Требования предъявляемые к бизнес – проектам

Тема 7 ОСНОВЫ ТЕОРИИ И МЕТОДИКИ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

 

7.1 Понятие бизнес - планирования

Под бизнес – планированием будем понимать деятельность менеджеров и предпринимателей, занимающихся экономическим обоснованием разрабатываемых в организации с частной формой собственности, бизнес – проектов, направленная на составление бизнес - планов, их реализацию и контроль результатов развития бизнеса организации.

Бизнес-планирование – это специфическая область деловых технологий, которая является неотъемлемой частью любого бизнеса, наилучшее и практически всегда единственное средство уверенного привлечение внешнего капитала, одно из базовых средств повышения эффективности бизнеса.

Бизнес – планирование является методом оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия: открытие бизнеса производства нового товара; создания дочернего акционерного общества; крупная реструктуризация организации; расширение, слияние, аутсорсинг вида деятельности или функций управления и др.

 

7.2 Что такое бизнес – план? Причины его подготовки

 

Бизнес-план – это сложный по структуре и содержанию документ, который описывает все основные аспекты создаваемого, расширяемого или модернизируемого предприятия (организации), анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем.

Бизнес-план – это ценный документ и хорошее средство для рассмотрения и принятия важных предварительных решений в бизнесе (предпринимательстве). Бизнес-план может быть разработан для нового и действующего предприятия, частной или государственной формы собственности. Следовательно, бизнес-план – это план развития предприятия (организации), необходимый для освоения новых сфер их деятельности и создания новых видов бизнеса.

Бизнес-план отличается от всех существовавших ранее и существующих планов. Он отличается от техпромфинплана, стратегического плана и от технико-экономического обоснования (ТЭО) проекта. Бизнес-план, как и стратегический план частной организации охватывает длительный период (3-5 лет), однако между бизнес-планом и стратегическим планом существует ряд различий:

· в отличие от стратегического плана бизнес-план включает не весь комплекс общих целей фирмы, а только одну из них, а именно ту, которая связана с созданием и развитием определенного нового бизнеса;

· бизнес-планирование направлено только на развитие, тогда как стратегический план может включать другие типы стратегий организации;

· стратегические планы – это обычно планы с растущим горизонтом времени.

По мере выполнения очередного годового плана его результаты анализируются и в последующем влияют на корректировку или пересмотр всего стратегического плана. Часто к стратегическому плану добавляется очередной период. В отличие от стратегического плана бизнес-план имеет временные рамки, то есть по истечении, установленного для бизнес-плана, периода его цели и задачи должны быть полностью выполнены. Таким образом бизнес-план по своей форме, в отличие от стратегического плана тяготеет к проекту с его конкретной проработкой и определенной самодостаточностью;

· в бизнес-плане функциональные составляющие (планы маркетинга, производства, финансов и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегических планах. Они являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес-плана.

“Близким родственником” бизнес-плана является такой документ, как технико-экономическое обоснование. Это еще один вариант плана развития предприятия. В связи с этим функции ТЭО во многом близки к функциям бизнес-плана. Главным отличием ТЭО от бизнес-плана является то, что ТЭО – специфический плановый документ, предназначенный для выбора варианта создания и развития промышленных объектов. Поэтому особый акцент в структуре ТЭО сделан на выбор строительной площадки, места расположения источников сырья, поставщиков и потребителей, решение производственных проблем и совершенно остаются нераскрытыми проблемы развития рыночного спроса и предложения, жизненного цикла товара, проблемы маркетинга и др. Следовательно, можно считать, что ТЭО имеет более узкий специфичный характер.

На российских предприятиях ТЭО является более привычной формой экономического обоснования проекта, из-за указанных особенностей его содержания. В современных условиях технико-экономические обоснования (ТЭО) российских предприятий в наибольшей степени приближены к образцу, предложенному UNIDO (ЮНИДО) – United Nation Industrial Development Organization – (“Организация промышленного развития организаций объединенных наций”). Эта методика составления ТЭО была применена в России при разработке рекомендаций по обоснованию предложений, по созданию совместных предприятий. В соответствии с разработками ЮНИДО предложена последовательность изложения материалов ТЭО :

1. Общие исходные данные и условия

2. Рынок и мощность предприятия

3. Материальные факторы производства

4. Место нахождения предприятия

5. Проектно-конструкторская документация

6. Организация предприятия и накладные расходы

7. Трудовые ресурсы

8. Планирование сроков осуществления проекта

9.  Финансово-экономическая оценка проекта

После появления бизнес - планирования для обоснования предпринимательских проектов оно стало вытеснять ТЭО из сферы плановой деятельности российских организаций и бизнеса. В нем заложены преимущества гибкого сочетания производственного и рыночного, финансового и технико-экономического планирования, внутренних и внешних аспектов деятельности фирмы.

Бизнес-план ничего не имеет общего с техпромфинпланом, его двенадцатью разделами. В нем ничего нет о рынке, товаре, маркетинге, кредиторах, инвесторах и о других вопросах, которые рассматриваются в бизнес-плане.

При определении причин бизнес - планирования важно ответить на вопросы: Какова цель составления бизнес-плана? Какие существуют причины для его подготовки? Что заставляет разрабатывать бизнес-план (БП)? Правильно составленный БП отвечает на самый важный вопрос -  “Стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств?” И, кроме того, реализуя новый бизнес-проект, команда сталкивается: во-первых, с нехваткой финансовых ресурсов, и во вторых, с множеством обстоятельств, которые могут увлекать ваше предприятие в сторону от правильно выбранного долговременного курса.

Поэтому необходимо предварительно изложить цели, оценки и прогнозы такого курса на бумаге. Таким образом, существуют две важные причины для подготовки бизнес плана: убедить посторонних инвесторов в целесообразности вкладывания денег в ваш бизнес или предоставления кредита; сохранить избранный курс бизнеса или организации и не позволять случайным обстоятельствам отклонить вас от него.

 

7.3 Функции, проблемы и задачи бизнес - планирования

 

В современной теории менеджмента бизнес – планирование выполняет ряд функций. Термин функция (function) применительно к менеджменту организации означает должностные обязанности, тогда как относительно бизнес – планирования его следует трактовать как назначение. Таким образом, бизнес - планирование призвано выполнять пять функций:

1 Разработка стратегической концепции. Эта функция жизненно

необходима в период создания бизнеса, нового предприятия, а также для выработки новых направлений деятельности для функционирующих фирм.

2. Планирование – позволяет оценить возможности развития новых направлений деятельности, контролировать процессы развития организации и выполнение БП. Планирование предполагает ответы на вопросы: где находится организация?; куда она желает переместиться (в какое состояние)?; как  (с помощью каких средств и действий)?

3. Привлечение денежных средств. Бизнес – планирование позволяет привлекать денежные средства, ссуды, займы и кредиты. Однако получить кредит не просто. Главная причина этого заключается не столько в проблеме высоких ставок банковского процента, сколько в возросшей вероятности невозвратности кредитов. В связи с этим коммерческие банки требуют гарантий под выдачу кредитов в виде: реального залога недвижимости, земли, золота и других ценностей; страхового полиса; гарантийного письма. Но главным фактором в решении вопросов о предоставлении кредитов является БП, то есть БП выполняет роль гаранта возврата кредита, предполагая при этом эффективный БП.

4. Привлечение инвесторов. Бизнес – планирование дает возможность привлекать к реализации БП фирмы потенциальных партнеров, которые смогут вложить собственный капитал или имеющуюся новую технологию. В странах с развитой рыночной экономикой решение вопроса о предоставлении капитала, ресурсов и технологий возможно лишь при наличии БП.

5. Участие в процессе приватизации государственных предприятий. В современных российских условиях бизнес – план выполняет функцию инструмента процесса приватизации. Здесь он разрабатывается для обоснования предложений по приватизации, для определения круга задач, связанных с санацией (оздоровлением) приватизируемых предприятий. Бизнес – план входит в состав проспектов эмиссии ценных бумаг, публикуемых при акционировании экономической организации.

Для сегодняшних российской практики характерен переход от чрезмерно формализованного к более взвешенному и разумному применению бизнес-планов в процессе приватизации.

До недавнего времени российским законодательством предполагалось обязательное представление БП (инвестиционной программы) при продаже пакетов акций приватизируемого предприятия. Выполнение инвестиционной программы покупателем должно было контролироваться в течение трех лет, и только после ее выполнения право собственности могло перейти к инвестору.

Таким образом, БП объективно оказывался тормозом приватизационного процесса. Кроме того, подобный подход способствовал созданию “липовых” бизнес-планов, формализации процесса бизнес – планирования. Утвержденное в феврале 1994г “Положение об инвестиционном конкурсе по продаже пакетов акций АО, созданных в порядке приватизации государственных и муниципальных предприятий ” облегчило проведение конкурсов. В “Положении” отсутствуют жесткие требования о предоставлении инвестиционной программы. Право собственности переходит к покупателям не после определенного этапа выполнения БП, а с момента оплаты номинальной стоимости пакета акций. Так новое положение отменило путаницу в понятиях и разделило две глобальные цели: цель скорейшей приватизации; и цель развития, воплощенную в бизнес-плане. Ранее цель развития как будто превалировала над целью приватизации. Однако на самом деле и приватизация замедлялась и бизнес-планы составлялись некачественно, на скорую руку.

Означает ли новый подход ненужность БП для процесса приватизации? Нет. Бизнес-план естественным образом станет необходимым этапом становления приватизированного предприятия, когда оно должно будет решать проблемы выживания и рыночной адоптации, которая в наших отечественных условиях возможна только в рамках переориентации неэффективных производств и развития новых направлений бизнеса. Российская экономика нуждается в первую очередь в высоком качестве и обоснованности бизнес-планов, а не в их количестве.

Специалист по бизнес – планированию Г. Райер считает, что бизнес-план помогает “Понять себя и продать себя”. Другими словами, бизнес – планирование решает следующие проблемы:

· определяет степень жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижает риск предпринимательской деятельности;

· конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития;

· привлекает внимание и интерес, обеспечивает поддержку со стороны потенциальных инвесторов фирмы;

·  помогает получить ценный опыт планирования, развивает перспективный взгляд на организацию и ее рабочую среду.

В отличие от традиционного плана организации БП учитывает не только внутренние цели предпринимательской организации, но и внешние цели лиц, которые могут быть полезны новому делу. Помимо инвесторов заинтересованными лицами будущего бизнеса являются потенциальные потребители и поставщики фирмы. 

Для начинающего предпринимателя БП – это, по сути, всё, чем он может привлечь внимание инвесторов.

Уровень составленного БП становится показателем надежности и серьезности предпринимателя и его дела.

БП является отправной точкой для начала переговоров между предпринимателем и возможным инвестором (например, банками). Особенно необходим БП при ведении переговоров с иностранными фирмами.

БП, как никакой другой из планов фирмы, имеет внешнюю направленность, превращается в своего рода товар, продажа которого должна принести максимально возможный выигрыш.

Бизнес план решает следующие задачи:

¨ стандартизирует процесс ознакомления с вашим предприятием, что избавляет вас от многократного пересказа потенциальным инвесторам его финансового состояния и планов;

¨ определяет цели создания и развития предприятия;

¨ изучает ёмкость рынка и перспективы развития будущих темпов сбыта;

¨ оценивает затраты (финансовые, материальные и другие), необходимые для изготовления и сбыта нужной рынку продукции, и соизмеряет их с теми ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыльность задуманного дела;

¨ обнаруживает все возможные “подводные камни”, подстерегающие новое дело в первые годы его реализации;

¨ определяет те показатели, по которым можно будет регулярно определять – идет ли дело на подъем или катится к развалу.

 

Требования предъявляемые к бизнес – проектам

Инвестиционной финансовой группой (НФГ) и российской финансовой корпорацией (РФК) разработана методика подготовки бизнес – проектов инвестиционных проектов I I, которая была обсуждена на совещании НФГ, РФК и Российского фонда имущества при участии ряда чековых инвестиционных фондов, региональных коммерческих банков и принята в 1994г. в качестве официального документа для всех этих организаций. НФГ как АООТ со смешанным капиталом государственных организаций, коммерческих банков, страховой компании, чековых инвестиционных фондов, научно – исследовательских, проектных, консалтинговых, аудиторских организаций вкладывает привлекаемые и собственные средства в рентабельные области экономики. Реализация проектов на основе акционерного капитала и через АООТ как организационно – правовую форму, на современном этапе, наиболее привлекательна для инвесторов, поскольку дает 100%возможность контроля и воздействия на ход исполнения. НФГ (АО) осуществляет финансирование и реализацию таких инвестиционных проектов, конечным результатом которых является производство товаров и услуг, пользующихся активным спросом на рынке, в результате чего обеспечиваются высокая рентабельность проекта и короткий срок окупаемости не более (1,5 – 2 года).

Для инвестиционных проектов с более длительным сроком окупаемости и много миллиардным объемом капитальных вложений представляются обязательными гарантия государства и финансовая поддержка в реализации проекта. Поддержка может быть оказана в различных формах, включая предоставление льгот на получение кредитов, налоговых льгот и прочее.

К бизнес – проектам предъявляется ряд требований, который включают более широкий круг проблем, чем в бизнес – планировании. Это связано с тем, что бизнес – план является составным элементом бизнес – проекта, рисунок схема разработки бизнес - проекта.

 

Предварительная инвестиционная фаза Анализ инвестиционных возможностей Предварительное ТЕО Анализ альтернатив проекта и предварительный выбор Бизнес – план Доклад об инвестиционных возможностях

 

Инвестиционная фаза Переговоры и заключение контрактов Проектирование Строительство Маркетинг Обучение

 

 

 

Эксплутационная фаза Приемка и запуск Замена оборудования Расширение, инновация

 

Рисунок - Схема разработки бизнес – проекта

Необходимым условием принятия к рассмотрению и дальнейшей реализации инвестиционного проекта является наличие у инициаторов 50% основных фондов от суммарного объема инвестиций. Это могут быть уже готовые сооружения, энергетические установки, оборудование и прочее, находящиеся в собственности инициаторов проекта.

Мировая практика свидетельствует о том, что при таком условии проект может быть реализован в кротчайшие сроки. Это снижает период его

окупаемости и резко повышает рентабельность. Инициаторам, располагающим определенной частью основных фондов, в случае провала проекта есть что терять. Поэтому они будут вести дело так, чтобы проект был высокорентабельным.

В случае представления инновационного проекта, у инициаторов которого ничего, кроме проектной документации (в лучшем случае) нет, то оцениваются его ближайшие перспективы, возможность завоевания соответствующего сегмента рынка. Тут может идти речь об “отложенном доходе”, который в будущем многократно перекроет затраты.

Основным требованием предъявляемым к бизнес – проектам, является наличие команды инициаторов проекта. Реализация любого проекта зависит от уровня квалификации, организаторских способностей, взаимодействия с региональной администрацией группы (3 – 5 чел.), стоящей во главе исполнения конкретных работ по проекту.

К четвертому требованию следует отнести обязательность прямого участия в бизнес–планировании самих предпринимателей или менеджеров высшего уровня управления. На предприятиях малого бизнеса составлением БП вынужден заниматься сам предприниматель (желательно пользоваться консультациями специалистов, в этом случае ошибок будет меньше). На предприятиях среднего бизнеса составлением БП занимается команда специалистов, включающая инженера – экономиста, главного бухгалтера, менеджера, технолога, маркетолога. На крупных предприятиях (компаниях, холдингах, фирмах) в бизнес – планировании принимают непосредственное участие менеджеры высшего уровня (ранга) управления, планово-экономический и производственный отделы, отдел маркетинга, отдел материально-технического обеспечения (МТО), отдел труда и заработной платы (ОТ и ЗП) и других. Однако во всех случаях могут привлекаться специалисты-консультанты по бизнес - планированию со стороны. В любом случае личное участие руководителя в составлении БП настолько важно, что многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы отказываются вообще рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что БП сначала и до конца был подготовлен специалистом со стороны, а руководителем лишь подписан.

Итак требования предъявляемые к инвестиционному проекту достаточно жестки и приемлемы для реализации конкретного проекта (обоснованного проекта), а не замыслов, представленных в виде тезисов на 1 – 2 - х страницах.

 

7.5 Контуры бизнес - планирования

БП должен ответить на три ключевых вопроса планирования:

· Где сейчас находимся (текущее положение фирмы)?

· Куда движемся (желаемое состояние)?

· Как мы придем туда (наиболее эффективный путь)?

Эти вопросы определяют основные этапы бизнес – планирования на предприятии: бизнес – анализ; оценка целей, предпосылок, ресурсов; составление БП. Он должен показать фирме, как эффективно перейти из нынешнего состояния в желаемое, отразить как текущие задачи, так и задачи на средне – и долгосрочный период.

 

Стратегические                                             Миссия, цели,

предпосылки                                                     задачи

 

 

                                                 

 

 

Специфика

бизнеса                                                                       Управление

Конкуренция                                                               Маркетинг

       Рынок                                                                 Деньги

Рисунок    - Контуры бизнес - планирования

 

Чтобы ответить на поставленные вопросы необходимо провести бизнес – анализ, являющийся предпосылкой разработки эффективного плана. Текущее состояние фирмы, как и желаемое, должно рассматриваться по основным сферам деятельности, но начинать анализ следует с внешней среды, в которой действует фирма.

Цель такого анализа – определить сильные и слабые стороны деятельности фирмы, выявить те сферы, которые требуют более детального рассмотрения или совершенствования, а заодно посмотреть, какие задачи ставились в предыдущий период времени и были ли они выполнены. Если нет, то выяснить почему.

Отметим, что многие западные фирмы регулярно (1 – 2 раза в год) проводят такой анализ позиций фирмы на определенную дату (“моментальный снимок фирмы”)

После бизнес – анализа определяются стратегические предпосылки. Важное направление работы – выявление предпосылок, на которых будет базироваться бизнес – план. Это уровень инфляции, налогов, другие макроэкономические показатели, оказывающие влияние на цены, себестоимость продукции, прибыль фирмы. Желательно (хотя это сложно сделать) определить степень чувствительности плана относительно этих

показателей и предложить процедуру корректировки бизнес – плана.

Таблица - Структура бизнес – анализа

 

Внешняя среда	Внутренняя среда
1. Перспективы развития отрасли и продукции 2. Состояние конкуренции 3. Потребители продукции 4. Условия сбытовой деятельности 5. Общие тенденции развития бизнеса (политические, экономические и др.)	1. Маркетинг   2. Финансы 3. Производство 4. Персонал 5. Управление делами

 

Цели фирмы. Бизнес – анализ и стратегические предпосылки помогут установить более реалистичные цели деятельности фирмы: цель должна быть ясной, достижимой, иметь количественное выражение. Предпочтительнее всего при составлении бизнес – плана выражать цели в финансовых показателях, например, увеличить чистую прибыль на 5%.

Цель конкретизируется затем в количественные задачи, которые будут определять и измерять продвижение фирмы вперед. При определении целей деятельности фирмы возможны два подхода.

Суть первого подхода очень проста и хорошо известна нашим специалистам по управлению: установить цели исходя из достигнутого уровня, добавляя, скажем, 2 – 3% к цифрам прошлого года. Это так называемый метод “планирования от достигнутого”

Второй подход более сложный, он предлагает разбиение этапа определения целей на ряд последовательных шагов:

Ø определение миссии (философии) бизнеса;

Ø установление долгосрочных общих целей на плановый период;

Ø определение конкретных целей (задач).

Основное достоинство такого пошагового подхода, по мнению западных специалистов, в том, что он заставляет членов группы, занимающихся бизнес – планированием, думать, что они пытаются достичь и как, каким образом.

 Понятие миссия используют для определения философии или предназначения какого-либо вида деятельности. Ясное понимание миссии фирмы предлагает ответ на вопрос “Что необходимо сделать, чтобы достигнуть большего успеха на рынке?” или “Какую пользу можно принести нашим потребителям?”. Миссия (философия) бизнеса всегда определяется в терминах покупательских нужд, интересов и запросов, которые удовлетворяются бизнесом, а не в терминах продукции или услуг. Миссия должна быть выражена в сравнительно простых определениях и в удобной для восприятия форме, часто это бывает лозунг. Например, “рынок – это ответственность всех и каждого”

Один из лозунгов известной американской корпорации Моторола: “Наша продукция предполагает применение научных принципов, внедряемых специалистами фирмы, чтобы решать проблемы наших потребителей, повышать их производительность или представлять им возможность делать вещи, которые не могут быть выполнены другим путем”.

При изучении и обсуждении процессов обновления (развития) фирмы дискуссии по поводу миссии имеют большое значение, так как помогают менеджерам и другим работникам фирмы получить более широкую панораму бизнеса, позволяют взглянуть на деятельность предприятия с высоты птичьего полета, без чего долгосрочная конкурентоспособность немыслима.

Миссия (философия) бизнеса имеет огромное значение для коммуникации внутри предприятия (позволяет сотрудникам фирмы лучше понять её деятельность) и вне его (способствует доведению информации до акционеров, потребителей и поставщиков). В этом состоит двоякое предназначение миссии.

При определении миссии бизнеса учитываются рыночные потребности, характеристика потребителей, особенности товаров (услуг) и наличие конкурентных преимуществ.

Анализ текущего состояния отрасли, рынка, производственной, финансовой, кадровой и административной деятельности фирмы поможет вам выявить слабые стороны и проблемы, над которыми необходимо потрудиться. Конечно, не все выявленные проблемы могут быть решены сразу, появится некая их очередность.

Проведенный анализ поможет установить общие (долгосрочные) цели фирмы и составить их список.

Таблица - Список долгосрочных целей фирмы

 

Общие цели фирмы

1.Провести реструктуризацию аппарата управления

2.Провести реконструкцию технологической цепочки организации

3.Повысить долю рынка

4.Продвинуть на рынок новый вид продукции и т.п.

 

Термин “общие” означает широкие по масштабу и времени цели фирмы. Скажем, общими целями могут быть экономические цели (достигнуть определенного уровня продаж и прибыли), технологические цели (внедрить определенный технологический процесс), социальные цели (выплаты социального характера, безопасность, удобство рабочих мест), экологические (производство экологически чистой продукции), рыночные (завоевать лидерство в определенном сегменте рынка) и т.д.

Например фирма определила в результате анализа текущей деятельности, что основной проблемой является качество продукции. Руководствуясь тем, что любая цель должна иметь ясную формулировку и количественное выражение, фирма поставила общую цель на 3 года – сократить количество возвратных (забракованных) изделий с 10% в настоящее время до 2% к концу 3 года, причем по годам эти цифры распределены так: 1-й год 7%, 2-й год 4%, 3-й год 2%.

Естественно, что данная цель затрагивает практически все сферы деятельности фирмы:

ü ценообразование: повышение качества позволит фирме поднять цены;

ü оборотные средства: снижение брака позволит ускорить оборот средств;

ü кадры: необходима система контроля качества, повышение квалификации работников.

Причем взаимосвязь факторов в данном примере по годам не меняется, хотя для других элементов бизнес плана в последующие годы могут появляться дополнительные факторы, которые необходимо учитывать.

Выявление взаимосвязи факторов (качество – цена, качество – кадры) дает фирме определенные преимущества:

¨ позволяет выявить наиболее важные составляющие будущего успеха;

¨ развивает понимание бизнеса и того, как каждое принимаемое решение влияет на другие сферы деятельности (понимание взаимосвязей и зависимостей различных сторон деятельности фирмы).

Следующий шаг связан с формированием предположений относительно действия каждого фактора. Скажем, в сфере ценообразования предположения делаются относительно состояния конкуренции (будет без изменений, обострится) и затрат на продвижение товара на рынок (не изменятся, увеличатся, уменьшатся). Это позволит проводить анализ чувствительности окончательных цифр бизнес-плана на изменение выдвинутых предположений. Итак, схема работы следующая:

 

Цель              факторы          предполо-              анализ

                 (сферы          жения           чувствительности

           деятельности)                         

 

        Рисунок - Схема работы предприятия

Чтобы получить комплексную картину, не упустить никакие факторы и явления, оказывающие влияние на деятельность фирмы, целесообразно провести следующую процедуру.

Проводится анализ проблем по каждой сфере деятельности фирмы (производство, рынок, финансы) на основе заполнения соответствующих таблиц. Затем заполняется следующая таблица:

 

Таблица - Взаимосвязь факторов. Основные предложения

Сфера деятельности	Ключевые проблемы	факторы	Основные предложения
1. производство	качество	цены	Конкуренция без изменений, затраты на продвижение не уменьшатся
		кадры	Конкурентные ставки зарплаты
2. рынок
3.
4.

 

Затем выбираются ключевые предположения по каждой сфере. Проведенная работа по выявлению сильных и слабых сторон деятельности фирмы, ключевых предложений по каждой сфере позволит фирме получить ясное представление о том, чего она может достигнуть. После этого фирма может установить конкретные цели (задачи), как правило, это 2-3 показателя по тем сферам, которые рассматриваются как решающие для успешного бизнеса.

Например, конкретные цели могут быть такие:

Маркетинг

q каждый год предлагать на рынок новый товар;

q расширить число потребителей на 10% , сократить долю основных потребителей до 40% от общего объема продаж;

q увеличить объем продаж с 2000 до 3200 за 3 года

Производство

q  установить новое оборудование в цехе А;

q за 3 года полностью заменить оборудование на участке Б;

q снизить брак с 9% до 2% за 3года.

Финансы

q увеличить рентабельность с5% до 7,5% к концу третьего года.

Кадры

q ввести систему участия в прибыли для всех занятых к концу 3 года;

q сократить уровень текучести с 12% до 7%.

Установленные конкретные цели (задачи) являются измерителями выполнения бизнес-плана, они используются в конце процедуры для оценки его эффективности.

Ресурсы. Реализация бизнес-плана во многом зависит от имеющихся ресурсов, возможностей привлечения заемных средств (если они необходимы). Собственно одна из целей разработки бизнес-плана (внешняя цель) – убедительно показать банку (другому кредитору, инвестору), что стоит вложить деньги в ваше дело.

Период планирования. Период времени, на который разрабатывается бизнес-план, может быть самым разным, он сильно зависит от специфики отрасли и товара. Опыт показывает, что слишком продолжительный плановый горизонт приводит только лишь к обессмысливанию расчетов. Обычно план составляют на 3 года с детальной проработкой первого года и укрупненным прогнозом на последующие 2 года, хотя план может быть составлен и на 5лет, и на 1 год.

В конечном счёте, все разделы бизнес-плана должны быть направлены на реализацию установленных целей. Но ключевыми являются план рынка (маркетинга) и план управления бизнесом с детальным финансовым анализом (marketing, management, money). По сути дела, бизнес-план, опираясь на предыдущие исследования и информацию, представляет общую стратегию фирмы, являясь совокупностью планов в сфере управления, маркетинга и финансов. Технология разработки бизнес-плана показана на рисунке.

 

 

Рисунок   - Технология разработки бизнес-плана

 

7.6 Когда? Для кого и зачем составляется бизнес-план?

Рисунок показывает, что БП может быть использован в различных ситуациях и с выгодой для различных людей – менеджеров, собственников, кредиторов.

Когда?

 

 

 

 

 

 

Рисунок - Бизнес - план - Когда? Для кого? Зачем?

Итак, бизнес-план необходим в следующих ситуациях:

1. Фирме требуются кредиты или инвестиции для дальнейшего развития (требуется дополнительный капитал).

2. Создается новая фирма или меняется собственник фирмы.

3. Даже если планирование не осуществляется регулярно, оно необходимо во время значительных изменений: перехода на выпуск новой продукции, реконструкции, покупки оборудования.

4. Фирма работает в постоянно изменяющемся окружении, когда требуется оценить деятельность в условиях быстро меняющейся среды, тогда в бизнес-плане выделяются стратегические и тактические ключевые моменты, позволяющие фирме адаптироваться к изменениям (как адаптироваться, за счет чего выживать).

5. Исследуется чувствительность основных (ключевых) факторов деятельности фирмы, чтобы понять и оценить уровень риска (что, если продажи уменьшатся на 25%, что, если накладные увеличатся на 25%), т.е. анализ чувствительности факторов по принципу “что - если ?”.

 

Для кого разрабатывается бизнес-план?

Как показано на рисунке, три типа людей заинтересованы в бизнес-плане: менеджеры, собственники (инвесторы), кредиторы. Менеджеры являются создателями и исполнителями бизнес-плана. Часто забывают, что менеджеры могут получить очень важные преимущества не только от плана, но и от самого процесса планирования. Собственники (инвесторы) также заинтересованы в составлении бизнес-плана, который показывает перспективы развития фирмы. В малых фирмах менеджер может быть одновременно и собственником, то есть одновременно выступать в разных ролях: как создатель плана, его исполнитель и контролирующий орган.

Традиционно бизнес-план разрабатывается для банков –кредиторов. Действительно, большинство западных банков требуют обязательного представления бизнес-плана для долгосрочного кредита.

 

Зачем нужен бизнес-план?

Для всех трех групп (менеджеры, собственники, кредиторы) есть выгоды составления бизнес-плана:

· Оценка возможностей фирмы или проекта. Будет ли проект работать, принесет ли коммерческий и финансовый успех? Все заинтересованы в том, чтобы “ошибиться на бумаге”, гипотетически проверить возможности до начала реального дела.

· Установление целей фирмы и бюджетов. Каково общее на

правление развития фирмы и финансовые задачи? Существует ли

ясное понимание бюджета?

· Определение требуемого количества денег. Сколько и каких средств требуется для выполнения плана?

Прогноз потока наличности – основа правильного определения заемного капитала.

Выгоды, которые получают при составлении бизнес-плана менеджеры:

Ø Уяснение идей. Бизнес-план – итоговый документ, соединяя вместе итоги анализа и случайные мысли, идеи, он позволяет дать более ясное представление о желаемом положении дел и о том, как его достичь.

Ø Создание команды. Разработка плана может усилить чувство сопричастности к общему делу, способствовать созданию команды.

Ø Практика в проведении анализа и претезаний. Исследования и анализ, присущие бизнес планированию, также как количественный прогноз прибыли, убытков и наличности, широко используются на западе как инструмент обучения менеджеров. Для некоторых будущих и настоящих менеджеров процесс составления бизнес-плана является их первым опытом рыночных исследований и бюджетного планирования. А претезания бизнес-плана для получения средств от банков или инвесторов рассматривается как хороший опыт продажи своих товаров / услуг.

Ø Помощь в получении денег. Хорошо составленный бизнес-план не гарантирует, а лишь помогает получить деньги.

Кредиторы рассматривают бизнес-план как дополнительный источник информации.

Ø Оценка ликвидности и риска. Должны быть исследованы основные активы фирмы и дебиторская задолженность (причем для получения реальной оценки важна не только балансовая стоимость, которая, как показывает российский опыт приватизации, может быть существенно ниже рыночной стоимости).

Ø Оценка качества управления. Качество управления зачастую является более важным фактором гарантии кредитов, чем осязаемые активы фирмы.

Ø Оценка риска.

Часто не только содержание плана, но и то, как он оформлен и представлен может иметь значение при принятии решения о выделении денег.

Если вы хотите убедить кого-либо дать кредит или инвестировать деньги в ваш бизнес-проект, то необходимо:

· показать, что шансы возврата денег (окупаемости инвестиций) очень велики;

· внушить доверие относительно ваших управленческих способностей, а также эффективности вашей команды;

· показать, что имеется хороший рынок сбыта для вашего товара или услуги.

Чтобы достигнуть этих целей, вы должны сообщить что-то интригующее о перспективах вашего бизнеса в комбинации с хорошо подготовленным представлением цифр и исследований.

Составляя свой бизнес-план, вы должны исходить из того, что кредиторам представляется много аналогичных планов и что вы должны сразу захватить внимание кредитора, заставить его внимательно просмотреть план до конца, а не отбросить сразу, не дойдя до рассмотрения ваших тщательно подготовленных цифр. Для этого в плане должна быть некая “изюминка”.

Бизнес-план – это итоговый документ, который является результатом большой аналитической работы, он позволяет:

¨ осмыслить место фирмы на рынке;

¨ проанализировать перспективы развития отрасли, рынка, товара / услуги;

¨ по-иному взглянуть на деятельность фирмы, ее проблемы и перспективы.

Вместе с тем, надо понимать и ограничения бизнес-плана:

¨ он не является панацеей от всех бед и неудач;

¨ план не может дать ответ на все вопросы и проблемы, возникающие перед фирмой;

¨ план зависит от квалификации людей, которые его составляют, и от того, кто его будет реализовывать.

 

7.7 Этапы разработки бизнес - плана

Всего выделено шесть этапов:

Определение источников нужной информации – это могут быть: учебники по бизнес – планированию; правительственные постановления и указы областных и местных органов самоуправления, связанные с организацией малого и среднего бизнеса; информация фирм, связанных с управлением и консультированием малого и среднего бизнеса; отраслевые издания (журналы, сборники); курсы по составлению бизнес планов; информация аудиторских фирм; общение с коллегами, друзьями, знакомыми.

Определение целей подготовки БП. Цели определяются перечнем тех проблем, которые призван разрешить БП. Очень важно понять, что внутренние и внешние цели организации могут быть достигнуты, если создан по-настоящему добротный и качественный бизнес – план.

Определяя внутренние и внешние проблемы бизнес планирования стоит задуматься о возможности их взаимопроникновения. Например, внешние цели – это привлечение инвесторов. Эти цели могут быть лучше достигнуты, если предложить коммерческим банкам стать не только кредиторами, а и полноправными участниками предпринимательского проекта.

Определение целевых читателей БП. Когда внешние и внутренние цели бизнес планирования выяснены, можно приступить к точному определению своих целевых читателей, то есть определить будут ли это только внутренние участники организации или также внешние лица, которых организация хотела бы видеть своими инвесторами (это будущие акционеры, коммерческие банки, венчурные капиталисты).

Венчурный или рисковый капитал – это капитал коммерческих организаций, специализирующиеся в области финансирования предпринимательских проектов на различных стадиях их осуществления, как на стадии становления, так и на этапах расширения и модернизации. Венчурные капиталисты участвуют в финансировании бизнеса через систему долговых расписок, приобретение акций и других ценных бумаг фирмы, нуждающейся в финансировании.

Цель венчурного капитала – вложения средств в рискованные предприятия для получения высокой прибыли.

Выбор круга читателей определяет специфику содержания БП, необходимость выделения тех или иных сторон деятельности организации, экономических и финансовых показателей. Фирма ориентирующаяся на финансирование в первую очередь за счет выпуска и продажи акций, должна подчеркнуть размеры дивидендов, порядок их выплаты. Если организация рассчитывает на получение банковского кредита, то в БП нужно указать величину процентов, имея в виду их типичные размеры на рынке денег вообще и на рынке банковских кредитов в частности.

Установление общей структуры создаваемого документа БП. Обычно БП включает в себя от 8 до 13 разделов. Сюда включаются: титульный лист; резюме; история своего бизнеса или предприятия (если предприятие уже действует); описание продукта или услуг; описание дел в отрасли, товарных рынков; описание конкурентов; оценка и выбор конкретной стратегии; производственный план; план маркетинга; организационный план; финансовый план; юридический план; оценка риска; план исследований и разработок ;приложения.

Сбор информации для подготовки каждого из намеченных разделов БП. На этом этапе следует заручиться поддержкой тех людей, которые имеют необходимый опыт и знания для составления БП. Можно привлечь внешних конкурентов, однако желательно, чтобы бизнес – планированием занимались сами участники бизнеса по принципу партисипативного планирования. Кроме финансистов, бухгалтеров, маркетологов в бизнес - планирование могут быть вовлечены экономисты широкого профиля и консультанты.

Непосредственное написание БП осуществляется в соответствии с технологией бизнес – планирования. Главное правило: предприниматели или менеджеры должны самостоятельно написать БП, даже если это требует большего количества времени (200 часов и более). Консультанты должны только помогать и советовать при составлении БП.

 

7.8 Типология бизнес – плана

 

Как уже отмечалось, существует несколько целей составления бизнес – плана. В соответствии с этими целями принято выявить следующие типы бизнес – планов:

1. Полный бизнес – план коммерческой идеи или инвестиционного проекта – изложение для потенциального партнера или инвестора результатов маркетингового исследования, обоснование стратегии освоения рынка, предполагаемых финансовых результатов.

2. Концепт бизнес – плана коммерческой идеи или инвестиционного проекта – для переговоров с потенциальным инвестором или партнером для выяснения степени его заинтересованности или возможной вовлеченности в проект.

3. Бизнес – план компании (группы) – изложение перспектив развитие компании на предстоящий плановый период перед советом директоров или собранием акционеров с указанием основных бюджетных наметок и хозяйственных показателей для обоснования объемов инвестиций и др. ресурсов.

4. Бизнес – план структурного подразделения – изложение перед высшим руководством корпорации плана развития хозяйственной (операционной) деятельности подразделения для обоснования объемов и степени приоритетности централизованно выделяемых ресурсов или величины прироста оставляемой в распоряжение подразделения прибыли.

5. Бизнес – план (заявка на кредит) для получения на коммерческой основе заемных средств от организации – кредиторов.

6. Бизнес – план (заявка на гранд) для получения средств из государственного бюджета или для благотворительных фондов для решения острых социально-политических проблем с обоснованием прямых и косвенных выгод для региона или общества в целом от выделения средств или ресурсов под данный проект.

7. Бизнес – план развития региона – обоснование перспектив социально-экономического региона и объемов финансирования соответствующих программ для органов с бюджетными полномочиями.

Понятно, что при составлении бизнес – планов каждого вида должно быть больше уделено внимания определенным вопросам, связанным с целью его составления. Бизнес – план должен быть достаточно подробным, чтобы ознакомившись с ним, потенциальные инвесторы и кредиторы смогли провести полное представление о предлагаемом проекте и его целях. Состав бизнес – плана и степени его детализации зависит от размеров будущего проекта и сферы, к которой он относится. Например, одно дело – открыть мастерскую по ремонту швейных машин, а совсем другое – организовать производство ткацких станков. В первом случае бизнес – план не требует большой объемной проработки, и поэтому часть его разделов может отсутствовать. Во втором случае бизнес – план необходимо разработать в более полном объеме, для чего следует провести достаточно трудоемкие и сложные маркетинговые исследования.

Здесь уже идет речь о структуре бизнес – плана. Специалисты при этом обращают внимание на два предубеждения. Первое – это то, что существует якобы одна “правильная” структура. Это утверждение верно лишь в том случае, что когда речь идет о привлечении внешних инвестиций, то приходится подстраиваться под требования инвестора. Второе – это то, что структура бизнес плана и последовательность его разработки – одно и тоже. Иными словами, предполагается, что существует некая линейная схема, а в ней – позиция № 1, с которой всегда надо начинать. Кстати, это заблуждение подтверждается существованием программных продуктов, которые своей жестко одной структурой задают единственную последовательность работы. Здравый смысл подсказывает, что это не так. Поэтому не важно, с чего начать, все равно придется пройти все разделы, и сделать это не один раз.

Теперь конкретно о самих разделах бизнес – плана, об особенностях их составления.

 

7.9 Содержание разделов бизнес - плана

Титульный лист включает: заголовок плана, дату его подготовки, кто подготовил БП, полное название и адрес фирмы, имя предпринимателя его домашний телефон, для кого подготовлен БП. Иногда рекомендуют включать в титульный лист слово “конфиденциально”, это означает, что сведения приведенные в БП не подлежат разглашению. Этим фиксируется право предпринимателя на свою идею.

Резюме. Многие кредиторы и инвесторы любят читать краткое содержание бизнес – плана, объем которого не превышает двух страниц. Это дает им возможность увидеть важные особенности и имущества данного проекта перед другими. По содержанию резюме инвестор часто судит о том, стоит ли ему терять свое время и читать бизнес – план до конца, поэтому необходимо четко и весьма убедительно изложить основные положения и идеи предлагаемого проекта, чтобы кредиторы и инвесторы смогли получить ответы на вопросы: - “Что они получают в случае успешной реализации этого бизнес – плана?” и “Каков риск потери ими денег?”. То есть, схема того, что должно показать резюме бизнес – плана, выглядит следующим образом.

 

 

 

Рисунок - Схема содержания бизнес-плана

 

Структура резюме должна состоять из трех частей: Введение включает цели БП, суть проекта, основные данные о фирме: дата создания и регистрации, форма собственности, контактные телефоны руководства фирмы, краткое описание направления и сферы деятельности фирмы в настоящее время и на перспективу.

Основное содержание резюме включает сжатое описание ключевых элементов БП и его основных частей: род деятельности; прогноз спроса; стоимость проекта и источники финансирования. Здесь же приводятся прогнозные данные по объему продаж, по затратам на производство (постоянные и переменные), прогноз по валовой прибыли, рентабельности производства и о сроках возврата кредитов. Здесь же могут быть указаны необходимые суммы инвестиций и перспективы для инвесторов.

Заключение к резюме должно содержать суммарные финансовые

результаты, которые ожидаются от проекта в будущем. Надо отметить,

что резюме составляется после составления БП.

История развития бизнеса. Раздел составляется не всегда, а только тогда, когда бизнес действует не первый год. В нем фиксируются основные сделки предпринимателя за последние три года (для действующего предприятия); финансовые расчеты выносятся в приложение. Иногда составляется раздел “Описание системы менеджмента”. Здесь описываются: прошлые достижения фирмы в хронологическом порядке; приводится перечень персонала; указываются узкие места и меры по их ликвидации.

Если бизнес открывается заново, то этих двух разделов в БП не будет.

Анализ положения дел в отрасли. В этом разделе описываются основные направления и цели деятельности будущего бизнеса. Очень важно преподнести идею нового проекта в контексте сложившегося на определённый момент состояние дел в отрасли. Необходимо продемонстрировать глубокое понимание соответствия состояния предприятия или фирмы и той отрасли, в которой оно будет предположительно функционировать.

Кроме этого в этом разделе рекомендуется дать справку по новым продуктам и достижениям в этой отрасли, описать новые рынки и покупателей, новые потребности этих рынков, новые компании и социально-политические тенденции и факторы, которые могут оказать позитивное или негативное влияние на реализацию проекта. Описывая отрасль , важно показать абсолютные размеры рынка. Склонен ли этот рынок к росту или застою, основные сегменты отраслевого рынка, то есть группы потребителей. Нужно определить, насколько чувствителен рынок к различным внутренним и внешним факторам, подвержен ли он циклическим и сезонным колебаниям. Здесь следует сделать вывод об общей привлекательности отраслевого рынка и определить потенциальную долю своего бизнеса в этом рынке. При определении доли рынка важно указать объём продаж в натуральных и стоимостных единицах.

Описание продуктов, товаров(услуг). С этого раздела начинается основная часть бизнес-плана. В нём описываются те товары (услуги), которые фирма собирается предложить своим будущим покупателям и ради производства которых задумывался весь проект. При спаде

производства разумно поступает тот, кто для своего бизнеса выбирает те товары (услуги), производство которых требует минимальной кооперации и поставок со стороны и где достижима широкая заменяемость исходного сырья и материалов. С учётом быстрых перемен во вкусах, технологии и конъюнктуры рынка фирмы не могут полагаться только на существующие товары, так как потребитель ждёт новых уникальных товаров.

Разработка нового товара начинается с поиска идей для новинки. Наиболее логичной стартовой площадкой в поиске идей являются потребители, а другим источником являются учёные, поскольку они могут изобрести или отыскать новые материалы или свойства, которые могут привести к созданию новинок. Затем происходит отбор идей, цель которого как можно раньше выявить и отсеять непригодные идеи. Уцелевшие при отборе идеи надо превратить в замыслы товара. Замысел товара – проработанный вариант идеи, выраженный значимыми для потребителя понятиями. Проверка замысла предусматривает опробование его на соответствующей группе целевых потребителей, которые представляют проработанные варианты всех отобранных идей.

Затем от уровня «товар по замыслу» фирма при разработке товара переходит к уровню «товар в реальном исполнении». Товар в реальном исполнении может обладать gnm. характеристиками: уровнем качеста, набором свойств, специфическим оформлением, специфической упаковкой и марочным названием. Поэтому на этом уровне предприниматель должен решить вопрос относительно марки товара. Представление товара в качестве марочного может повысить его ценностную значимость, и поэтому данное решение является очень важным аспектом товарной политики. Однако фирме необходимо помнить, что использование марки указывает на определённый уровень качества товара (сюда входят как долговечность товара, его надёжность, точность , так и простота эксплуатации, ремонта и прочие ценные свойства).

После описания потребительских свойств товара (услуги) следует указать существенные отличия его от товаров конкурентов, отметить уникальность Вашего товара (услуги), степень защищённости патентами, авторскими свидетельствами, знаком качеста, маркой.

Следующий уровень разработки товара – «товар с сопровождением». На этом уровне определяется необходимый монтаж, гарантия, послепродажное обслуживание, поставка и кредитование. Каждому предпринимателю, решившему предоставлять потребителям определённые дополнительные услуги, следует помнить, что потребителя интересуют не только определённые услуги сами по себе, но и их объём и качество. Поэтому фирме необходимо следить за тем, насколько уровень её собственных услуг отвечает ожиданиям заказчиков. В этом

разделе должны быть показаны: направления развития товара, прогноз цены, прогноз затрат, которые потребуются для производства товара.

Такая всесторонняя разработка товара проводится с одной целью – обеспечение его устойчивой конкурентоспособности на рынке. Современная теория конкурентоспособности выделяет три типа конкурентных преимуществ:

· Более низкие издержки. Под этим следует понимать способность фирмы разрабатывать, производить и реализовывать товар при меньших затратах, чем конкуренты;

· Дифференциация. Под этим понимается способность фирмы выделяться в толпе конкурентов, предлагая товар, заметно отличающийся или высоким уровнем качества, или нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя;

· Фокусирование. Под этим понимают ориентацию усилий фирмы на какую то группу потребителей или на ограниченную часть ассортимента продукции или на специфический географический рынок.

В любой момент времени предприниматель может строить свою стратегию обеспечения конкурентоспособности, опираясь лишь на один из трёх вышеприведённых конкурентных преимуществ, но совмещать все виды этих преимуществ нельзя – такая попытка приведёт фирму к неудаче, что доказано множеством примеров. Выбор стратегии конкуренции зависит от того, какими возможностями располагает предприниматель. Например, если на его фирме стоит устаревшее оборудование, квалификация работников невысокая и затраты на производство не велики, то она может производить недорогие товары невысокого качества, предназначенные для менее обеспеченной (но обычно многочисленной) группы покупателей. Другой случай, когда сырьё и материалы обходятся дорого, но на фирме есть хорошее оборудование, работники обладают высокой квалификацией. При этом фирма может достичь конкурентоспособности путём организации выпуска уникальных или высококачественных товаров, что окупит у покупателей их высокую цену.

Естественно, что предприниматель не обязан на протяжении всего периода своей деятельности придерживаться только одной выбранной стратегии. Выбор наиболее приемлемого и оптимального конкурентного преимущества товара необходимо осуществлять в зависимости от условий, в которых находится предприниматель, так как это позволяет получать прибыль на всех этапах нахождения товара на рынке. Очень важный и часто забываемый нашими деловыми людьми момент – наглядное изображение предлагаемого товара. Очень трудно бывает получить деньги под идею, которая ещё не реализована хотя бы в одном экземпляре нового товара. Поэтому для успеха бизнес-плана надо обязательно включить в него фотографию или очень хороший рисунок товара, позволяющий составить о нём достаточно чёткое представление.

Анализ рынка сбыта. Рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех фирм. Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей. Поэтому данный раздел бизнес-плана является наиболее трудным для написания. Необходимо убедить инвесторов и кредиторов в существовании рынка для товара и показать, что предприниматель может продать свою продукцию на нем.

Анализ рынков сбыта осуществляется на основе маркетинговых исследований и происходит в несколько этапов:

1) Сегментирование. Под этим подразумевается разбивка рынка на четкие группы покупателей по определенным принципам (географическому, психологическому, поведенческому, демографическому).

2) Решение об охвате сегментов рынка. После отбора нескольких сегментов рынка перед фирмой стоит вопрос: «Сколько сегментов следует охватить и как определить самые выгодные сегменты?». Фирма может пренебречь различиями в сегментах и обратиться ко всему рынку в целом с одним и тем же предложением (недифференцированный маркетинг), вступить в несколько сегментов и для каждого из них разработать отдельное предложение (дифференцированный маркетинг) или сконцентрировать усилия на большой доле одного или нескольких субрынках (концентрированный маркетинг). Какую бы стратегию маркетинга фирма не выбрала ей необходимо учитывать свои ресурсы , степень однородности продукции, степень однородности рынка.

3) Выбор наиболее привлекательных сегментов. Здесь фирме необходимо собрать информацию обо всех сегментах: об объемах продаж в денежном выражении, прогнозируемых размерах прибыли, ожидаемых темпах роста сбыта продукции. Наиболее выгодный сегмент должен обладать высоким уровнем текущего сбыта, высокими темпами роста, высокой нормой прибыли. Однако редко на практике один сегмент отвечает всем этим требованиям, поэтому фирме приходится идти на компромисс и выбирать наиболее значимые для нее сегменты с точки зрения установленных целей.

4) Оценка емкости сегмента. Этот показатель характеризует возможные объемы сбыта и определяется количеством реализованных или потенциально реализуемых товаров (услуг) в течение определенного периода.

5) Оценка потенциальной суммы продаж, то есть той доли рынка, которую фирма надеется захватить, и значит, той максимальной суммы продаж, на которую она может рассчитывать при своих возможностях.

6) Оценка реального объема продаж, т.е. необходимо оценить, сколько реально сможет продать фирма в конкретных условиях деятельности, при затратах на рекламу, а главное – как этот показатель может изменяться месяц за месяцем, квартал за кварталом и т.д.

Для российского предпринимателя составление этого раздела затрудняется тем, что очень сложно найти достоверную информацию о сегменте рынка, хотя уже появляются первые специализированные фирмы, занимающиеся сбором подробной информации для своих клиентов.

Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии. Приоценке конкурентной стратегии важно учитывать пять сил конкуренции в соответствии с теорией М. Портера: новые потенциальные конкуренты, внедряющиеся в отрасль; конкуренция со стороны товаров-заменителей;

конкуренция со стороны поставщиков; конкуренция со стороны продав-

цов конкуренция со стороны клиентов.

В данном разделе необходимо собрать о своих конкурентах следующую информацию: является ли область деятельности фирмы новой и быстро меняющейся или давно существующей; какова конкурентоспособность товара (услуги) на рынке; много ли внимания конкуренты уделяют рекламе своих товаров (услуг); каков уровень цен на товары (услуги) конкурентов; каков имидж фирм-конкурентов; какой рыночной стратегии придерживаются конкуренты в данный момент времени; каких действий можно ожидать от них в дальнейшем?

Если на выбранном фирмой сегменте рынка существует конкуренция, то необходимо определить, на какое место она может претендовать. У нее есть два возможных пути: позиционировать себя рядом с существующими конкурентами и начать борьбу за долю рынка (это возможно, если фирма располагает большими, чем у конкурента, ресурсами и рынок достаточно велик, чтобы вместить двух конкурентов) и разработать такой товар, которого еще нет на рынке. Однако при принятии второго решения фирма должна быть уверена в том, что у нее имеются достаточные технические и экономические возможности для создания принципиально нового товара и найдется достаточное число покупателей данного товара.

Проводя подобный анализ конкурентов, предприниматель должен всеми силами удержаться от страшной ошибки при составлении бизнес-плана – лакировки действительности. То есть здесь нужно провести реалистичную оценку сильных и слабых сторон конкурентов, поскольку даже если ему и удастся ввести в заблуждение инвесторов и это в последствии обнаружится, то за предпринимателем закрепится репутация низко квалифицированного бизнесмена или злостного обманщика. И тогда о получении следующих кредитов не может быть и речи.

Два вышерассмотренных раздела бизнес-плана, пожалуй, являются самой важной его частью, и на их подготовку нельзя жалеть ни времени, ни средств. В бизнес-плане объем этих двух разделов не должен превышать 5-6 страниц текста, в которые необходимо уместить огромное количество информации. Поэтому рекомендуется предварительно собрать и обработать большой объем «черновой» информации.

Анализ сегментов рынка, на которых собирается работать фирма, и решение о ее конкурентоспособности в свою очередь позволяет фирме приступить к детальному планированию комплексного плана маркетинга.

План маркетинга. Данный раздел призван объяснить своим потенциальным инвесторам и партнерам основные элементы своего маркетинга, то есть, для каждого товара необходимо разработать свои собственные планы маркетинга. В данный раздел бизнес-плана любой предприниматель обязательно включает такие пункты, как цели и стратегии маркетинга, ценообразование, схема распространения товаров, методы стимулирования сбыта, организация послепродажного обслуживания клиентов, формирование общественного мнения о фирме и ее товарах.

Цели и стратегии маркетинга. При рассмотрении данного пункта бизнес-плана необходимо детализировать цели маркетинга по продаже конкретных товаров в отдельности или в ассортименте, по проникновению на конкретные рынки, по выпуску новых товаров, по конкурентной борьбе на рынке сбыта и т.д. Целесообразно также определить, будет ли товар первоначально внедряться на международном, общегосударственном или местном уровнях. После этого необходимо определить конкретные стратегии маркетинга для достижения каждой из поставленных целей. Существует пять возможных концепций по определению стратегии маркетинга:

· концепция совершенствования производства, которая утверждает, что товары (услуги) найдут сбыт на рынке, если они будут широко распространены и доступны по цене;

· концепция совершенствования товара (услуги), утверждающая, что найдут сбыт те товары, которые отличаются наилучшим качеством, лучшими характеристиками;

· концепция интенсификации коммерческих усилий утверждает, что товары (услуги) найдут сбыт на рынке, если фирма затратит значительные усилия и средства на сферу сбыта и стимулирования продаж;

· концепция маркетинга, утверждающая, что товары (услуги) найдут сбыт, если фирма верно определит нужды и потребности выбранного ею сегмента рынка и удовлетворит их более эффективно, чем конкуренты;

· концепция социально-этичного маркетинга состоит в применении концепции маркетинга с учетом одновременного выполнения потребностей не только потребителей товара, но и общества в целом.

В соответствии с этим фирма на основе целей маркетинга выбирает определенные стратегии маркетинга, определяет сроки их реализации и ответственных за проведение этих стратегий.

По сути дела маркетингом фирма начинает заниматься уже с момента выбора товара, с которым она будет выходить на рынок. Хотя вопросы сегментирования рынка, позиционирования товара должны прорабатываться в предыдущих разделах, но для полной картины этого плана рекомендуется включать эти вопросы в общий список задач, находящихся в этом разделе.

Ценообразование – процесс формирования фирмой рыночных цен на свои товары, который включает в себя как минимум семь этапов: постановку задач ценообразования, определения спроса, оценку издержек, проведения анализа цен и товаров конкурентов, выбор метода установления цен, определение окончательной цены и правил ее будущих изменений, учет мер государственного регулирования цен.

Прежде чем приступить к рассмотрению методик ценообразования необходимо осознать, что ценовая политика продавца зависит от типа рынка. Экономисты выделяют четыре типа рынков, каждый из которых определяет свои способы в области ценообразования:

На рынке чистой конкуренции продавцы не тратят много времени на разработку стратегии маркетинга, поскольку роль маркетинговых исследований, политики цен, рекламы и стимулирования сбыта минимальна;

На рынке монополистической конкуренции продавцы, чтобы выделиться чем-то, помимо цены, широко пользуются практикой присвоения товарам марочных названий, рекламой и методами личной продажи;

На олигополистическом рынке продавцы весьма чувствительны к политике ценообразования и маркетинга друг друга, и поэтому олигополист никогда не испытывает уверенности, что сможет добиться какого-то долговременного результата за счет снижения цены;

А на рынке чистой монополии монополист может установить цену с расчетом на покрытие издержек и получения хороших доходов, или любую другую.

Вопрос о типе рынка, на который собирается выходить предприниматель решается в разделе «Анализ рынка сбыта» и соответственно накладывает отпечаток на все последующие решения.

Рассмотрим этапы рыночного ценообразования:

1 ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ является по сути дела попыткой предпринимателя ответить на вопрос: чего желательно добиться с помощью политики цен на свои товары? Самыми распространенными ответами на этот вопрос являются: обеспечение выживаемости, максимизация текущей прибыли, завоевание лидерства по показателям доли рынка, завоевание лидерства по показателям качества товара (обычно фирма устанавливает высокую цену, чтобы покрыть издержки на достижение высокого качества и проведение НИОКР).

2 ОПРЕДЕЛЕНИЕ СПРОСА. В принципе здесь речь идет об определении эластичности спроса на товар по цене, по которой фирма намеривается его продавать. Спрос будет менее эластичным, когда товару нет замены или отсутствуют конкуренты, покупатели не сразу замечают повышение цен, медленно меняют свои привычки и не торопятся искать дешевые товары или покупатели считают, что повышенная цена оправдана повышением качества товара. Если спрос можно считать эластичным, то продавцам стоит задуматься о снижении издержек, поскольку сниженная цена принесет больший объем общего дохода.

Точная оценка фирмой кривой спроса – дело довольно сложное и дорогостоящее, требующее привлечения специалистов. Но без нее обойтись нельзя. Поэтому если у фирмы нет средств на проведение таких исследований или привлечения маркетологов, то такую оценку проводят на основе экспертных оценок специалистов по торговле товарами, которые аналогичны тем, которые собирается производить фирма.

На основе такой информации предприниматель может построить кривую валового дохода реализации, которая показывает, как при данном состоянии рынка выручка будет меняться по мере роста объемов производства.

3 ОЦЕНКА ИЗДЕРЖЕК. Определившись со спросом, можно перейти к третьему этапу рыночного ценообразования – оценке издержек. Оценка издержек, а затем поиск путей их снижения – этап, обязательный для любого предпринимателя. Одной из причин, оправдывающих необходимость такого анализа является то, что от вида издержек зависит вид кривой предложения фирмы. Используя график рыночного равновесия предприниматель может смоделировать различные варианты своей коммерческой стратегии: чем ниже цена, по которой предполагается продавать товар, тем более пологой будет кривая предложения, и в этом случае фирма теряет в прибыли с единицы товара, но выигрывает в общей ее массе. И наоборот, когда кривая предложения будет более крутой, абсолютное количество проданных товаров уменьшится, хотя прибыль с каждой единицы будет достаточна велика. Какую из этих стратегий выбрать – дело предпринимателя. Но нельзя забывать, что в бизнес-плане необходимо обосновать причины этого выбора и показать, чем он выгоден для инвесторов и кредиторов.

Еще одной предпосылкой анализа издержек является то, что издержки в краткосрочном периоде времени делятся на постоянные (не зависящие от количества выпускаемой продукции) и переменные (зависящие от количества произведённых товаров). Сумма переменных и постоянных издержек дает валовые издержки. На рисунке 44 видно, что кривая вначале резко идет вверх, затем выравнивается или даже снижается, а затем снова поднимается. Причина этих изгибов в том, что в начале выпуска продукции производственная деятельность еще не отлажена, низка производительность труда и высок уровень брака. Поэтому на начальном этапе фирму ожидает временное снижение прибыльности производства, что требует финансовой подстраховки. И об этом необходимо упомянуть в бизнес-плане, поскольку это прямо влияет на общий размер финансовых потребностей фирмы в том периоде, на который составляется бизнес-план.

На основе кривых валового дохода (1) и кривой валовых издержек (2) фирма может определить для себя график прибыльности.

Кривые пересекаются в точке А, которую называют точкой безубыточности производства. Она отражает порог между убыточностью и прибыльностью коммерческого предприятия, и естественно, надо стремиться к ее быстрому достижению. Хотя построение графика прибыльности необходимо делать при подготовке раздела бизнес-плана, посвященного маркетингу, приводить этот график лучше в разделе, который посвящен финансовым аспектам проекта.

 

 

 

 

Рис. 1 – График, показывающий зону прибыли фирмы

 

4 АНАЛИЗ ЦЕН И ТОВАРОВ КОНКУРЕНТОВ. Хотя максимальная цена определяется спросом, а минимальная – издержками, на установление фирмой среднего диапазона цен влияют цены конкурентов. Фирме необходимо знать цены и качества товаров своих конкурентов. Изучение товаров и цен конкурентов преследует вполне конкретную цель – определить так называемую цену безразличия, по которой покупателю будет безразлично, чей товар купить. Если фирма собирается выпускать товар, аналогичный товару конкурента, то она будет вынуждена назначить цену, близкую к цене конкурента. Если товар ниже по качеству, чем у конкурента, фирма не сможет запросить за него такую же цену.

5 ВЫБОР МЕТОДА УСТАНОВЛЕНИЯ ЦЕН. Зная кривую спроса, сумму издержек и цены конкурентов, фирма готова приступить к выбору цены собственного товара. Самыми известными и популярными методами являются: начисление определенной наценки на себестоимость товара; «следование за лидером-конкурентом»; метод установления цен на основе ощущаемой ценности товара; метод установления цены на основе закрытых торгов.

6 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОКОНЧАТЕЛЬНОЙ ЦЕНЫ. Цель всех предыдущих методик - сузить диапазон цен, в рамках которого будет выбрана окончательная цена товара. Этап установления окончательных размеров цен реализуется уже в ходе конкретных переговоров с покупателями, но готовиться к нему надо заранее. На этом этапе предстоит решить две основные задачи:

1) Создать собственную систему скидок для покупателей и научиться ею пользоваться. Все скидки преследуют одну цель - привлечь покупателя, предложив ему наиболее заманчивые условия покупки товара. Самая простая скидка - скидка за платеж наличными, хотя также широко распространены скидки за превышение стандартного размера закупаемой партии, также используются скидки за покупку товаров до начала очередного сезона.

2) Определить механизм корректировки цен в будущем с учетом стадий жизни товара. Необходимо помнить, что товар имеет свой жизненный цикл, и в зависимости от текущей стадии жизненного цикла необходимо проводить снижение или увеличение цен.

Определившись с окончательной ценой на товар, предприниматель может теперь подумать об его сбыте.

СХЕМА РАСПРОСТРАНЕНИЯ ТОВАРОВ. Под этим подразумевается организация каналов сбыта - путей по которым товары движутся от производителя к потребителю. Участники каналов сбыта выполняют определенные функции:

· сбор необходимой информации;

· создание и распространение информации о товаре;

· налаживание и поддерживание связи с потенциальными покупателями;

· предпродажное приспособление товара к требованиям потребителя;

· согласование цен и условий для последующего акта передачи собственности или владения товаром;

· транспортировка и складирование товара; изыскание средств для покрытия издержек по функционированию каналов сбыта;

· принятие на себя ответственности за функционирование канала сбыта.

Эти функции могут быть выполнены различными участниками канала сбыта, что позволяет сэкономить ресурсы. Канал сбыта может быть охарактеризован по числу составляющих его уровней.

МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ СБЫТА. Решение задач стимулирования сбыта достигается с помощью множества разнообразных средств. При этом разработчик плана маркетинга учитывает и тип рынка, и конкретные задачи в сфере стимулирования сбыта. Основными средствами стимулирования сбыта являются образцы, купоны, премии, экспозиции и демонстрации товара в местах продажи, стимулирование сферы торговли, профессиональные встречи и специализированные выставки, конкурсы, лотереи и игры. Какой вид стимулирования выбрать - задача предпринимателя. Но в бизнес-плане он должен показать, как осуществляется выбор и оценка различных методов стимулирования сбыта и насколько каждый из выбранных методов способствует повышению сбыта товаров.

Надо отметить, что сейчас очень много фирм уделяет большое внимание стимулированию сбыта. Но следует помнить, что оно эффективно на стадии зрелости товара и лишь не намного увеличивает доход предприятия в том случае, когда объем покупок товара стал снижаться.

Что касается рекламы, то к вопросам, которые необходимо решить в этом разделе, относятся: разработка стратегии рекламы, определение конкретных рекламоносителей, объем рекламы. Конечно же, при разработке данных вопросов лучше всего обратиться к специальным рекламным агентствам, которые профессионально занимаются всеми этими вопросами. Но если руководитель предприятия уверен в своих силах и знаниях, то можно и самой фирме разработать рекламную компанию. Единственное, что хотелось бы подчеркнуть, что реклама должна быть направлена на тех людей, на которых рассчитан товар.

ОРГАНИЗАЦИЯ ПОСЛЕПРОДАЖНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ КЛИЕНТОВ. Здесь необходимо осветить вопросы, связанные с условиями гарантийного и послегарантийного обслуживания клиентов, с предоставлением круга услуг в каждом из этих видов обслуживания, структурой и месторасположением сервисных подразделений. В итоге фирма решает: соответствует ли ассортимент и качество послепродажных услуг запросам потребителей? Оптимально ли по отношению к потребителю расположены сервисные пункты и склады запасных частей? Как организован гарантийный ремонт? Какова частота использования отдельных деталей и узлов? Каково среднее время устранения неисправностей в сравнении с конкурентами? Какова средняя стоимость ремонта и запчастей в сравнении с ценами конкурентов? Обладают ли необходимой квалификацией и коммуникабельностью работники сервиса фирмы?

 

Производственный план

Данный раздел готовится только теми предпринимателями, которые собираются заниматься производством товаров. Главная задача - подтвердить расчетами и доказать потенциальным партнерам, что организованное предприятие в состоянии реально производить необходимое количество товаров в нужные сроки и с требуемым качеством.

В разделе указывается, на каких производственных мощностях будет развертываться изготовление товара: на действующих; вновь создаваемых или арендуемых. При расчете производственных мощностей определяется вид и тип оборудования и его поставщики. Расчеты поставок оборудования для средних предприятий делаются на трехлетнюю перспективу, а для крупных предприятий - на пятилетнюю. Определяются поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий, условия поставки по цене, качеству и количеству.

Но перед написанием этого раздела предприниматель должен собрать предварительную производственную информацию. Здесь ему надо установить перечень: всех базовых операций по обработке и сборке изделий; составить список всех видов сырья и материалов; установить названия фирм-поставщиков, их ориентировочные цены; составить спецификацию всего необходимого оборудования и по каждой единице оборудования выяснить, можно ли его арендовать или нужно купить; определить потребность в производственных площадях, возможности аренды помещений, их покупки; определить ориентировочно расходы на покупку инструментов, спецодежды, канцелярских товаров, на оплату счетов за электроэнергию и другие муниципальные услуги.

На основе этой информации предприниматель уже конкретно для своей фирмы решает вопросы, связанные с помещениями, их расположением, оборудованием, персоналом. Кроме того необходимо описать, как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над производственными процессами, каким образом будут контролироваться основные элементы, входящие в стоимость продукции, как будет размещено оборудование. По всем операциям необходимо дать схему производственных потоков: показать, откуда и как будут поступать все виды сырья и комплектующих изделий с указанием поставщиков, в каких цехах и как они будут перерабатываться, чтобы получить продукцию, каким образом и куда эта продукция будет поставляться с предприятия, какое оборудование может понадобиться в будущем. Выбор оптимального объема производства, максимизирующего прибыль, в соответствии с теорией выбирается на основе оценки издержек, кривой спроса и тем типом рынка, на котором действует фирма.

Для отечественных предпринимателей это сегодня самый трудный раздел, поскольку нестабильность хозяйственных связей, ненадежность поставщиков и невозможность получить качественные комплектующие и материалы для собственного производства способны отбить охоту заниматься бизнесом даже у самых стойких. Надо помнить, что внешние инвесторы обычно рассматривают бизнес-план с точки зрения того, насколько рациональна технологическая схема, обеспечивает ли она всемерное сокращение затрат труда, времени и материалов, а также легкость изменения ассортимента продукции с учетом требований рынка.

 

Организационный план

В организационном плане описывается форма собственности и система управления предприятием, проблема набора сотрудников и организация их работы. Целевой функцией организации управления является принятие решений и их реализация. Организационный план включает: формирование организационной структуры и ее обеспечение, принятая организационная структура определяет содержание работ, созданных подразделений и квалификационные требования к специалистам.

Указываются источники и способы привлечения специалистов для постоянной работы, уровень их заработной платы и заработной платы руководящего состава. Отмечается возможность привлечения внештатных экспертов Если создается Акционерное Общество, то в разделе указывается сколько акций и какого класса всего было выпущено и предполагается выпустить. В разделе должны быть представлены основные акционеры и пайщики, с указанием: фамилий, инициалов, паспортных данных, количества и класса акций каждого лица в общем количестве.

Команда управления является ключом к внедрению хороших идей в успешный бизнес. Инвесторы отдают предпочтение сформировавшейся команде руководителей, сочетающей технические, управленческие, коммерческие и деловые навыки.

Приводятся краткие биографические данные о всех членах совета директоров, анализируются знание и квалификация всей команды в целом, в идеальном случае таланты и умения каждого ее члена будут дополнять друг друга и охватывать все функциональные области бизнеса. В разделе должны быть представлены данные о руководителях основных подразделений, их возможностях и опыте, об их обязанностях, освещается механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, то есть каким образом они будут заинтересованы в достижении намеченных в бизнес-плане целей, как будет оплачиваться труд каждого руководителя.

Не менее важным является разработка системы подбора кадров. Фирмой оговариваются принципы отбора сотрудников, принципы найма, создания системы планирования профессиональной подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров, выбор метода и периодичность оценки качества работы сотрудников, система продвижения работников по службе.

По сути дела этими вопросами занимается менеджмент, и желательно, чтобы этот раздел составлял человек, хорошо разбирающейся в этой дисциплине.

 

Оценка риска и страхование

Каждый новый проект неизбежно сталкивается на своем пути с определенными трудностями, которые угрожают его осуществлению. Для любого предпринимателя важно уметь предвидеть подобные трудности и заранее разработать стратегии их преодоления. Необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы, с которыми может столкнуться фирма.

Открытие возникших негативных факторов перед потенциальными инвесторами может подорвать кредит доверия к проекту и лишить его финансирования. С другой стороны, определение и обсуждение риска в проекте демонстрируют квалификацию разработчиков и поднимают доверие инвесторов. Поэтому определение и обсуждение главных проблем и рискованных моментов служат развитию проекта. Оно включает описание опасных ситуаций в отрасли, на рынке сбыта, в сроках и финансировании начального этапа проекта.

Угроза может исходить от конкурентов, от собственных просчетов в области маркетинга и производственной политики, ошибки в подборе руководящих кадров, кроме этого к рискам относятся пожары и землетрясения, забастовки и межнациональные конфликты. Чем глубже предприниматель проработает эту проблему, тем проще и спокойнее ему будет исполнять бизнес-план.

При написании данного раздела предприниматель должен привести перечень возможных рисков с указанием вероятности их возникновения и ожидаемого ущерба от них, указать организационные меры по профилактике и нейтрализации указанных рисков. Даже если не один из этих факторов реальной угрозы для фирмы не представляет, в бизнес-плане необходимо на них остановится и обосновать, почему не стоит беспокоиться на это счет.

 

Финансовый план

Любой бизнес нуждается в финансовом учёте и планировании. Финансовое планирование является наиболее сложной частью бизнес - планирования, в то же время оно в наибольшей мере определяет будущий успех фирмы. Финансовый план должен дать предпринимателю полную картину того, откуда и когда фирма должна получить деньги, на что эти деньги будут потрачены, как соотносится потребность в деньгах с денежной наличностью, каким будет финансовое положение фирмы к концу года. Финансовый план включает следующие разделы:

· план доходов и расходов;

· план денежных поступлений и выплат;

· прогноз потока реальных денег;

· балансовый план.

Тремя самыми важными формами финансового учёта являются: «Отчёт о прибылях и убытках» или его другое название - «Отчёт о доходах и расходах»; «Отчёт о денежном обороте» «Бухгалтерский баланс»; Но поскольку финансовое планирование в бизнес-плане должно предусматривать плановые формы, то слово «Отчёт» заменяется словом - «План».

Финансовый план обычно составляется на год вперёд с разбивкой по месяцам, поэтому он служит основой текущего финансового контроля деятельности фирмы и позволяет избежать типичной для всех новых предприятий проблемы – нехватки денег. Потенциальному инвестору финансовый план должен дать ответ на вопрос, сможет ли предприниматель выполнить, взятые на себя обязательства и сумеет ли он вовремя вернуть долги, либо обеспечить хорошую прибыль на вложенный капитал. Поэтому потенциальные инвесторы, как правило, требуют, чтобы финансовый план составляли на три года вперёд.

ПЛАН ДОХОДОВ И РАСХОДОВ. Поскольку основным источником доходов большинства предприятий являются продажи то составление финансового плана начинается с прогнозирования бюджета продаж.. Именно продажи определяют все прочие аспекты деятельности предприятия. Для составления планов доходов и расходов на первый год необходимо рассчитать объемы продаж по месяцам. Основой для такого прогноза может служить план маркетинга.

Данные для подобных расчётов можно получить из специальных исследований рынка, из прогнозов или опытным путём. Для составления прогноза продаж могут использоваться следующие методы: опросы потребителей; опросы торговых работников; консультации с экспертами; опросы работников отдела сбыта; прогнозирование на основе сравнения данных по шкале спроса и производственной мощности, задействованной на производство данного вида продукции и др.

Объемы продаж у новых предпринимателей обычно нарастают постепенно, а себестоимость реализованной продукции особенно в первые месяцы года может «скакать» и в некоторые месяцы быть несоизмеримо высокой или низкой. Все будет зависеть от ситуации, складывающейся в тот или иной момент на рынке.

План доходов и расходов должен содержать также оценки всех статей прямых производственных и косвенных расходов по месяцам первого года. В прямые производственные расходы включаются: материалы, потребляемые в производстве; заработная плата производственных рабочих; другие прямые расходы. Косвенные расходы включают: зарплату временным рабочим, социальный налог, аренду оборудования, транспортные расходы, налоги и другие. Необходимо также помнить, что в первые месяцы освоения рынка значительно выше расходы на командировки, выплаты комиссионных, представительские работы. С ростом фирмы в себестоимости продукции, работ (услуг) возрастают суммы платежей: по единому социальному налогу, на рекламу, на аренду дополнительных складских помещений. В издержках фирмы должны также учитываться оценки всех статей общефирменных расходов по месяцам первого года. Необходимо предусмотреть в плане все возможные статьи расходов и правильно спланировать их динамику по месяцам, поскольку цифры по месяцам могут сильно различаться между собой. Например, торговые издержки, в частности расходы на командировки, выплаты комиссионных, представительские расходы и др.., обычно выше, если фирма начинает осваивать новый рынок или увеличивает численность торговых работников. Доля торговых издержек в доходах от продаж в период становления предприятия также бывает довольно высокой, поскольку, чтобы продать товар никому не известной фирмы, требуется приложить больше усилий. Все эти особенности должны найти отражение в плане доходов и расходов.

Расходы на заработную плату будут зависеть от численности сотрудников и их специальностей. В плане доходов и расходов следует также предусмотреть расходы на повышение заработной платы работающим сотрудникам с учётом её индексации в соответствии с российским законодательством и прогнозируемым уровнем инфляции.

Ответ на вопрос о том, сколько специалистов и каких специальностей потребуется новому предприятию, должен дать организационный план. Здесь же мы лишь обращаем внимание на то, что расширение дела может уже в первые месяцы существования предприятия потребовать увеличения численности занятого персонала. Расходы на оплату его труда должны быть заранее предусмотрены и включены в план доходов и расходов. Например, если в январе планируется взять на работу новую секретаршу, расходы на оплату её труда должны отразиться уже на январском показателе в графе «Заработная плата». Точно так же в плане доходов и расходов следует предусмотреть и расходы по социальному налогу.

Предприниматель должен также учесть, что с ростом масштабов фирмы возрастут и расходы на страхование, на участие в выставках, на аренду дополнительных складских помещений.. Все резкие «скачки» в расходах, в том числе связанные с участием в выставках, необходимо помечать и давать их расшифровку. Если планируется закупить новое оборудование, то это должно быть отражено в приросте амортизационных отчислений.

Помимо этого плана в разбивке по месяцам первого года, финансовый план должны содержать прогнозные данные на конец второго и третьего года. При прогнозировании эксплуатационных расходов на второй и третий год рекомендуется начать с тех статей, расходы по которым, по всей вероятности, не будут меняться. Расходы по таким статьям, как амортизационные отчисления, коммунальные услуги, аренда, нетрудно подсчитать исходя из объема продаж на второй и третий год.

Торговые издержки, расходы на рекламу, на заработную плату и налоги можно определить как долю от чистой прибыли за соответствующий год. При прогнозировании общефирменных издержек следует иметь в виду, что план не должен содержать заниженных расценок расходов и если уж ошибаться, так лучше в сторону их завышения. Если финансовый план покажет, что даже при таких издержках можно получить прибыль, значит, предприятие имеет неплохие шансы на успех.

ПЛАН ДЕНЕЖНЫХ ПОСТУПЛЕНИЙ И ВЫПЛАТ . Деньги в кассе или на банковском счёте предприятия – это не то же самое, что прибыль. Прибыль - это разность между стоимостью продаж (доходом) и расходами, а денежная наличность – это разность между реальными денежными поступлениями и выплатами. Изменяется объём денежной наличности только тогда, когда предприятие фактически получает платёж или само производит выплату.

Продажа не всегда означает поступление денег, поскольку оплата купленного потребителями товара может производиться не сразу, а лишь спустя некоторое время. В зарубежной практике деньги от продаж могут поступать по частям в соответствии с установленными коэффициентами инкассирования. В то же время платежи по погашению долга не отражаются в качестве издержек, хотя уменьшают сумму наличности, а амортизация основного капитала – это издержки, которые снижают прибыль, но на сумму денежной наличности не влияют.

Следовательно, одна из главных проблем, стоящих перед любым предприятием, - это правильное планирование денежной наличности. Сплошь и рядом вполне рентабельные фирмы терпят банкротство только лишь из-за того, что в нужный момент у них не хватило денег. Таким образом, если предприниматель судит о мере своего успеха по уровню прибыли, он рискует очень сильно ошибиться, особенно если при этом прирост наличности отрицателен.

План денежных поступлений и выплат следует строить с разбивкой по месяцам, аналогично тому, как это делалось при составлении плана доходов и расходов. План денежных поступлений и выплат строится на основе плана доходов и расходов с поправкой на ожидаемые лаги. Если для какого то месяца окажется, что выплаты превышают поступления, причём эта разница не может быть покрыта из наличных денег, предприниматель должен заранее позаботиться о том, чтобы на этот период взять деньги в долг. Если в каком то другом месяце денежные поступления, наоборот будут превышать выплаты, «лишние» деньги можно отдать в краткосрочную ссуду или положить на банковский счёт до того времени, когда выплаты вновь будут превышать поступления.

Обычно, в первые несколько месяцев после создания предприятия, предпринимателю приходится часто пользоваться заёмными средствами для покрытия своих платежей, но по мере накопления собственных средств займы требуются всё реже. Самый сложный момент в прогнозировании денежной наличности – это определение размеров поступлений и выплат по месяцам. Чтобы получить такие оценки, приходится строить предположения, причём предположения эти должны быть достаточно консервативными, чтобы денег заведомо хватило на оплату счетов в течение всего периода становления предприятия. Например, предполагается, что 55 % стоимости продукции, проданной в течение месяца, будет поступать в кассу (на счёт) предприятия в том же месяце, когда эти продажи были совершены, а остальные 45 % - в следующем месяце. Аналогичные предположения приходится вводить и относительно оплаты счетов. Например, из прошлого опыта может быть известно, что 80 % издержек на покупку сырья и материалов должно быть покрыто в том же месяце, а 20 % - в следующем. На основе подобных предположений можно оценить размеры денежных поступлений и платежей по месяцам и прикинуть, когда и сколько денег потребуется брать в долг. Следует помнить, что план денежных поступлений и выплат строится на определенных предположениях, которые представляются реалистическими на момент составления прогноза, но со временем они могут и не подтвердиться. В этом случае в планы необходимо внести соответствующие корректировки. Все предложения и допущения должны быть четко сформулированы в тексте бизнес-плана, чтобы потенциальный инвестор смог понять, как была получена та или иная цифра.

В ряде случаев полезно предусмотреть несколько возможных сценариев развития и соответственно дать несколько вариантов планов доходов и расходов и планов денежных поступлений и выплат. Работа по составлению подобных сценариев и проведению расчётов важна не только как средство получения формальных планов. Её главная ценность для предпринимателя заключается в том, что она даёт ему возможность заранее ознакомиться со всеми теми факторами, от которых будет зависеть его успех.

ПРОГНОЗ ПОТОКА РЕАЛЬНЫХ ДЕНЕГ. Такой прогноз строится на основании плана денежных поступлений и выплат. Он составляется на три года, с месячной разбивкой данных по первому году. Разные счета оплачиваются в разные сроки, поэтому определение потребностей в денежной наличности является важным моментом, особенно для первого года. Доходы могут различаться из месяца в месяц, да и деньги, вырученные от продаж, поступают на банковский счет фирмы не мгновенно, поэтому даже если продукция расходится хорошо, может возникнуть необходимость в краткосрочных займах для покрытия постоянных затрат. Именно прогноз потока наличности и выявляет эти условия.

БАЛАНСОВЫЙ ПЛАН. Следующим элементом финансового планабизнес-плана является балансовый план, в котором отражаются активы и пассивы деятельности фирмы на конец первого года, средства, вложенные в развитие производства самим предпринимателем и его партнерами, и нераспределенная прибыль. К составлению балансового плана на конец первого года приступают, когда уже подготовлен: план доходов и расходов, план денежных поступлений и выплат; составлен прогноз потока реальных денег. Итак, балансовый план отражает состояние дел на предприятии к концу первого года его существования. Он представляет собой  - счет активов и пассивов, разность (сальдо) которых даёт оценку собственной стоимости капитала предприятия, к которому относятся средства, вложенные партнерами, и прибыль, остающаяся после вычета налогов. Теоретически на состояние активов и пассивов предприятия влияет любая хозяйственная операция, однако каждый раз пересчитывать баланс сложно, на это уходит слишком много времени и средств, да это и не нужно. Обычно балансовые расчёты составляют раз в квартал или раз в год, поэтому всякий баланс – это как бы мгновенный снимок, отражающий состояние дел на предприятии на определённый момент, но не имеющий временной протяжённости.

Активы – это всё, что образует имущество предприятия, что входит в его достояние и обладает стоимостью. Под стоимостью в данном случае необязательно понимается стоимость возмещения, другими словами рыночная стоимость той или иной единицы имущества на текущий момент, которая зависит от рыночной конъюнктуры, но её фактическая стоимость, иначе говоря, стоимость приобретения. Активы делятся на ликвидные и неликвидные, иначе говоря – на те, которые образуют оборотный капитал, и те которые образуют основной капитал. Ликвидные активы включают денежные средства, а также всё то, что может быть обращено в деньги или потреблено в процессе производства за период, не превышающий одного года. Неликвидные активы – это материальное имущество с длительным сроком службы (оборудование, здания, сооружения, земельная собственность и т д ).

Пассивы – этоденежные обязательства предприятия перед кредиторами. Некоторые из этих обязательств должны быть погашены в течение года (так называемые краткосрочные обязательства), другие спустя более длительный срок. К последним относится, например, долгосрочный банковский кредит для покупки оборудования и покрытия отрицательного прироста денежной наличности на первых этапах становления предприятия.

Собственный капитал предприятия – это разность между общей стоимостью активов и общей стоимостью пассивов, то есть стоимость имущества предприятия за вычетом всех его обязательств. К собственному капиталу предприятия относится также прибыль, остающаяся после уплаты всех налоговых платежей и других обязательных выплат, накапливающаяся на расчётном счёте предприятия, - так называемая нераспределённая прибыль. Таким образом, доходы предприятия увеличивают его активы и собственный каптал, а расходы – уменьшают собственный капитал и либо увеличивают пассивы, либо уменьшают активы. После анализа финансового состояния фирмы, можно приступить к составлению последнего раздела финансового плана.

План по источникам и использованию средств. Он показывает, на что расходуются средства, полученные предприятием в качестве доходов от собственной хозяйственной деятельности и из других источников. Цель составления плана – дать ясную картину того, из чего складываются средства предприятия и каким образом они тратятся на прирост активов

или на покрытие задолженности. Часто самому предпринимателю бывает

 непросто понять, как расходуется прибыль предприятия в течение года и как сказывается движение денежных средств на оборотном капитале предприятия. Откуда берутся деньги? На что они тратятся? Как изменились активы предприятия за данный период? Именно на эти вопросы должен ответить план по источникам и использованию средств.

Среди источников фондов важная роль принадлежит собственным накоплениям партнёров и заёмным средствам. Если в конце года предприятие планирует получить прибыль, то она тоже указывается в отчёте в качестве источника средств. Амортизационные отчисления не вычитаются, а прибавляются, то есть также указываются в качестве источника средств, поскольку они не относятся к расходам ближайшего периода, а накапливаются на счёте предприятия.

Итак, типичными источниками денежных средств предприятия являются: доходы от операций, собственные средства предпринимателя, долгосрочные займы и уменьшение активов. Типичными статьями расходов являются: прирост активов, выплаты по долгосрочным обязательствам, выкуп акций или доли одного из партнёров, выплата дивидендов. Плпн по источникам и использованию средств показывает взаимосвязь между этими статьями и оборотным капиталом. Он помогает и предпринимателю, и потенциальному инвестору лучше понять финансовое положение предприятия и оценить эффективность выбранной финансовой политики.

---

Дата добавления: 2021-01-21; просмотров: 85; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!