Привлечение результатов фундаментальных и прикладных научных исследований
Кросс-культурный менеджмент
Кросс-культурный менеджмент - деятельность, осуществляемая на пересечении культур.
Базовые аксиомы кросс-культурного взаимодействия:
- «плохих» культур нет
- культура познается в сравнении
- встречаются разные, но равные культуры
Важность кросс-культурного менеджмента в развитии компании мы хотели бы проиллюстрировать примером японской компании Toyota.
Для демонстрации некоторых принципиальных отличий в культурах управления японских и американских компаний хотелось бы упомянуть модель организации типа Z, разработанную американским исследователем Уильямом Оучи.
Во второй половине 20 века на мировой арене господствовали две крупных страны-производителя - США и Япония. Уже в 80е результаты «производственной эффективности», полученные в компаниях с японским стилем руководства, сравнялись и даже превысили американские показатели. Кроме того, при растущей тенденции международного сотрудничества американским бизнесменам приходилось находить общий язык с японцами, несмотря на разительно отличающиеся культуры. Для этого была необходима правильно налаженная система менеджмента. Оучи решил объединить две продуктивные, но совершенно разные культуры управления кадрами и представил Модель организации типа Z.
Модель организации типа «Z» У. Оучи
| «Культурные» переменные | Характеристики в японских компаниях | Характеристики в американских компаниях типа «Z» | Характеристики в типичных американских компаниях |
| Наем | Пожизненный | Долговременный | Кратковременный |
| Оценка и продвижение | Качественное и медленное | Качественное и медленное | Количественное и быстрое |
| Карьера | Широко специализированная | Умеренно специализированная | Узко специализированная |
| Механизм контроля | Неясный и неформальный | Неясный и неформальный | Ясный и формальный |
| Принятие решения | Групповое и консенсусное | Групповое и консенсусное | Индивидуальное |
| Ответственность | Групповая | Индивидуальная | Индивидуальная |
| Интерес к человеку | Широкий | Широкий | Узкий |
|
|
|
Пояснение:
Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры.
- Модель Оучи предлагает «золотую середину», систему принятия на работу на долговременный срок.
|
|
|
- Система Z заимствует стремительность продвижения у американской и качественные показатели работы у японской системы.
- Не смотря на то, что в теории Z решение принимается коллективно, ответственность по той же теории должна существовать на индивидуальном уровне. Два этих принципа «уживаются» вместе за счет того, что традиционно последнее слово все равно остается за менеджером так, что не пострадала индивидуальность каждого.
- Модель Оучи предполагает расширение функций менеджера на американском предприятии до трех – пяти, но при этом сохранение четко регламентированных обязанностей и строгого соблюдения плана, присущих американской системе.
- Оучи в своей теории избрал японский подход к контролю рабочего процесса, т.к. формальная американская система замедляет и усложняет процесс передачи информации от подчиненных к руководителю.
- Управляющий японской компанией проявляет активный интерес к событиям в жизни каждого сотрудника, это помогает сплотить коллектив и сделать процесс управления более комфортным. Именно таким представляет себе У. Оучи управляющего компанией, поэтому в этом пункте отдает предпочтение японскому подходу.
|
|
|
Модель У. Оучи получила практическое применение на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США.
К 80м годам 20 века Тойота контролировала около 20% американского автомобильного рынка. Сейчас компания продает больше автомобилей в штатах, чем на родине, а ее доля на мировом авторынке достигла 10%, что делает ее самой крупной автомобилестроительной компанией по объему продаж. В США располагается 15 производственных объектов, подконтрольных ее дочерней компании - Toyota Motor North America. Американские дилеры называют Тойоту одной из самых востребованных франшиз индустрии.
В 2001 компания сформулировала свою философию, опубликовав свод принципов - «The Toyota Way». Стоит отметить, что из 14 принципов по крайней мере 10 были созвучны положениям теории Z Оучи. Подробнее с ними можно ознакомиться в «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джеффри Лайкера.
«Американизация присутствует в каждом аспекте нашей деятельности»
– Йоши Инаба, старший управляющий директор Toyota (2003)
Основные принципы кросс-культурного менеджмента в международном бизнесе, сформулированные Ричардом Гестеландом:
|
|
|
- продавец должен приспосабливаться к покупателю
- гость должен соблюдать местные обычаи
Примеры:
В кросс-культурных командах возможны два сценария развития отношений внутри группы: установление культурного единения и сплоченности, либо субгрупповое доминирование и эффект исключенности из внутригруппового взаимодействия. В Японии, где высоко ценится гармония во всем, понимают, насколько важно обеспечить культурное слияние и синергию, нежели главенствование одной группы над другой. Таким образом, правление Тойоты понимало, что позиции топ-менеджмента должны быть не только за японцами - это подчеркивало равные возможности для представителей разных культур в рамках компании. А также то, что система поощрения основана исключительно на заслугах, а не этнической принадлежности. Чтобы способствовать объединению двух культур, Тойота нанимала американцев не только в американское отделение, но и предлагала им позиции в Японии, чтобы помочь им постичь уникальные особенности функционирования японской компании.
(Компания всячески подчеркивала японо-американское сотрудничество на равных и в своих рекламных кампаниях, тем самым успешно завоевывая расположение американского потребителя).
Кроме того, в соответствии с практикой американских компаний, все больше руководящих должностей американском отделении занимали женщины, в то время как в Японии назначение женщин на руководящие позиции еще не было распространено.
В целом, японцы с самого начала отказались от топорного насаждения управленческой культуры во взаимодействии с американскими коллегами, отдав предпочтение механизмам социальной интеграции для обеспечения слаженного сотрудничества.
Привлечение результатов фундаментальных и прикладных научных исследований
НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы). На Западе обозначаются аббревиатурой R&D (Research and development - исследования и разработки).
Модель Марио Кофуроса, демонстрирующая как капиталовложение в R&D приводит к повышению эффективности деятельности компании
- R&D - совокупность работ, направленных на получение новых знаний и их практическое применение при создании нового изделия, технологии или усовершенствование существующих, а также разработка и усовершенствование процессов производства
- R&D позволяет компании достичь превосходства над конкурентами
- к проведению R&D прибегают в различных отраслях: фармацевтика, высокие технологии, IT и ПО, промышленное производство, сфера услуг и др.
Топ-10 компаний, осуществивших самые крупные инвестиции в исследования и разработки в 2018, согласно данным PriceWaterhouseCoopers:
Amazon: $22.6 billion
• Alphabet, Inc.: $16.2 billion
• Volkswagen: $15.8 billion
• Samsung: $15.3 billion
• Intel: $13.1 billion
• Microsoft: $12.3 billion
• Apple: $11.6 billion
• Roche: $10.8 billion
• Johnson & Johnson: $10.6 billion
• Merck: $10.2 billion
Более подробно мы остановимся на лидере данного списка, компании Амазон. С 2012 года в общей сложности Амазон направила на R&D порядка $100 млрд. В числе последних ее разработок можно отметить новый вид доставки, подготовка к внедрению которого ведется сейчас. В прошлом году представители Амазон продемонстрировали полностью электрический беспилотный гексагональный дрон, который способен поднимать груз весом до 5 фунтов (~2,3 кг). По словам вице-президента по программе Prime Air, Amazon практически самостоятельно разработала все программное и аппаратное обеспечение дрона.
(В 2017 Амазон объявила о расширении своей научно-исследовательской базы в Кембридже, где обосновались специалисты по машинному обучению, инженеры по знаниям, разработчики математических моделей, лингвисты, программисты, объединенные в команды для работы над программами Prime Air, Amazon Devices и технологией Alexa - голосового помощника).
В августе этого года компания получила федеральное разрешение на использование дронов-доставщиков, что на шаг приблизило ее к достижению одной из целей: сокращение времени доставки с 60 минут до 30. Кроме того, использование беспилотных дронов обещает стать одним из самых экологичных способов доставки. В планах компании так же осуществление международной доставки с помощью дронов.
(Получив разрешение от Федерального управления гражданской авиации США, Амазон присоединилась к трем другим компаниям с разрешением, среди которых USPS - Почтовая служба США, которая также вела подготовку по внедрению дроновой доставки. Стоит отметить, что Амазон является ее крупнейшим клиентом: в 2019 USPS доставила полтора миллиарда посылок Амазон - около 30% всего объема отправлений. Вероятно, разработка собственных дронов была призвана предотвратить зависимость Амазон от почтовой службы в этом направлении и способствовать дальнейшему развитию своих сервисов доставки (не только отправлений Амазон), способных конкурировать с почтовой службой).
Дата добавления: 2021-01-21; просмотров: 67; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!