Какие стадии включает в себя модель жизненного цикла организации Л. Грейнера?
На сегодняшний день выделяются две основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом.
Суть этих моделей состоит в том, что жизненный цикл предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, которые имеют определенные характеристики.
Одну из моделей жизненного цикла организации предложил Ларри Грейнер. Автор модели последовательно выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии.
Грейнер считал, что компания за время своего существования в отрасли последовательно проходит через 5 этапов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество (рис. 31) [3, 4].
Каждый этап роста компании имеет 2 ярко-выраженные фазы: эволюционное развитие и революционное развитие. В период эволюционного развития продажи и прибыль компании растут постепенно, без сильных скачков. В период революционного развития в компании происходят внутренние конфликты, являющиеся причиной несоответствия задач и стиля управления компанией, продажи и прибыль могут временно снизиться, но затем снова выйти на кривую роста. Задача руководства на этапе революционного развития бизнеса — оперативно подобрать и внедрить новые инструменты управления.
|
|
|
Длительность эволюционного периода компании колеблется в зависимости от отрасли и составляет в среднем от 4–8 лет.
Рассмотрим каждый из пяти этапов жизненного цикла организации по Грейнеру более подробно.
Этап первый: рост через творчество.
На первом, начальном, этапе своего роста компания только создает свой продукт и определяет границы своего рынка. Стремительный рост бизнеса на данном этапе приводит к возникновению кризиса лидерства. Чем больше становится компания, тем выше должны быть компетенции руководящего персонала. Руководитель должен повышать производительность растущего числа сотрудников.
Неформальное управление становится невозможным при росте числа сотрудников. Поэтому учредитель должен внедрить в компанию более формализованную форму управления, установить правила, приоритеты и принципы работы. Учредитель бизнеса может это сделать самостоятельно или нанять профессионального менеджера для решения поставленных задач.
Этап второй: рост через управление.
После установления четких правил работы в компании начинается стабильный рост продаж. Компания растет, появляются новые отделы и новый управленческий персонал. Увеличение размеров бизнеса является причиной нового кризиса — кризиса автономии. Менеджеры среднего звена теряют свою производительность по причине жесткой системы централизованного управления. Необходимость согласования решения у вышестоящего управления, отсутствие возможности принимать решение самостоятельно тормозят важные процессы в компании.
|
|
|
Компания может преодолеть кризис автономии в случае, если пре‑ доставит более низким звеньям в компании больше полномочий. Руководитель бизнеса должен научиться и правильно настроить в компании процессы делегирования.
Этап третий: рост через делегирование.
Когда все процессы делегирования полномочий определены, компания продолжает свою эволюцию. Рост обеспечивается в первую очередь мотивацией персонала. Сотрудники, не скованные излишней отчетностью и контролем, начинают быстрее принимать решения, что помогает укрепить бизнес, захватить новые рынки и расширить ассортимент производимых товаров и услуг. В результате такого роста возникает очередной кризис в компании — кризис контроля. Автономия и самостоятельность сотрудников может приводить к решениям, с которыми не согласно руководство организации, которое начинает заново вводить более жесткие формы контроля и отчетности.
|
|
|
Четвертый этап: рост через координирование.
Благодаря принятию согласованных решений организация снова увеличивает эффективность своей деятельности. Теперь все решения соотносятся с общей миссией компании и с общими целями ее менеджмента, риск ошибок уменьшается. Но появление новых точек контроля в большой компании приводит к развитию волокиты. Процедуры преобладают над решениями и задачами компании. Возникает кризис бюрократии. Снижается общая инновационность в компании так же, как и гибкость и скорость принятия решений.
Пятый этап: рост через сотрудничество.
На заключительном этапе роста компания пересматривает по‑ строение взаимоотношений внутри компании. Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач, сокращается персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в открытой форме, появляется система обучения персонала внутри компании.
Кризис на последнем этапе роста компании еще не получил свое название. Грейнер считал, что данный кризис будет связан с физи‑ ческим и моральным истощением сотрудника по причине интенсив‑ ной работы в команде, с одной стороны, и внедрения новых спосо‑ бов работы — с другой.
Дата добавления: 2020-12-22; просмотров: 81; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!