Просмотрите видеоуроки по ссылке

М-41 Основы экономики, менеджмента и маркетинга

Прочитайте предложенный материал по теме

 

Тема « Структура управления и основные принципы ее формирования

Вопросы:

1. Структура управления и основные принципы ее формирования.

2. Типы структур управления на сельскохозяйственных предприятиях

3. Методы управления: экономические, административные (организа­ционно-распорядительные), социально-психологические

Структура управления и основные принципы ее формирования.

 

Структура управления организацией (или организационная структура управления) — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров, распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется так же, как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Типы структур управления на сельскохозяйственных предприятиях

связи классифицируются как линейные, функциональные и межфункциональные, что определяет наличие определенного многообразия организационных структур управ­ления сельскохозяйственным производством по характеру взаимодействия его структурных производственных подразделений и звеньев управления с внешней средой.

Линейные связи возникают между подразделениями и руководите­лями разных уровней управления. В этом случае управление осуществля­ется вышестоящим руководителем по отношению ко всем нижестоящим сотрудникам применительно к выполняемым функциям. Иными словами, линейные связи проявляются там, где один руководитель административ­но подчинён другому (председатель сельскохозяйственного производст­венного кооператива - начальник цеха - управляющий отделением - брига­дир).

Функциональные связи характеризуют взаимодействие между под­разделениями и руководителями, связанными с ведением определённой деятельности на разных уровнях управления при отсутствии между ними административного подчинения (начальник цеха - начальник производст­венно-планового отдела цеха).

Межфунщиональные связи возникают между подразделениями од­ного и того же уровня управления (между начальниками цехов или руко­водителями разных функциональных подразделений сельскохозяйствен­ного предприятия).

Линейные, функциональные. и межфункциональные (субординаци­онные и координационные) связи в конечном итоге определяют тип организационной структуры управления сельскохозяйственным предприятием: линейный, функциональный, дивизиональный, адаптивный.

Линейная (иерархическая) организационная структура управления отражает субординационный характер отношений между объектами управленческого труда, предусматривает централизацию (единоначалие) функций объектом управления. Преимущества линейной структуры объ­ясняются простотой применения, полным исключением противоречивости распоряжений, повышением ответственности за порученный участок ра­боты. Это обусловлено тем, что при линейной структуре чёткое распреде­ление обязанностей и полномочий создаёт условия для оперативного про­цесса принятия решений и поддержания необходимой дисциплины в тру­довом коллективе предприятия.

Главными недостатками линейной структуры управления являются: ориентация на большой объём информации, передаваемой от одного уровня управления к другому; ограничение инициативы работников низ­шего уровня управления; высокие требования к квалификации руководи­телей по эффективному управлению производством; отсутствие гибкости и неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия.

Линейный тип организационной структуры управления характерен для условий функционирования предприятий с несложным производст­вом, которые не имеют разветвлённых кооперационных связей с постав­щиками, потребителями, научными и проектными организациями, другими субъектами рынка. Такая структура, как правило, применяется в системе управления производственными участками, отдельными цехами, небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

Функциональная структура предполагает организационное деление по функциям, а не по объектам. При сохранении единоначалия по отдель­ным функциям управления формируются специальные подразделения, ра­ботники которых обладают знаниями и навыками работы в данной облас­ти управления (планирование, учёт, маркетинг, агрохимическое, ветери­нарное и зоотехническое обслуживание, и т.п.). В условиях функциональ­ной подчинённости право принимать решения и давать руководящие ука­зания предоставляется применительно к конкретным функциям независи­мо от того, кто их осуществляет.

Преимуществами функциональной структуры является то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функцио­нальных областях, улучшает координацию деятельности. При функцио­нальной системе обеспечивается квалифицированное руководство отрас­лями сельскохозяйственного производства и обслуживающими подразде­лениями.

В крупных сельскохозяйственных предприятиях основные функциональные отделы, как правило, подразделяются на более мелкие, вторичные функциональные подразделения в целях максимального использования преимуществ специализации и недопущения перегрузки руководства. А потому применение данной системы управления сопряжено с определёнными трудностями, возникающими в согласовании действий нескольких руководителей:

- во-первых, специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию принимаемых управленческих решений;

- во-вторых, интересы функциональных отделов в реализации целей и задач своих подразделений могут не совпадать с общими целями предприятия, что, несомненно, приводит к увеличению вероятности конфликтов между функциональными отделами;

- в-третьих, на крупном сельскохозяйственном предприятии увеличивается длина пути прохождения команд от руководителя до непосредственного исполнителя, что нередко предопределяет несвоевременность их исполнения.

Имеющиеся негативные аспекты линейной и функциональной сис­тем соподчинения предопределяют использование сельскохозяйственны­ми предприятиями линейно-штабной системы управления, которая пред­полагает сочетание (создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений) линейного подчинения с консультаци­онным обслуживанием со стороны функциональных служб без нарушения прав и обязанностей линейных руководителей. Основная задача линейных руководителей состоит в обеспечении координации деятельности функ­циональных служб для достижения высоких конечных результатов дея­тельности.

Основным достоинством линейно-штабной системы управления яв­ляется сохранение целенаправленности линейной структуры, возможность специализации выполнения отдельных функций и повышение тем самым компетентности управления предприятием.

Для преодоления недостатков бюрократических форм, управления в крупных интегрированных формированиях и сельскохозяйственных пред­приятиях создаются функциональные организационные структуры управ­ления. Основными из них являются дивизиональная и адаптивная структу­ры.

Дивизиональная. структура предполагает деление крупных сельско­хозяйственных предприятий и интегрированных агроформирований на элементы и блоки по видам товаров или услуг (продуктовая специализа­ция), группам покупателей (потребительская специализация) или геогра­фическим зонам {региональная специализация). Развитие и функционирование дивизиональной структуры управле­ния характерно для довольно крупных предприятий с широким ассорти­ментом продукции и быстро меняющимися потребительскими и техноло­гическими потребностями, что обусловлено развитием интеграционных и кооперационных связей, ростом диверсификации предпринимательской деятельности, специализацией управления, ростом информированности и самооценки менеджеров среднего звена и т.д. Такими крупными предпри­ятиями, как правило, выступают интегрированные формирования, в состав которых входят подразделения по производству, переработке и сбыту продукции.

При этом крупные интегрированные агроформирования, с одной стороны, создают производственные подразделения, предоставляя им оп­ределенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельно­сти, а с другой, - администрация оставляет за собой право жёсткого кон­троля по стратегическим вопросам развития агроформирования в целом, а также по научно-исследовательским разработкам, инвестициям и т.п. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой выступают управляющие (менеджеры), возглавляющие произ^ водственные подразделения.

Следовательно, отличительной особенностью дивизиональной орга­низационной структуры управления является децентрализация управлен­ческих решений. Производственным подразделениям придаются автоном­ные структуры, осуществляющие основные функции управления (учёт, планирование, финансовое управление, маркетинг и т.п.). Такой подход позволяет производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной сельскохозяйственной продукции. Однако постановка и решение страте­гических задач остаётся за высшим руководством. При этом данная структура управления существенно ускоряет реакцию предприятия на из­менения, происходящие во внешней среде. В результате расширения гра­ниц оперативно-хозяйственной самостоятельности производственные подразделения интегрированного формирования рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Вместе с тем дивизиональной структуре управления присуши слет; дующие недостатки: а) увеличение формирований промежуточных уров­ней управления в целях координации работы предприятия приводит к дублированию функций управления на разных уровнях, что ведёт к росту затрат на содержание управленческого аппарата и, следовательно, к неэкономичности самой структуры управления; б) развитие противоречия между интересами подразделений и предприятия (интегрированного фор­мирования) в целом; в) дальнейшая концентрация производства предопределяет развитие условий, обусловливающих потерю управляемости пред­приятием (интегрированным предприятием).

Методы управления: экономические, административные (организа­ционно-распорядительные), социально-психологические

 

Традиционная общепризнанная классификация группирует методы менеджмента по характеру воздействия: экономические, административные (организационно-распорядительные) и социально-психологические.

Сущность экономических методов состоит в том, чтобы через воздействие на экономические интересы сотрудников компании и других лиц, участвующих в экономической деятельности компании при помощи экономических рычагов (заработной платы, премий, прибыли, налогов, льготных цен и т. п.) организовать эффективное управление производством. В основе данных методов лежит материальное стимулирование, направленное на повышение ответственности и заинтересованности менеджеров в принятии эффективных управленческих решений, а также стимулирующих сотрудников проявлять инициативу при решении поставленных задач без специального распорядительного воздействия.

Использование экономических методов побуждает более эффективно проявляться обратные связи, что положительным образом сказывается на функции контроля. Применение экономических методов управления позволяет активизировать персонал в реализации поставленных задач, позволяет сделать процесс управления более адаптированным и гибким по отношению к конкретному трудовому коллективу. Экономические методы управления отражают социально-экономическую природу компании и способствуют ее развитию в современных рыночных условиях производства. Среди этих методов важное место занимает хозяйственный расчет.

Административные методы управления – это совокупность способов и средств воздействия на персонал, основанных на власти и дисциплине. Главная особенность — прямое воздействие на объект и поведение исполнителей в определенной обстановке. Формой выражения являются распоряжения и приказы вышестоящего органа, которые носят обязательный характер для нижестоящего. Основанные на чётком разграничении прав, ответственности и обязанностей управляющего органа, которые закреплены в положениях структурных подразделений, инструкциях и функциональных обязанностях должностных лиц.

Организационно-распорядительный метод — оперативное воздействие на производственный процесс, с одной стороны, принятие перспективных и эффективных решений по усовершенствованию системы управления и производства, с другой стороны. Для классификации этих методов более рациональным и приемлемым считается деление на три группы: организационно-стабилизирующие, дисциплинарные и распорядительные.

Для того, чтобы распорядительное воздействие было эффективным, необходимо организовать строгий контроль за его исполнением.

Социально-психологические методы основываются на мотивации потребностей и интересов личности, коллектива, на их профессиональных связях и общении, инициируют творческую и профессиональную активность. Сущность социально-психологических методов состоит в том, чтобы путем воздействия на неэкономические интересы работников и экономических контрагентов задействовать эффективный механизм работы.

Эти методы управления задействуют механизмы, опирающиеся на моральные и эмоциональные стимулы, на поддержание положительного микроклимата в трудовом коллективе. Социально-психологические методы управления воздействуют на человека через удовлетворение и убеждение, применяя различные методики: убеждения, внушения, «заражения идеей» и т. п. Современное управление компанией не может обойтись без социально-психологических методов управления, которые всегда дополняют как административно-командные, так и экономические методы менеджмента.

Умелый руководитель умело применяет в своей деятельности систему мотивации сотрудников. Это и моральные мотивы (похвала, награждение грамотой и т. д.), и профессиональные (престижные курсы, продвижение по службе и т. д.), и материальные (премии, повышение оклада и т. д.). Самой эффективной мотивацией является внутренняя заинтересованность человека в выполнении определенной работы. Руководитель обязан разбираться в факторах, под воздействием которых складываются отношения работника к труду: традиции, профессиональная гордость, перспектива роста, привлекательность труда и т. п. Одни и те же условия труда оказывают различное влияние на работников, поэтому важно видоизменить их.

Просмотрите видеоуроки по ссылке

https://www.youtube.com/watch?v=-CmYYChDB6U

https://www.youtube.com/watch?v=L9s6dd_ZkT4

https://www.youtube.com/watch?v=0Z_in-vL2Uc

https://www.youtube.com/watch?v=DV9a5hV8q2A

Ответьте письменно в тетради на вопросы самоконтроля:

1. Каковы основные требования к организационным структурам и управленческому персоналу?

2. Какие виды структур относятся к традиционным структурам? Каковы их основные признаки?

3. Охарактеризуйте виды дивизиональных структур. Чем определяется выбор той или иной структуры?

4. В чем суть функциональных и линейно-функциональных структур?

5.

6. Назовите основные функциональные подразделения на крупных фирмах.

7. Каким образом формируются уровни управления на основе вертикального разделения труда?

 

---

Дата добавления: 2020-11-23; просмотров: 82; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!