Как называется способ действия, направленный на достижение целей предприятия?

Группа 2К-54/3К-38

Дата 28.11.2020г.

МДК.02.03. Маркетинг

Тема. Планирование маркетинга

1. Ранжирование стратегических задач.

2. Принципы планирования в маркетинге.

3. Основные задачи планирования в маркетинге.

Задание: 1. Изучить лекцию и выполнить опорный конспект.

2. Выполнить контрольное задание, предложенное в конце лекции

Содержание лекции

Ранжирование стратегических задач

Принцип своевременных решений, положенный в основу системы управления, путем ранжирования стратегических задач, как считают многие специалисты по менеджменту, представляет собой наиболее рациональный подход к планированию хозяйственной деятельности и управлению крупными производствами в условиях неопределенности развития внешней среды, резких изменений в политике правительств, политической неустойчивости, непредсказуемости НТП с внезапными технологическими прорывами, быстрых изменений в позициях конкурентов и т.п.

Управление и планирование путем ранжирования стратегических задач представляет собой ряд последовательных действий:

1. В рамках деятельности основной информационной системы устанавливается особое наблюдение за тенденциями развития факторов внешней среды, особенно рыночных, общеэкономических, научно-технических, социальных, политических и др.

2. Результаты наблюдений и анализа тенденций докладываются руководству предприятия регулярно или по мере обнаружения новых явлений во внешней среде, которые могут повлиять на положение предприятия на рынке.

3. Руководство вместе с соответствующими маркетинговыми службами разделяет возникшие проблемы на несколько категорий:

-самые срочные проблемы, требующие немедленного рассмотрения и принятия управленческих решений;

-важные проблемы средней срочности, которые могут быть решены в рамках следующего цикла планирования;

-важные, но либо не срочные, либо не понятые до конца явления (возможные проблемы), требующие дальнейшего постоянного наблюдения, накопления специфической информации и анализа;

-проблемы, которые после детального анализа оказались несущественными для предприятия или вообще ложно понятыми и не заслуживающими дальнейшего внимания.

4. Срочные проблемы передаются для детального изучения и выработки рекомендаций для принятия решения соответствующим подразделениям предприятия или же для проработки — специально формируемой временной целевой рабочей группе.

5. Принятие решений и контроль за их исполнением с точки зрения возможных тактических или стратегических последствий обеспечиваются высшим звеном управления предприятием.

6. Перечень возникших проблем постоянно пересматривается и ранжируется по их приоритетности высшим звеном управления предприятием.

Управление в виде деятельности, направленной на решение проблем и организацию планомерного, целесообразного функционирования любой производственной системы, можно рассматривать и как сложный информационный процесс. На любом из этапов управленческой деятельности руководитель предприятия получает информацию, группирует, систематизирует и анализирует ее и передает каждому звену цикла управления. Цикл управления характеризуется следующей цепочкой действий:

-формирование целей, ясное и понятное не только для руководства, но и для всего коллектива, с особым акцентом на социальную значимость, общественную полезность такой деятельности;

-выявление проблем, которые могут возникнуть на пути к достижению поставленных целей;

-оценка находящихся в распоряжении предприятия средств для решения проблем;

-выявление возможных вариантов решения проблем, оценка благоприятных для предприятия условий достижения поставленных целей;

-оценка вероятных последствий планируемых действий предприятия на альтернативной основе;

-выбор наиболее предпочтительной альтернативы;

-разработка детального плана (программы) действий и обеспечение его бюджетом и другими средствами для достижения поставленных целей;

-непосредственное руководство программой (планом), включая коммуникационную деятельность (выдача рекомендаций, инструкций, указаний, директив, включение инструментария ФОССТИС, мотивационных рычагов и т.п.);

-оценка достижения поставленных целей, контроль исполнения;

-отслеживание важнейших тенденций развития внешней среды, возможных сбоев в деятельности предприятия, организация обратной связи.

Принципы планирования в маркетинге

На западных фирмах планирование организовано на высоком уровне с использованием развитого математического и информационного обеспечения. При внутрисистемном планировании, которое должно быть основным в практической деятельности предприятий в условиях рыночных отношений, важны по крайней мере три основных принципа:

-разрабатывать планы должен прежде всего тот, кто затем эти планы будет претворять в жизнь;

-уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия;

-необходимо обеспечивать гибкость и адаптивность планирования в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия.

Последний принцип особенно важен для руководителей российских предприятий, для которых план всегда был «законом» и должен был выполняться любыми способами без каких-либо изменений его структуры и сроков, без учета того, нужен ли выпущенный товар обществу или нет. В системе управления маркетингом планы предусматривают выпуск только тех товаров, которые обязательно будут востребованы потребителями. Поэтому принцип адаптивности в планировании, учитывающий перспективную динамику спроса, становится едва ли не самым главным.

Связь между системой маркетинга и подфункцией планирования активная и двусторонняя. С одной стороны, маркетинговые цели оказывают решающее воздействие на систему планирования, с другой — реализация всех маркетинговых мероприятий взаимоувязана в рамках плана-программы. Плановость при реализации маркетинговых мероприятий выражается в разработке и реализации программы маркетинга, которая по существу представляет собой глобальный план и определяет содержание всех остальных планов предприятия.

Основные задачи планирования в маркетинге

Планирование в маркетинге решает следующие основные задачи:

-определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей).

-задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товаров по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов);

-устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков и т.п.);

-определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровни компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия и т.п.).

В управлении современным маркетингом наиболее целесообразно, как сказано выше, применение системы стратегического планирования с ранжированием стратегических задач. Вначале рекомендуется провести анализ перспектив предприятия, т.е. выяснить неблагоприятные тенденции, опасные зоны предпринимательства, установить, где предприятие может иметь наилучшие шансы для развития, оценить возможность появления различных чрезвычайных ситуаций, которые могут оказать воздействие на выбранную линию развития. Удачное определение перспектив позволяет предотвратить выход фактических результатов деятельности за пределы оцененного диапазона развития.

Второй шаг в системе стратегического планирования — анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшения положения предприятия действий путем совершенствования товара и т.д., выбор наиболее эффективных стратегий. Анализ общей конкурентоспособности может показать, что некоторые направления деятельности не имеют хорошей перспективы и от них следует отказаться. В связи с этим рекомендуется сделать третий шаг, а именно, применить метод выбора стратегии путем сравнения ожидаемых результатов в различных направлениях деятельности, установить приоритеты и распределить имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить реализацию таких стратегических линий, которые сулят наибольший коммерческий успех.

Естественно предположить, что предприятие, оценив результаты своей деятельности в перспективе и посчитав их вполне удовлетворительными, с точки зрения своих целей, может ограничиться имеющимся в его распоряжении потенциалом и сегодняшними возможностями (финансы, кадры, конкурентоспособность товара на внутреннем и внешнем рынках, уровень развития НИОКР и т.п.). В этом случае процесс стратегического планирования и связанные с ним анализ внешней среды и прогнозирование ее возможного развития может быть прекращен, руководящее звено предприятия переходит к разработке конкретных программ и бюджета.

Однако во многих случаях оказывается, что предприятие не в состоянии планировать свое будущее на основе нынешних возможностей и имеющегося потенциала развития. Чаще всего это связано с тем, что сложившиеся направления товарной политики не соответствуют стратегическим целям, особенно в плане перспектив НТП. Тогда необходимо оценить возможные пути диверсификации направлений деятельности, чтобы определить новые, более эффективные виды деятельности, к которым следует перейти.

При оперативном планировании ближайшие цели предприятия трансформируются в текущие программы действия, бюджеты и планы прибылей, которые доводятся до каждого подразделения предприятия; по каждому подразделению устанавливается оперативный контроль за их исполнением. Текущие программы и бюджеты вместе с планом прибылей служат ориентиром для оперативных подразделений в работе по обеспечению рентабельности текущих операций.

Более сложной задачей представляется формирование стратегических программ, бюджетов и планов прибылей, в которые должны быть заложены основы будущей рентабельности планируемых операций. Стратегические цели плохо сочетаются с исполнением текущих операций, поэтому стратегическое планирование должно осуществляться не по подразделениям предприятия, а по отдельным проектам, будущим направлениям деятельности, новым товарным группам на основе отдельной системы управления и контроля, за исполнением.

Следует отметить, что в условиях рынка стратегические цели — главное в планировании, а ошибки в стратегическом планировании представляют реальную угрозу выживанию предприятия.

Процесс стратегического планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных целей до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию планов) связями. Разработка стратегического плана проходит несколько этапов, осуществляется в такой последовательности:

1. Анализ среды хозяйствования.

2. Формулировка целей бизнеса.

3. Стратегический анализ.

4. Процесс экономических расчетов.

5. Разработка программы действий и составление графика работ.

6. Формирование бюджета.

7. Мониторинг и корректировка плана.

Рассмотрим указанные этапы подробнее.

На первом этапе, в ходе анализа среды хозяйствования фирма проводит исследование внешней и внутренней среды деятельности. Этот этап еще называется диагностическим. Фирма: 1) определяет условия среды, выделяя из них те, которые являются действительно значимыми для бизнеса; 2) проводит сбор и отслеживание информации об этих условиях; 3) составляет прогнозы параметров внешней среды; 4) производит оценку реального положения фирмы на рынке. Экономический анализ среды может включать пять аналитических блоков:

· анализ потребностей, потребителей, сегментации рынка;

· изучение конкурентов и их стратегий;

· исследование тенденций изменений внешней среды;

· оценку рыночных характеристик спроса и предложения;

· характеристику фирмы (оценку ее сильных и слабых сторон).

Анализ среды характеризуется изучением сильных и слабых сторон деятельности фирмы, т.е. SWOT-анализом, методика которого в настоящее время является достаточно распространенной. Такой анализ незаменим для представления о существующих внешних проблемах и внутренних возможностях и недостатках фирмы. Наличие внутренних сил для использования внешних возможностей и выявление внутренних слабых сторон бизнеса, усложняющих внешние проблемы, позволяет фирме в дальнейшем реально обосновывать свои будущие действия.

На втором этапе фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: миссию, в том числе общие цели. В ходе всех этапов планирования фирма обосновывает свои будущие цели разных уровней. Однако не все они будут обоснованы сразу. Возможно разработчикам плана придется не раз возвращаться к их уточнению в ходе расчетов последующих этапов. В целом же все цели взаимосвязаны и подчинены целям самого высокого уровня — видению и миссии бизнеса. Кроме того, на втором этапе планирования также производится определение сроков достижения целей.

Цели фирмы можно классифицировать следующим образом:

а) идеал — это результат, который в принципе недостижим, но к которому надо стремиться, т. е. можно и нужно приблизиться;

б) собственно сама цель — результат, которого можно достичь в обозримом будущем;

в) подцель — результат, который достигается за определенное более близкое время; подцели тесно связаны с задачами стратегического плана.

Цели фирмы должны отвечать следующим требованиям. Они:

· должны быть достижимыми;

· в зависимости от горизонта планирования могут быть: а) долгосрочными, б) среднесрочными, в) краткосрочными;

· множество целей должно быть взаимоподдерживающим, т.е. действия и решения по достижению одной цели не должны мешать достижению другой цели.

Планы не должны представлять собой только то, что было бы неплохо сделать по мнению руководителей. Категория желательности не должна иметь места при постановке целей фирмы. Чтобы намеченные цели служили исходным пунктом для составления плана стратегии, они должны соответствовать критерию «трудно, но выполнимо», а для этого планы развития должны быть привязаны к конкретным измеримым задачам. Поэтому цели фирмы рассматриваются с учетом:

1. уровня показателей, реально возможных при данных отраслевых и конкурентных условиях;

2. результатов, которых должна достичь фирма, чтобы ее деятельность была успешной;

3. производительности труда фирмы, которую она может достичь при должном стимулировании ее персонала.

В современной теории планирования выделяют несколько сфер деятельности, где фирма определяет свои цели: а) положение фирмы на рынке; б) инновационная деятельность; в) уровень производительности; г) наличие производственных ресурсов; д) степень стабильности; е) система управления; ж) профессионализм персонала; з) социальная ответственность.

Типовыми целями стратегического плана являются:

· максимизация ожидаемой прибыли;

· максимизация объема деятельности;

· увеличение доли рынка;

· выживание;

· производительность;

· диверсификация;

· качество продукции (услуг);

· финансовая стабильность;

· выход на новые рынки;

· научные исследования и разработки;

· личные амбиции руководства фирмы.

На третьем этапе в ходе стратегического анализа фирма сравнивает желаемые цели (результат 2-го этапа) с оценками анализа среды хозяйствования (результат 1-го этапа) и выявляет разницу между ними. Таким образом, цели бизнеса увязываются с оценкой среды хозяйствования. Эта работа может происходить по трем направлениям:

1. оценка изменений, воздействующих на аспекты текущей стратегии;

2. определение факторов угроз текущей стратегии, в том числе со стороны конкурентов;

3. определение факторов возможностей для достижения общих целей бизнеса.

Посредством стратегического анализа выявляются: место фирмы в настоящее время на рынке; предполагаемое, по мнению руководства, будущее место фирмы на рынке; необходимые действия для достижения предполагаемого в будущем места фирмы.

Затем выбирается вид стратегии, который во многом определит круг типовых задач, программ и проектов, необходимых для достижения целей бизнеса.

На четвертом этапе планирования проводятся экономические расчеты и обоснования стратегического плана. Для этого разрабатывается несколько вариантов действий: а) количественная оценка альтернатив; б) сравнение вариантов с позиции «выходной» доходности и требуемых ресурсов; в) выбор оптимального варианта.

После выбора окончательного варианта стратегического плана происходит его доработка и формализованное описание.

На пятом этапе стратегического планирования разрабатывается программа действий и составляется график работ. Программа действий — это намечаемая и упорядоченная серия предстоящих действий, которые необходимы для достижения поставленных общих целей бизнеса. На этапе: во-первых, анализируются задачи для достижения целей. Эта часть планирования обычно не содержит чрезмерной детализации, так как последняя является делом руководителей низшего звена, линейных менеджеров и ответственных исполнителей на местах; во-вторых, устанавливается очередность выполнения задач. Она важна с точки зрения финансирования, так как некоторые из задач требуют предварительного обеспечения ресурсами; в-третьих, определяется время для выполнения задач в графике очередности работ.

На шестом этапе планирования составляется бюджет (бюджетирование). Это считается очень важным, хотя традиционно и недооценивается в российской экономической практике. Этап включает: 1) стоимостную оценку плана; 2) распределение ресурсов, в первую очередь финансовых.

На седьмом, последнем этапе разработки стратегии, который не является стадией непосредственного планирования, определяются предпосылки для создания новых планов с учетом а) достижений фирмы по реализации планов; б) разрыва между плановыми показателями и фактическим их исполнением.

Планы должны отвечать поставленным целям и иметь управленческую ценность. Поэтому предполагаемые результаты этапов должны быть определены в количественно измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Это означает недопустимость в них формулировок типа «получение максимальной прибыли», «повышение эффективности», «снижение издержек», «увеличение объема продаж», которые не определяют количественные и временные границы.

Сложность планирования определяется и содержанием каждого этапа, предполагающего проведение большой исследовательской работы.

Процесс планирования требует большой гибкости и управленческого искусства. Участвующий в процессе планирования персонал не механически выполняет предписанные ему функции, он действует творчески и способен к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

Таким образом, методологически различают жесткую и гибкую схему построения стратегического плана, причем вторая схема является предпочтительней, но она требует подготовленных специалистов. Процесс стратегического планирования осуществляется поэтапно в определенной последовательности, которая зависит от внутренней логики расчетов. Значительная роль в методологии отводится обоснованию целей, реализация которых происходит посредством адресных управленческих решений, называемых задачами.

ТЕСТИРОВАНИЕ

1. С чего начинается планирование маркетинга?

1. с разработки новых товаров и услуг;

2. с планирования мероприятий по организации производственной базы фирмы;

3. исследования внутренней среды фирмы;

4. выработки стратегии фирмы;

5. с анализа данных о спросе на товары.

2. Целью маркетингового планирования является:

1. рассматривать маркетинг в качестве системного процесса в завоевании рынка с постоянными результатами;

2. определение объемов инвестиций и финансов;

3. определение необходимого количества ресурсов;

4. поиск путей решения инновационных проблем и анализ рынка;

5. изучение факторов неопределенности и учет различных рисков, появление стратегических окон.

3. Маркетинговое планирование дает возможность решить следующие задачи:

1. оценка рынка;

2. анализ целевых рынков;

3. поиск стратегий;

4. определение необходимых оперативных решений;

5. расчет ожидаемых результатов.

4. Совокупность целей, стратегий маркетинга, а также мероприятий по их реализации для определенного интервала времени – это:

1. поиск схемы перспективной деятельности;

2. маркетинговое планирование;

3. стратегия маркетинга;

4. маркетинговый комплекс;

5. маркетинговый план.

5. Цель оперативного планирования маркетинга:

обеспечение взаимосвязи стратегий

1. долгосрочная прибыль на рынке;

2. определение рынков, которые в перспективе обеспечат прибыльность;

3. определение условий реализации стратегий;

4. анализ внешней среды.

6. Стадии АСП-подхода к планированию маркетинга:

1. проведение анализа, разработка стратегий, разработка программ внедрения;

2. анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, формирование бюджета маркетинга;

3. разработка миссии, корректировка действий, составление плана маркетинга;

4. оценка достижения целей, разработка программы маркетинга, составление плана;

5. формирование бюджета маркетинга, планирование целей, составление плана маркетинга.

7. Как осуществляется планирование «сверху-вниз»?

1. подразделения разрабатывают план и отправляют руководству для утверждения;

2. руководство устанавливает цели и разрабатывает планы для всех подразделений;

3. руководство разрабатывает цели, на основе которых разрабатываются планы;

4. подразделения самостоятельно разрабатывают планы;

5. руководство разрабатывает цели, на основе которых в подразделениях предприятия разрабатываются меры, направленные на достижение целей.

8. Как осуществляется планирование «снизу-вверх»?

1. руководство устанавливает цели и разрабатывает планы для всех подразделений;

2. подразделения разрабатывают план и отправляют руководству для утверждения;

3. подразделения самостоятельно разрабатывают планы;

4. руководство разрабатывает цели, на основе которых в подразделениях предприятия разрабатываются меры, направленные на достижение целей;

5. руководство разрабатывает цели, на основе которых разрабатываются планы.

9. Как осуществляется планирование «цели вниз-план вверх»?