу, и лучше использовать жесткий или мягкий подход в «чистом» виде, с учетом недостатков и ограничений каждого из них.
Четыре элемента преобразования в модели преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли.
Франсис Гуияр и Джеймс Келли написали книгу «Преобразование организации», в которой подробно описали модель преобразования бизнеса.
Характеристики модели:
1. Это некая концептуальная схема.
2. Для описания системы организационных преобразований выбрана
аналогия между организацией и человеческим организмом: сходство в их внутреннем функционировании; организация – это биологическая корпорация, которая имеет тело, мозг и дух. В силу этого согласно данной модели организации рождаются, растут, заболевают, выздоравливают, взрослеют и стареют, мыслят, делают выбор, учатся, работают, чувствуют. Одни организации «умнее», другие «сильнее», «здоровее»; третьи – более «добродетельны».
3. Секрет вечной молодости организации заключается в способности управлять одновременно преобразованием всех своих систем в едином стремлении к достижению общих целей.
4. Структура модели преобразования организации. Она включает в себя следующие компоненты (элементы) преобразования организации:
а) рефрейминг (сознание);
б) реструктуризация (собственно организм);
в) ревитализация (оживление); это организм и окружающая среда;
г) обновление (дух).
Рефрейминг (сознание) – сдвиг в представлении организации (корпорации) о том, чем она является сейчас и чего может достичь.
Этот элемент преобразования обращен к сознанию (мозгу) организации. Он проявляется в трех хромосомах, т.е. активных элементах, обеспечивающих решение следующих задач:
а) достижение мобилизации (мобилизация – это процесс накопления умственной энергии, необходимой для поддержки процесса преобразования; он означает расширение области мотивации и преданности с уровня индивидуума на уровень команд и далее – на уровень всей организации);
б) выработка видения перспективы (мобилизация создает потенциал внутри организации как основу для построения лучшего будущего); видение перспективы создает разделяемую всеми ментальную схему, которая придает форму этому будущему; оно должно бросать вызов, представлять значительное удаление от существующей реальности, стать новым смыслом существования организации, ее наиболее страстным желанием; видение перспективы создает чувство цели, определяет смысл существования;
в) построение системы показателей (она должна создать чувство преданности); примеры таких систем:
- повышение качества и система его измерения;
- сравнение с передовой практикой по системе показателей;
- измерение качества обслуживания; и др.
Реструктуризация – изменение структуры организации и процессов, протекающих в ней. Цель реструктуризации – повышение эффективности до уровня, обеспечивающего конкурентоспособность организации (это организм организации).
Задачи реструктуризации:
- быть подтянутым;
- соответствовать окружающей среде.
Она проявляется также в трех хромосомах, т.е. активных элементах, обеспечивающих решение следующих задач:
а) построение экономической модели (это сердечно-сосудистая система живого организма) – действие, означающее систематический нисходящий анализ организации с финансовой точки зрения;
б) упорядочение физической инфраструктуры, которое предполагает ее перепроектирование; речь идет о сети производственных мощностей и других материальных активов;
в) перепроектирование архитектуры работ; речь идет об изменениях процессов в организации с использованием принципов реинжиниринга.
Оживление (ревитализация) – возбуждение роста посредством установления связи организма организации с окружающей средой.
Оно проявляется также в трех хромосомах, т.е. активных элементах, обеспечивающих решение следующих задач:
а) концентрация организации на потребностях рынка (ориентация на рынок связывает корпоративный мозг и тело с окружающей средой);
б) изобретение новых видов бизнеса (рассматривается как репродуктивная система);
в) совершенствование информационных технологий (это нервная система организации как биокорпорации).
Обновление – связано с приобретением сотрудниками организации новых навыков и постановкой новых целей (это позволяет организации регенерироваться).
Оно включает решение следующих общих задач:
- распространение знаний внутри фирмы;
- расширение спектра возможностей организации для адаптации к изменениям окружающей среды и ее выживания в долгосрочной перспективе.
Обновление проявляется также в трех хромосомах, т.е. активных элементах, обеспечивающих решение следующих частных задач:
1. Разработку системы вознаграждения (это исключительно сильный мотивирующий фактор). Если система вознаграждения не согласуется с целями организации, то может стать столь же мощным демотиватором.
Система компенсации за труд должна:
- награждать людей, берущих на себя риск;
- стимулировать людей к тому, чтобы они связывали свое будущее с преобразованиями организации.
В результате данная система должна формировать у сотрудников чувство удовлетворения и чувство благодарности.
2. Организацию индивидуального научения (забота о развитии работающих людей, поощрение приобретения ими новых навыков и культивирование взаимного обучения).
3. Развитие организации (его можно рассматривать как явление, как процесс, как свойство особенных изменений организации, как причину, результат и механизм возникновения в ней нового).
Согласно вышеописанной модели подход к преобразованиям организации является принципиально системным. Это означает, что и применение заложенных в модель идей требует системной диагностики организации и разработки системных воздействий на нее.
Дата добавления: 2021-02-10; просмотров: 308; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!