Методика определения потребностей службы обслуживания и эксплуатации номерного фонда в материальных ресурсах и персонале.
Дата 22.10.2020 Группа ГД-309
Дисциплина/МДК/УП: МДК 03.01
Преподаватель: Кривулько Ю.Е.
Уважаемые студенты, предлагаем вам выполнить следующие задания.
Задание на один урок.
Задания необходимо выполнять в тетради (конспект принести на следующие занятие или отправить фото) -Ф.И. студента, № группы и номер темы!
Отправить на почту по адресу krivulkoyulia @ yandex . ru
Тема 1.3. Планирование деятельности службы обслуживания и эксплуатации номерного фонда
План
1. Правила оперативного планирования работы службы обслуживания и эксплуатации номерного фонда
2. Методика определения потребностей службы обслуживания и эксплуатации номерного фонда в материальных ресурсах и персонале.
Задание:
1. Записать в тетради тему, план. Прочитать, указанную литературу и составить опорный конспект, раскрывая следующие пункты:
1) по первому пункту плана:
- на чем базируется планирование потребности в персонале;
- зарисовать схему планирования;
- выгоды планирования трудовых ресурсов;
2) по второму пункту плана:
- перечислите, что необходимо учитывать при количественном определении кадрового состава отеля;
- качественное планирование персонала, опирается на (перечислите)
- запишите пример расчета;
- перечислите и охарактеризуйте методы кадрового планирования.
Планирование потребности в трудовых ресурсах гостиницы.
|
|
|
Трудовые ресурсы являются основным активом функционирующей организации, особенно в гостиничном хозяйстве. Высокий уровень текучести кадров, растущая потребность в обученных и опытных сотрудниках, необходимость совершенствования управления определяют важность эффективного планирования трудовых ресурсов. В последние годы потребность в трудовых ресурсах планируется вместе с другими экономическими ресурсами.
Наниматели заинтересованы в заблаговременном определении навыков, необходимых для достижения поставленных целей. Это позволяет вовремя реструктурировать предприятие, чтобы наилучшим образом использовать имеющийся и приобретенный потенциал, выработать политику в отношении кадров, укрепляющую их конкурентоспособность на рынке труда и соответствующую стремлениям работников.
Индустрии гостеприимства планирование потребности в трудовых ресурсах должно гарантировать укрепление политики гостиницы, осуществляемой в интересах как отеля и его служащих, так и гостей.
Планирование потребности в персонале — начальная ступень процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При этом важно участие руководителей соответствующих подразделений. Последовательность и взаимосвязь операций, сопровождающих кадровое планирование, приведены на рис. 6.3.
|
|
|
Рис. 6.3. Схема планирования потребности в персонале
Планирование потребности в трудовых ресурсах важно рассматривать не изолированно, а в составе более широких процессов стратегического планирования в гостинице, причем во взаимосвязи с ее развитием в целом. Следует учитывать факторы внешней среды: демографические изменения, формы занятости (частичную, женский труд и труд людей предпенсионного и пенсионного возраста), развитие системы образования, уровень конкуренции, государственные программы занятости населения, трудовое законодательство, влияние информационных технологий и автоматизации на развитие отелей.
В этом процессе важна определенность масштабов и целей планирования потребности в трудовых ресурсах, сроков и продолжительности прогнозируемого периода. Должны быть учтены все подразделения гостиницы и виды работ, которые необходимо выполнить, а также объем требующейся информации.
|
|
|
Чтобы количество персонала было максимально эффективным (достаточным для обслуживания определенного числа номеров или конкретного числа столиков в ресторане), необходимо организовать систему учета достижений персонала, которая включала бы все детали — от профессиональной структуры до текучести кадров. Система учета достижений, соответствующая требованиям времени, должна отражать уровень образования персонала, владения им новыми знаниями, опытом и квалификацией, необходимыми для работы, показывать как основные профессиональные достижения (например, карьерный рост), так и индивидуальные склонности (например, знание иностранных языков).
Планирование трудовых ресурсов предполагает большое количество потенциальных выгод:
· устанавливает связь между целями и организационной структурой гостиницы, четко определяя политику персонала;
· выявляет потребности дальнейшего развития отеля как на стратегическом уровне, так и на ежедневном (текущем);
· определяет направления и вероятные изменения в трудовых ресурсах, предупреждая о возможных будущих трудностях;
· создает основу для развития эффективных кадровых стратегий, программ управления трудовыми ресурсами (по подбору и отбору, подготовке и переподготовке кадров, определению уровня зарплаты, управленческому развитию, распределению и перераспределению персонала, досрочному уходу на пенсию, улучшению условий труда).
|
|
|
Планирование трудовых ресурсов не застраховано от ошибок и не всегда вносит полную ясность. Так, долгосрочное планирование в индустрии гостеприимства возможно с многочисленными оговорками. Состояние персонала зависит от внешней среды — вкусов потребителей, сезонных колебаний. Однако при хорошо налаженных коммуникациях и соответствующем финансировании планирование помогает снизить негативное воздействие изменений на трудовые ресурсы и деятельность предприятия.
Ошибки при планировании персонала вызывают:
· высокие издержки;
· демотивацию сотрудников;
· падение уровня сервиса;
· потерю оборотов;
· высокую текучесть;
· негативное воздействие на другие отделы.
В процессе кадрового планирования изучаются следующие вопросы:
· сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется отелю (ресторану);
· как привлечь необходимый и сократить излишний персонал;
· как рациональнее использовать каждого сотрудника с учетом его способностей;
· как организовать обучение и развитие персонала;
· какой должна быть эффективность планируемых кадровых мероприятий.
В небольших гостиницах достаточно планирования на базовом уровне, в крупных — масштаб вырастает до охвата гостиничных цепей. Однако во всех случаях система планирования трудовых ресурсов должна соответствовать спросу и интересам конкретного гостиничного предприятия.
Оперативный план работы с персоналом предполагает детализацию по ряду признаков: временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение). В нем подробно прорабатываются оперативные действия, производятся необходимые расчеты и обоснования. Структура типового оперативного плана представлена на рис. 6.4.
Рис. 6.4. Структура типового оперативного плана работы с персоналом
Планирование персонала не может производиться изолированно от других видов деятельности отеля, оно должно ориентироваться на потребности гостиничного предприятия в целом и специальных отделов в частности.
Методика определения потребностей службы обслуживания и эксплуатации номерного фонда в материальных ресурсах и персонале.
В гостиничном бизнесе объем спроса труднопредсказуем и отличается неравномерным распределением, а расходы на персонал, как правило, имеют наибольший удельный вес в общих расходах предприятий. Поэтому основным показателем для количественного определения кадрового состава отеля является прогноз объема оборота (ожидаемой загруженности отеля). При расчете потребности в персонале отеля учитывают:
· имеющееся бронирование (на неделю, месяц, год);
· среднюю продолжительность пребывания гостя;
· долю краткосрочного бронирования (в процентах);
· тенденции загрузки (в сравнении с предыдущим годом);
· Менеджмент гостиниц и ресторанов
· возможность обслуживания банкетов и заседаний;
· особые мероприятия (в рамках предприятия, города, региона);
· влияние мероприятий по содействию продажам.
Количественное планирование должно дополняться качественным планированием персонала.
Рассчитанная потребность в кадрах прежде всего согласовывается с бюджетом отеля на их содержание. В идеальном случае расчеты производятся при тесном сотрудничестве отдела кадров и менеджеров соответствующих служб отеля. Принимаются во внимание:
· число занятых комнат;
· средняя продолжительность пребывания гостей;
· занятие комнат сверх имеющихся мест;
· действующие стандарты (например, сколько времени нужно горничной, чтобы убрать освободившуюся комнату или номер, в котором живет гость);
· фактическая работоспособность (например, горничной).
Пример. Допустим, в году 213 рабочих дней (из 365 вычли 104 выходных, 10 дней больничных, 12 праздничных, 26 отпускных). На основе указанной информации установим потребность в горничных для отеля со 100 комнатами при прогнозируемой занятости комнат 80%.
Дневная выработка одной горничной — 16 комнат. В течение года отель ежедневно нуждается в пяти горничных, чтобы справиться с объемом работ. Если учесть, что горничная находится на работе 213 дней в году, то необходимое число человеко-дней следует разделить на фактическое:
или
Для обслуживания гостей нашего условного отеля нужно 8,8 горничных, чтобы справиться с неизменно высоким объемом работ.
Аналогичные расчеты требуются для детального и более короткого периода (месяца, недели). Для простоты расчетов можно использовать коэффициент 1,7. В расчетах расходов на персонал (например, горничных) при его известном количестве в месяц учитывают:
- заработную плату горничных;
- действующий договор о тарифах вознаграждения и (или) рамки зарплаты в отеле;
-ожидаемую текучесть;
- ожидаемое повышение тарифов;
- запланированное повышение зарплаты;
- дополнительные расходы на содержание персонала (социальное страхование, выплаты в пенсионный фонд и т.д.).
По такой схеме анализируется каждый отдел гостиницы, затем с учетом всех факторов влияния производится долгосрочное планирование персонала, которое служит базой для краткосрочного планирования на текущий финансовый год.
Использование персонала в течение 1—2 недель осуществляется на основе служебного расписания и режима работы.
Служебное расписание регулирует действия персонала в соответствии с тарифными и правовыми нормами. Это инструмент информирования сотрудников о времени и характере исполнения ими своих обязанностей согласно принятой модели рабочего дня (дифференцированная смена, чередование коротких и долгих смен, занятость сотрудников в отделах попеременно). Обязательной схемы для служебного расписания нет, так как избираемая модель ориентируется на потребности, с одной стороны, гостиницы, а с другой — персонала.
Составление оптимального плана занятости требует много времени и средств: необходимо перепроверять прогнозные расчеты, искать новые пути гибкого использования сотрудников, чтобы оправдать высокие расходы на персонал. Поэтому целесообразно разрабатывать примерные планы для определенного уровня загрузки (по дням недели).
Расходы (издержки) на персонал — это расходы, возникающие в процессе его использования, включая так называемые побочные (дополнительные) расходы — вознаграждение за выполненную работу. К группе издержек на персонал также относятся: затраты на социальное страхование; взносы; выплаты по закону об охране материнства и детства; оплачиваемое отсутствие (отпуск, праздничные дни, больничные); затраты на учебное оборудование и переподготовку, на обеспечение безопасности работы, на управление персоналом отеля и др.
Расходы на одного работника отеля в месяц устанавливаются каждой гостиницей индивидуально. Приведем примерные статьи расходов:
· заработная плата;
· расходы на социальное страхование;
· оплата отпуска;
· взносы отеля в благотворительность;
· повышение квалификации и переподготовка кадров;
· врачебные услуги;
· расходы на содержание менеджера по кадрам;
· подготовка униформы и чистка одежды;
· затраты на содержание офиса для персонала;
· услуги бухгалтера;
· подарок ко дню рождения;
· расходы на праздники;
· сборы на инвалидность.
Прогнозирование кадровых потребностей — более высокая ступень процесса планирования в отношении персонала. Для этого используется ряд методов (по отдельности и в комплексе), но при любом из них прогнозы — это только приближения, которые не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата. Они могут основываться на предположениях или математических расчетах, а также на методе оценок управляющих.
При использовании метода оценок управляющих будущие потребности укомплектования персонала рассчитываются на основе оценок, произведенных как верхним управленческим звеном (передаются «вниз»), так и менеджерами более низкого уровня (передаются «вверх»). На уровне, которому оценки адресуются, они уточняются. Наибольший успех возможен при комбинации обоих вариантов.
Методика Дельфи предполагает привлечение экспертов для независимой оценки того, каким будет следующий запрос. Специалисты отдела кадров (посредники) способствуют обмену прогнозами и предположениями между экспертами, что позволяет им пересматривать свои позиции. Процесс продолжается до достижения общего согласия.
Методы, использующие математические расчеты, подразделяются на две группы — статистическую и моделирования. Статистические методы основываются на исторических данных при проектировании ожидаемого состояния. В частности, экстраполяция — наиболее простой способ перенесения сегодняшних пропорций в будущее. Подкупает его доступность, но настораживает ограниченность: он не позволяет учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Данный метод хорош при краткосрочном планировании, особенно для гостиниц с устойчивой структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.
Методы моделирования упрощают обзор потребностей гостиницы в персонале. При изменении входных данных кадровые разветвления можно анализировать для разных сценариев.
Управление персоналом гостиниц и ресторанов.
Практика показывает, что прогнозы, основанные на суждениях, еще недавно использовались чаще математических, а методы экспертных оценок считались наиболее легкими, не требующими сложных исследований. Однако в обновляющихся условиях, когда повсеместно внедряются персональные компьютеры, нет сомнений в возрастающей востребованности математических методов и моделей.
Традиционно потребность в кадрах рассматривают с двух позиций:
· а) как брутто-потребность, т.е. общую потребность в персонале, необходимом гостинице для выполнения запланированного объема работ;
· б) нетто-потребность, т.е. дополнительную потребность в работниках в планируемом периоде, обусловленную текущими нуждами предприятия.
Брутто-потребность определяется по штатному расписанию организации на основе анализа стоящих перед ней задач и статистических методов по формуле
где БПп — брутто-потребность в персонале;
т — количество рабочих процессов в плановом периоде; ti — среднее время выполнения каждого рабочего процесса, мин;
Трв — тарифное рабочее время планового периода, ч (иногда с учетом сверхурочных);
Кнв — коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни.
Из количественного значения брутто-величины вычитают фактический наличный состав персонала с учетом будущих изменений в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), получая нетто-потребность в персонале.
Желаю удачи!
Дата добавления: 2020-11-15; просмотров: 5564; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!