Основные риски, связанные с проведением реструктуризации
Реструктуризация может включать совершенствование:
· системы управления,
· финансово-экономической политики,
· операционной деятельности,
· системы маркетинга и сбыта,
· управления персоналом.
Классификация форм реструктуризации по целям:
оперативная или стратегическая.
Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.
Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала.
|
|
|
Классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений:
комплексная и частичная.
Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы.
Частичная реструктуризация затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.
Реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.
|
|
|
Этапы реструктуризации компании
Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений.
Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании, изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.
Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.
|
|
|
Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.
Пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. Команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.
|
|
|
Основные риски, связанные с проведением реструктуризации
Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации
Выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.
Методы оперативной реструктуризации:
· методы реструктуризации имущественного комплекса (сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация);
· методы реструктуризации кредиторской задолженности (признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и др.);
· методы реструктуризации дебиторской задолженности (переоформление требований, судебное взыскание, отступные и др.).
Методы стратегической реструктуризации:
· совершенствование структуры бизнес-портфеля компании,
· создание управленческого потенциала;
· создание финансового потенциала.
Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации
Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.
Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании
Этот риск можно минимизировать двумя способами:
· увольнение менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев;
· специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации.
Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов
Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации, задают ограниченные временные сроки, задействуют незначительное число специалистов, выделяют скудное финансирование. Для минимизации этого риска также необходимо грамотное составление программы реструктуризации.
Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации
Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила "сверху вниз", а не "снизу вверх". При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.
Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий
Проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы.
Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта
Проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой, а ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.
Направления реструктуризации:
· изменение масштаба (сферы деятельности) предприятия;
· изменение внутренней структуры предприятия;
· изменение структуры собственности, капитала и корпоративного контроля.
1. Изменение масштаба предприятия (увеличение/уменьшение)
Увеличение масштаба может быть осуществлено путём:
· слияния, поглощения присоединения другого предприятия (или нескольких предприятий),
· консолидации или покупки имущества другого предприятия,
· совместного предприятия (в том числе и с иностранным участием),
· покупки другого предприятия или имущества другого предприятия,
· аренды или лизинга имущества.
Уменьшение масштаба предприятия может быть осуществлено путём:
· разделения предприятия на отдельные финансово-самостоятельные подразделения или отдельные мелкие предприятия,
· выделения каких-либо служб или производств,
· продажи имущества предприятия, сокращения собственного капитала, сдачи имущества в аренду,
· создания дочерних предприятий,
· передачи имущества другому предприятию безвозмездно или в зачет обязательств,
· ликвидации самого предприятия или части его имущества.
2. Изменение внутренней структуры предприятия (производственной/организационной)
Изменение производственной структуры:
· укрупнение предприятий и цехов;
· рационализация соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими цехами;
· улучшение планировки предприятия
· развитие специализации, кооперирования и комбинирования производства;
· унификация и стандартизация процессов и оборудования.
Изменение организационной структуры:
Существуют следующие недостатки организационных структур, при наличии которых может иметь место вопрос о внесении изменений в структуру предприятия:
· основная функциональная нагрузка сосредоточена на главном руководителе, что не дает возможности более глубокому и эффективному управлению;
· слишком большая иерархическая сеть, особенно это касается большого штата менеджеров;
· информационные службы предприятия развиты в слабой мере и не обеспечивают отделы и подразделения своевременной информацией, необходимой для выявления и распознавания кризисов на ранних стадиях;
· кадровая система в сфере организационной структуры является несостоятельной;
· жизненно важные отделы и подразделения имеют недостаточно средств и возможностей для полноценной деятельности, отсутствует контроль над функционированием этих отделов и подразделений;
· отсутствуют или недостаточно развиты отделы, занимающиеся анализом и исследованием внутренних и внешних факторов предприятия.
3. Изменение структуры собственности
Изменение состава и структуры собственности, капитала выражается в:
· изменениях состава и структуры собственников; осуществляется путём преобразования предприятия, его продажи или продажи долей, акций, путём приватизации и путём банкротства предприятия;
· изменениях состава и структуры собственности (активов и пассивов).
· реструктурировании задолженностей предприятий
Реинжениринг
Сравнивая определения реструктуризация и реинжиниринг, следует отметить, что в обоих направлениях идет речь о перепроектировке с целью улучшения, но в первом случае субъектом перепроектировки является структура системы, технологии, производство, во втором случае субъектом являются процессы.
Pеинжиниpинг бизнес-пpоцессов впервые возник в США. Особенно необходим pеинжиниpинг стал в условиях информатизации общеcтва. Главная особенность pеинжиниpингa зaключaется в oтказе oт традиционных правил и методов управления предприятием, которые в реальности являются устаревшими или же просто несоответствующими кoнкpетнoй ситуaции. Пpи этoм бизнеc прoектируется с чистого лиcта.
Истoки pеинжиниpингa исхoдят oт тaк нaзываемого «компъютерного сообщества» — сообщества cпециалиcтoв пo автoмaтизации компаний, которые практически не имели никакого отношения к специалистам по менеджментy кaчества. В 1993 гoду М.Хаммер, профессор Массачусетского технологического института, издал монографию о реинжиниринге корпорации, в которой обозначил, что «неверно ходить по проторенным дорогам, необходимо перестраивать бизнес, внедряя современные достижения информационных технологий, чтобы добиваться качественных изменений в работе». Согласно его трактовке, реинжиниринг бизнес-процессов определяется как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование ключевых бизнес-процессов в целях качественного улучшения их выполнения с точки зрения затрат, качества обслуживания и скорости».
Бизнес-процесс — это система целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством последовательного целенаправленного воздействия, с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, т.е. результаты процесса, представляющие ценность для потребителей (рис. 1 и рис. 2).
Рис. 1. Типичные процессы реинжиниринга
Рис. 2. Классификация бизнес-процессов
Эффективность бизнес-процессов зависит от ряда показателей, таких как численность потребителей продукции, издержки от её производства, длительность выполнения типовых операций, размер вложений в её производство и др. (рис. 3).
Рис. 3. Показатели эффективности бизнес-процессов
Реинжиниринг компании может осуществляться в нескольких направлениях. Все они призваны максимально упростить процесс, систематизировать большие объемы информации (рис. 4).
Рис.4 Направления улучшения управления бизнес-процессами
Дата добавления: 2021-01-20; просмотров: 89; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!