Б) Из-за нежелания подчиненных принимать полномочия:
Тема: Делегирование полномочий и ответственность
1. Делегирование, полномочия и ответственность
2. Типы и виды полномочий. Препятствия, возникающие в процессе делегирования полномочий
3. Эффективная организация распределения управленческих полномочий
- 1 -
Любая организация представляет собой упорядоченный набор отдельных элементов, составляющих определенную структуру. Каждый элемент структуры управления организаций является носителем определенных полномочий, т.е. совокупности официально представленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. В любой организации должны быть четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями. Достигается это путем делегирования полномочий, т.е. передачи определенных задач лицу или структурному подразделению, которые берут на себя ответственность за их выполнение. Таким образом, устанавливаются формальные взаимоотношения людей в организации.
Если руководитель не в состоянии делегировать какие-то полномочия, то вынужден выполнять их сам. Следовательно, делегирование превращает человека в управленца и руководителя.
Ответственность представляет собой обязательства выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Ответственность устанавливается за конкретным лицом и не может быть делегирована!
|
|
|
Большую часть задач на предприятии выполняют подчиненные низших уровней, с которыми руководитель высшего звена общается редко. Тем не менее, они несут ответственность за дела предприятия и своих подчиненных.
Оплата труда менеджеров определяется уровнем ответственности.
Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия делегируют не индивиду, а должности. !!!
Существуют две концепции передачи полномочий:
- классическая:
Конституция и закон
 |
Институт собственности
 |
Акционеры
Совет директоров
Президент
Руководитель высшего Руководитель Руководитель рабочие
звена средн. звена низш. звена
- концепция принятия полномочий (по Ч. Бернарду) выражается в следующей схеме:
Принимаются приказы к исполнению Руководитель имеет полномочия
|
|
|
Приказ руководителя
| |
Не принимаются приказы к исполнению Руководитель не имеет полномочия
Бернард показывает существование власти, уменьшающей возможности руководителя применять свои полномочия, т.е. полномочия всегда ограничены. Результатом делегирования является цепь команд.
Пределы полномочий.
Внутренние пределы определяются политикой, процедурами, правилами, денежными инструкциями, указаниями. Выход за пределы является превышением полномочий.
Внешние ограниченияполномочий: законодательство, традиции, нравы, культурные стереотипы, обычаи и т.п. Практически ограничения постоянно нарушаются. К этому приводит наличие власти, т.е. реальной способности действовать или влиять на ситуацию. Зачастую, пользуются властью, не имея полномочий.
- 2 -
Полномочия делятся на 2 типа:
1) линейные полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным; делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организациями;
1) аппаратные (штабные) полномочия. Существуют различные типы штабных (полномочий) аппаратов:
|
|
|
- консультативные, когда специалисты консультируют линейных руководителей при наличии проблемы, требующей специальной квалификации;
- обслуживающий (маркетинг, плановые отделы);
- личный (личный юрист, секретарь, охрана, помощник, водитель).
Виды полномочий:
1) распорядительные, т.е. дающие право их обладателю принимать решения, обязательные для исполнения подчиненными. Они подразделяются на:
а) линейные, т.е. это вопросы опреативного управления подразделениями;
б) функциональные, т.е. регулируют действия работников, непосредственно подчиняющихся другим руководителям. Эти решения указывают способы достижения целей;
2) рекомендательные полномочия позволяют их обладателю давать советы руководителям или исполнителям при решении какой-то проблемы, но носят необязательный характер для исполнения. Ими обладают специалисты, консультанты;
3) контрольно-отчетные позволяют в пределах установленного регламента проверять деятельность руководителей и исполнителей, требовать от них обусловленную регламентную информацию, анализировать её. А результаты и выводы направлять в соответствующие инстанции (аудиторы, ревизоры, проверяющие от различных служб);
|
|
|
4) координационные связаны с выработкой и принятием совместных решений. При этом дается право согласовывать деятельность отдельных субъектов отдельной структуры. Это могут быть различные комиссии, комитеты;
5) согласительные полномочия, когда в обязанность входит высказывание своего отношения к проблеме в пределах компетенции по определенным решениям:
а) предостерегающие, когда руководителю высказывается предостережение о несоответствии его действий с законом;
б) блокирующие (параллельные), когда без согласия лица или организации не может быть принято решение.
Препятствия, возникающие в процессе делегирования могут быть двух направлений:
а) из-за нежелания руководителя делегировать полномочия :
1) руководитель не считает подчиненного способным сделать работу лучше, чем он (утопает в делах и не дает развития подчиненным);
2) отсутствие способностей руководить (не видит перспективу, не могут распределить работу);
3) отсутствие доверяя к подчиненным (потеря ими инициативности и развитие чувства неуверенности у подчиненных);
4) боязнь риска (боязнь того, что подчиненные не выполнят точно указания, а руководителю придется отвечать);
5) отсутствие выборочного контроля для предотвращения осложнений в работе (отсутствие обратной связи).
б) Из-за нежелания подчиненных принимать полномочия:
1) лучше спросить руководителя, ем самому решать проблему;
2) боязнь критики за ошибки;
3) отсутствие информации и ресурсов для выполнения задания;
4) слишком большая нагрузка фактическая или же работник считает, что она такова;
5) отсутствие уверенности в себе;
6) отсутствие стимулов за дополнительную ответственность.
Пути преодоления препятствий.
1) четкая система контроля на всех уровнях руководства и выполнения;
2) повышение квалификации обеих сторон;
3) выполнение норм деловой этики;
4) четкий обмен информацией;
5) соответствие полномочий и ответственности;
6) стимулирование ответственности.
- 3 -
Так как организации в большинстве являются сложными, то руководитель не в состоянии руководить ею единолично из-за слишком большого количества проблем, недостатка времени, а также большой специфичности проблем, поэтому руководителю приходится делегировать полномочия и распределять их между подчиненными. Осуществляется этот процесс сверху вниз, так появляются уровни управления.
Процесс распределения полномочий получил название «скалярного процесса».
Масштабы полномочий определяются сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем и зависят от:
1. количества проблем. Чем больше проблем, тем больше надо иметь полномочий, но полномочия могут быть снижены при углублении разделения труда, повышении ритмичности производства, поскольку это ведет к стандартизации, а значит, к снижению сложности и потребности в значительных полномочиях при принятии решений.
2. система коммуникаций. Развитая система коммуникаций снижает также полномочия, поскольку облегчает связь с высшим руководством.
3. морально-психический климат в организации. В благоприятном климате исполнителям представлены значительные полномочия, которыми они не будут злоупотреблять. Неблагополучный коллектив требует жесткого контроля руководства.
4. В количественном отношении полномочия зависят от величины ресурсов, которыми данный уровень управления может распоряжаться самостоятельно.
При распределении управленческих полномочий необходимо учитывать следующие моменты:
1) полномочия должны быть достаточными для выполнения поставленных целей;
2) должны быть увязаны полномочия исполнителей с полномочиями тех, с кем им приходится сотрудничать;
3) линии полномочий должны быть четкими и каждый сотрудник должен точно знать свои полномочия, т.е. от кого он их получает, кому передает, перед кем отвечает, и кто должен отвечать перед ним;
4) полномочия передаются исполнителю только одним руководителем, за исключением случаев разделения полномочий;
5) исполнители обязаны сами решать проблемы, определенные их полномочиями, и нести ответственность за свою деятельность перед руководителем;
6) полномочия не всегда распределяются равномерно, т.е. могут быть сосредоточены в верхних или нижних уровнях управления. В первом случае речь идет о централизации управленческих полномочий, во втором – о децентрализации.
Централизация в управлении приводит к снижению оперативности, усиливает бюрократизацию. Децентрализация повышает скорость принятия решений, сокращает информационные потоки, способствует развитию стратегического мышления у персонала, но децентрализация хороша до определенной грани, поскольку дальше за этим следует хаос и разрушение организации. Поэтому она может быть в дальнейшем сменена централизацией, т.е. можно сказать, что проявляется «система» маятникового колебания, придающая системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.
 |
Дата добавления: 2020-11-23; просмотров: 91; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!