Кадровая политика предприятия
Самостоятельно изучить лекцию, самое главное записать в тетрадь, прислать мне фото тетрадей на почту.
ТЕМА 2 Кадровое планирование. Основные цели, сущность кадрового планирования и задачи кадровой стратегии
План:
- Кадровая стратегия и ее задачи. Сущность кадрового планирования.
- Основные цели кадрового планирования.
- Оперативный план работы с персоналом
- Кадровая политика предприятия
5. Формирование и динамика групп
6. Адаптация. Сущность и виды
1. Кадровая стратегия и ее задачи. Сущность кадрового планирования
Кадровая стратегия– это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию профессионального, ответственного и сплоченного коллектива, учитывающего стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.
Составляющие кадровой стратегии предприятия.
1. Планирование потребности в кадрах. Организационный анализ, анализ существующих должностей, потребность в новых должностях, количественное и качественное кадровое планирование, оценка должностей, пополнение штатов сотрудников.
2. Обучение и повышение квалификации. Повышение общеобразовательного и профессионального уровня, обучение в процессе работы, ротация по должностям, стажировка, самообразование и др.
3. Система регулирования. Целенаправленное руководство, оценка выполненной работы, оценка возможностей (способностей) работников, планирование преемственности (трудовые династии), планирование служебного роста.
|
|
|
4. Оплата труда. Общая совокупность всех видов оплаты, оплата по объему и успешности выполненной работы, оплата в зависимости от занимаемой должности, социальное обеспечение и др.
Основными чертами кадровой стратегии являются:
• ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);
• связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления)
Виды кадровых стратегий.
Основные стратегии, используемые в организациях различного типа:
• Роста (направлена прежде всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками)
• Умеренного роста (присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала)
|
|
|
• Сокращения (возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего, одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации). Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются
• Сочетания (включает в том или ином соотношении элементы предыдущих стратегий)
Задачи кадровой стратегии:
- поднятие престижа предприятия;
- исследование атмосферы внутри предприятия;
- анализ перспектив развития потенциала рабочей силы в регионе;
- обобщение и предупреждение причин увольнений с работы и др.
Кадровое планирование – целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.
|
|
|
Основной задачей службы персонала по данному направлению деятельности является разработка, согласование плановых документов, отражающих текущие и перспективные потребности организации в персонале. Эффективность выполнения этой задачи определяется, прежде всего, наличием у службы персонала полной и своевременно обновляемой информации со стороны двух уровней управления:
высшего руководства - в части стратегии развития персонала, определяющейся перспективными изменениями потребностей в трудовых ресурсах;
руководства линейных и штабных структурных подразделений - в части изменения их текущих потребностей в сотрудниках конкретных специализаций и уровня квалификации.
2 Основные цели кадрового планирования
Цели кадрового планирования
Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации.
Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:
|
|
|
- Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?
- Как лучше привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала?
- Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?
- Каким образом обеспечить условия для развития персонала?
- Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?
По срокам кадровое планирование подразделяется на:
- долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет)
- краткосрочное (не более 1 года)
Долгосрочное кадровое планирование
Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.
Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Путем взаимодействия всех названных факторов составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем.
Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие:
1. Создание группы кадрового планирования компании
2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании.
3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:
- численность работников разных категорий;
- расчет текучести кадров;
- объем выполненной сверхурочной работы;
- оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;
- общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.
4. Внешняя среда деятельности компании:
- положение с набором персонала;
- демографические тенденции;
- политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.
5. Потенциальное предложение на рынке труда.
После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено:
- перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие- либо изменения или быть упраздненными;
- в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;
- необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;
- потребности в профессиональном обучении;
- программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;
- возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;
- меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).
Краткосрочное кадровое планирование
Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.
3. Оперативный план работы с персоналом
Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному, объектному и структурному признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями
Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующие данные:
О постоянном составе персоне (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.)
О структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);
О текучести кадров;
О потере времени в результате простоев, по болезни.
О продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену; продолжительность отпусков);
О зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
Об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации
Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:
простоты – это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объёме, сколько и в каком объёме необходимо в данном конкретном случае;
наглядности – сведения должны быть представлены таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
однозначности – сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность излагаемого материала;
сопоставимости – сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне нее;
преемственности – сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчётов и одинаковые формы представления;
актуальности – сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.
Результаты кадрового планирования должны найти свое выражение в комплексе конкретных мер для поддержания баланса рабочей силы при увольнении работников и обеспечении, найма необходимых специалистов организации, обучения молодых работников и повышения квалификации штатных работников.
Кадровая политика предприятия
Не одно предприятие не сможет добиться своих целей и выжить на рынке без нужных ему людей. Таким образом, рабочая сила – важный ресурс предприятия. Рабочая сила характеризуется значительными отличиями от остальных ресурсов предприятия:
1. Участие работников во всевозможных забастовках, собраниях и т.д.;
2. Работники повышают свою квалификацию за счет предприятия;
3. Наемный рабочий может уволиться по собственному желанию;
4. Может изменить представление о прежнем уровне, о величине зарплаты.
Управление трудовыми ресурсами строится на разработке и реализации кадровой политики. Кадровая политика на предприятии направлена на рост эффективности использования трудовых ресурсов и включает в себя следующие основные направления:
1. Политика занятости;
2. Политика обучения – реализуется через формирование специальных программ обучения, чтобы работники могли повысить свой профессиональный уровень и иметь возможность продвижения по службе;
3. Политика оплаты труда – заключается в определении материального вознаграждения для сотрудников предприятия;
4. Политика производственных отношений – заключается в разработке правил, регулирующих трудовые отношения, с целью минимизации конфликтов;
5. Политика благосостояния – заключается в обеспечении работников предприятия услугами и льготами с целью повышения приверженности к предприятию. Ответственность за разработку и реализацию политики возлагается на специально подготовленных работников кадровых служб.
Для более эффективной работы кадровой политики кадровые службы осуществляют сотрудничество с руководителями всех уровней. Разработка и реализация кадровой политики – это сложный процесс, где выделяются следующие этапы:
1. Планирование трудовых ресурсов;
2. Осуществление найма и подбора кадров;
3. Обучение персонала;
4. Оценка трудовой деятельности;
5. Оплата труда и социальное обеспечение работников;
6. Продвижение, перемещение и увольнение работников.
Планирование трудовых ресурсов – новый вид деятельности для большинства современных организаций. При постановке целей организации, руководство должно определить необходимые для их реализации ресурсы. Рост необходимости планирования трудовых ресурсов связан со следующими факторами:
1. Обострение конкуренции на рынке трудовых ресурсов;
2. Усложнение внешних условий найма работника;
3. Увеличение издержек на рабочую силу в общих затратах предприятия.
Процесс планирования трудовых ресурсов включает несколько этапов:
1 этап: Определяются общие цели предприятия на планируемый период;
2 этап: Определяется потребность в трудовых ресурсах для осуществления поставленных целей, с учетом изменений в технологическом процессе, структуры организации и планируемого уровня производительности труда.
При определении потребности в трудовых ресурсах используется ряд методов:
1. Ход трудоемкости работ;
2. Использование норм выработки;
3. Определение потребности по рабочим местам, с учетом нор обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим процессом;
4. Оценка уровня текучести кадров и прогноз необходимой замены персонала.
Текучесть кадров – выражается показателем отношения числа уволенных за определенный момент времени к среднесписочной численности за тот же период, выраженный в процентах.
На уровень текучести кадров влияет ряд факторов:
1. Год деятельности предприятия;
2. Пол и возраст работников;
3. Коньюктура рынка.
Текучесть кадров ведет к увеличению затрат:
1. На содержание увольняемых работников;
2. На обучение работников;
3. Рост процента брака в период обучения работников;
4. Затраты, связанные со спадом производства в период замены;
5. Уменьшение объема производства в период обучения работников;
6. Затраты, связанные с выплатой сверхурочных оставшимся работникам.
Для сокращения текучести кадров предприятие использует следующие инструменты:
1. Рост зарплаты и улучшение условий труда;
2. Максимально полное использование потенциала рабочей силы;
3. Совершенствование коммуникаций и системы обучения;
4. Стимулировании через введение социальных льгот;
5. Постоянный анализ и корректировка потенциала организации и зарплаты;
6. Повышение престижности выполняемых работ.
3 этап: Определение места и времени дефицита рабочей силы.
Реализация данного этапа вплотную связана с прогнозированием ситуации на рынке труда, т.е. предприятие должно постоянно отслеживать тенденции, а также осуществлять планирование и прогнозирование состояние рынка трудовых ресурсов в разрезе определенных специализаций и квалификаций. Чем квалифицированней рабочая сила, тем выше конкуренция между предприятиями и предпринимателями за возможность обладать данной рабочей силой
4 этап: Прогнозирование изменений спроса на рабочую силу на рынке труда.
Достоинства процесса планирования трудовых ресурсов:
1. обеспечение поддержки руководителей в работе с персоналом;
2. систематическое изучение и выявление кадрового потенциала организации;
3. планирование выдвижения специалистов из своих рядов;
4. своевременное планирование и применение дополнительных мер для покрытия потребности в персонале;
5. целенаправленное выдвижение наиболее перспективных работников для выполнения руководящих и специфических управленческих функций.
5 этап: Разработка программы действий. Данная программа должна содержать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению персонала. На этом этапе процесс планирования трудовых ресурсов заканчивается.
К найму рабочей силы прибегают в следующих случаях:
1. Создание новой организации;
2. В существующих организациях:
o Для покрытия вакансий;
o Если происходит расширение производства.
Процедура найма и отбора персонала в современной организации разрабатывается кадровыми службами и направлена на снижение вероятных ошибок в процедуре привлечения новых работников.
Исходными инструментами являются: анализ, описание и спецификация работ, которые составляются для более четкого представле6ния требований, предъявляемых к лицу, претендующему на данную работу.
Анализ содержания работы – представляет собой процесс исследования работы с целью выявления ее характеристик. Существуют разные методы анализа содержания работ:
1. Наблюдение за рабочим и регистрация выполняемых им операций;
2. Проведение собеседования для сбора информации о выполняемой работе.
3. Недостаток: субъективность оценки.
Для того, чтобы избавиться от недостатка, следует сначала собрать информацию у работника, а потом провести собеседование с его руководителем. Работника просят заполнить специальный опросник или дать сведения о работе и предъявляемых для ее выполнения требований. Анализ содержания работы должен включать описание следующих основных моментов:
1. Начальные требования для выполнения работы;
2. Права и обязанности рабочих;
3. Условия, в которых выполняется работа.
4. На базе анализа содержания работы составляется ее подробное описание.
Описание работы должно содержать:
1. Наименование работ;
2. Характеристика работы – все неотъемлемые характеристики работы и то, чем данная работа отличается от других;
3. Уровень коммуникации – осуществляется ли связь с другими подразделениями организации;
4. Физические аспекты;
5. Требования, необходимые для выполнения данного вида работ;
6. Условия занятости – на каких условиях принимают работника на данную работу, т.е. зарплата, продолжительность рабочего дня и т.д.
Спецификация работы – совокупность требований, предъявляемых работнику, претендующему на выполнение данного вида работ.
Спецификация включает в себя следующие вопросы:
1. Уровень и тип образования;
2. Физические характеристики (пол, возраст, внешность и др.);
3. Производственный опыт;
4. Способности, необходимые для выполнения данной работы;
5. Личные характеристики (необходимость проявления инициативы, самостоятельности, ответственности и т.д.).
Спецификация работы устанавливает, какими качествами должен обладать работник для осуществления требуемого уровня выполнения работы.
После осуществления спецификации работы, отдел кадров может приступать к найму работников. Наём работников обычно осуществляется за счет двух источников:
· Внешний (рынок труда);
· Внутренний (работники).
Средства внешнего отбора кадров:
1. Публикация рекламы в газетах, журналах и т.д.;
2. Установление контактов с биржами труда;
3. С образовательными учреждениями и частными агентствами по трудоустройству;
4. контакты с профсоюзами.
Средства внутреннего отбора кадров:
Продвижение собственных работников по службе – как правило, осуществляется на конкурсной основе. Однако заполнение вакантных мест имеет свои достоинства и недостатки.
Достоинства:
1. Данный источник более дешев;
2. Повышается заинтересованность работников;
3. Улучшается климат в организации;
4. Формируется принадлежность работников к своему предприятию.
Недостатки:
На предприятие не приходят новые люди, следовательно, не появляются новые идеи, что может привести к застою предприятия.
Отбор кандидатов на вакантные места осуществляется с помощью:
· Анкетирования;
· Собеседования;
· Тестирования;
· Испытания.
Анкетирование используют как первоначальный инструмент отбора кандидатов на вакантные места.
Анкетирование может проводиться в двух формах: рассылка анкет всем кандидатам, которые откликнулись на рекламное объявление;
Все кандидаты приглашаются на предприятие для заполнения анкет.
Стандартная анкета по своему содержанию близка к спецификации и включает вопросы:
1. Индивидуальная информация, т.е. И.Ф.О., дата и место рождения, семейное положение, адрес, телефон и др.;
2. Где, когда и какое учреждение закончил кандидат;
3. Основные этапы карьеры – места работы, должности и зарплата на последнем месте работы;
4. Состояние здоровья (без справок);
5. Интересы и хобби кандидатов;
6. Имена поручителей, готовых поручиться за соответствующий уровень квалификации кандидата.
Преимущество заполнения анкет в том, что кадровая служба предприятия получает подробную информацию о кандидате.
Однако данной информации недостаточно и специалисты кадровой службы проводят собеседования.
Собеседования ставят целью решение 4-х задач:
1. Сбор подробных сведений о кандидате с целью решения его дальнейшей судьбы;
2. Дать кандидату подробную информацию о работе, как о ее плюсах, так и минусах;
3. Заключается в определении того, на сколько кандидат хорошо впишется в существующий коллектив;
4. В случае приема кандидата необходимо сформировать чувство уверенности у него в правильном выборе.
Как правило, собеседование проводят специалисты кадровой службы - это 1-й этап. 2-й этап – собеседование с руководителем или с руководителем крупного подразделения.
При проведении собеседования необходимо обращать внимание на следующие моменты:
1. Оценка физических характеристик (здоровье, манеры, внешность);
2. Уровень образования и опыт. Образование подтверждается дипломом, а при оценке опыта необходимо обратить внимание на следующее:
o Сколько мест работы сменил;
o Уровень зарплаты на предыдущих местах работы;
o Туманное формулирование должностей и функций, которые выполнял кандидат на предыдущих местах работы. Обратить внимание на красочность описания собственных достижений.
3. Общий интеллект и культура. Уровень интеллекта определяется путем тестирования.
4. Интересы кандидата – любое хобби может охарактеризовать определенные черты характера;
5. Особые способности кандидата. В зависимости от специфики работы необходимо оценить:
· Способность к физическому труду;
· К устной речи;
· К общению по телефону и т.д.
6. Семейные обстоятельства;
7. Характер кандидата (коммуникабельность, уверенность в себе, эмоциональность и др.).
Правила проведения собеседования:
1. Необходимо определить вопросы, которые будут заданы кандидату в ходе собеседования;
2. Необходимо спланировать беседу таким образом, чтобы ничто не отвлекало вашего внимания;
3. Необходимо настроить себя на беседу;
4. Необходимо научиться делать выводы о кандидате без предвзятости;
5. Необходимо быть дружелюбным;
6. Необходимо формулировать вопросы четко и сжато;
7. После проведения собеседования необходимо сказать кандидату о его шансах на получение вакансии.
После собеседования прибегают еще к двум инструментам отбора кадров – к тестированию и испытанию.
Тестирование используется с применением элементов прикладной психологии, оно направлено на выявление уровня интеллекта и способностей к выполнению конкретной работы. Обработку тестов должны проводить специалисты психологи.
Испытания имеют целью измерить способности кандидата для выполнения конкретной работы.
Развитие персонала является важным источником повышения эффективности управления и имеет целью получение следующих основных результатов:
1. Рост производительности труда;
2. Повышение качества работ;
3. Создание благоприятного микроклимата в коллективе;
4. Формирование кандидатов на продвижение по службе;
5. Рост заинтересованности работников.
В зависимости от формы организации и целей обучения можно выделить 2 вида производственного обучения:
1. Обучение без конкретной специализации – получение общепрофессиональных навыков вне зависимости от квалификации работника;
2. Обучение с конкретной специализацией – когда вместе с основной профессией предусматривается специализация по определенным направлениям и проблемам.
Обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, связанный с тем, что на предприятии обновляется оборудование, осуществляется реорганизация производства и управления, появляются новые технологии и т.д. подготовка специалистов осуществляется с использованием групповой, курсовой и индивидуальной форм обучения.
Процесс обучения включает в себя несколько этапов:
1.определяется потребность на предприятии в обучении;
2.формируется бюджет обучения;
3.определяются цели процесса обучения;
4.формируется содержание обучающих программ и осуществляется выбор метода обучения;
5.собственно обучение;
6.определяются критерии оценки процесса обучения;
7.в соответствии с критериями оценки осуществляется оценка эффективности процесса обучения.
Проводить обучение персонала предприятию необходимо всегда, но наиболее эффективно оно в 3-х основных случаях:
1. Когда человек поступает на работу;
2. Когда проверка устанавливает, что у человека недостаточны профессиональные знания и навыки для выполнения конкретной работы;
3. Когда человека назначают на новую должность или поручают ему выполнение новой работы.
Для каждого случая разрабатывается своя программа обучения:
Обучение новичков на предприятии осуществляется с использованием вводного инструктажа, собеседования с начальником конкретного подразделения, системы наставничества.
Вводный инструктаж преследует адаптацию к новым условиям и формирование у новичка положительного образа фирмы. Рассматриваются следующие вопросы:
1. История и структура фирмы;
2. Функции различных подразделений и отделов;
3. Политика руководства предприятия;
4. Знакомство с основными видами производства и услугами;
5. Система привилегий и т.д.
Беседа с руководителем конкретного подразделения проводится с целью ознакомить сотрудника с нормами и правилами подразделения в котором ему предстоит работать.
Система наставничества – прикрепление работников на определенное время к опытному и квалифицированному специалисту подразделения для получения профессиональных навыков по выполнению определенной работы.
Для 2 и 3 случая на предприятиях могут быть использованы следующие формы обучения: дискуссии, лекции, ролевые игры, работа на тренажерах, ротация кадров, консультирование и т.д.
Ротация кадров – горизонтальное перемещение сотрудников, дающее возможность получить новую квалификацию, совершенствовать свои умения и навыки, и вносить разнообразие в работу.
Построение программ обучение должно строиться на следующих правилах:
1. Работник должен быть заинтересован в обучении;
2. Необходимо, чтобы работник ощущал обратную связь с процессом обучения (повышение материального вознаграждения, повышение по службе и др.);
3. Если сотрудника обучают сложным навыкам, то процесс обучения необходимо разбить на последовательные стадии, т.е. дать сотруднику возможность опробовать полученные знания на практике и дальше обучать.
Оценка трудовой деятельности является важным инструментом управления трудовыми ресурсами и обеспечивает выполнение следующих задач:
1. Определение уровня материального вознаграждения;
2. Принятие решений о повышении, понижении, перемещении и прекращении трудовой деятельности работника;
3. Принятие решений о необходимости повышения квалификации работника;
4. Информация работников об относительном уровне их работы.
Существуют 2 основных подхода к оценке трудовой деятельности сотрудников:
1. Оценка по результатам;
2. Оценка по общим показателям отношения к труду (дисциплина, ответственность и т.д.).
Оценка по результатам. Использование этого подхода на предприятии сталкивается с определенными трудностями и проблемами:
1. Основная проблема – на предприятии должны существовать определенные стандарты и нормы, с которыми сверяется деятельность работника;
2. Работник должен знать об этих нормах и принимать их;
3. Необходимо провести строгую черту между тем, что зависит от самого работника и тем, что зависит от факторов внешней среды.
Оценка по общим показателям отношения к труду. Акцент перемещается на основные черты характера работника: исполнительность, коммуникабельность, способность срабатываться с коллективом, надежность и др. это вынуждает руководителя быть пристрастным к своим работникам.
Наибольшее распространение на предприятиях получила схема оценки, построенная на комбинации 2-х подходов.
Оценка трудовой деятельности может осуществляться в различных формах:
1. Текущая оценка – осуществляется непосредственными руководителями подразделений;
2. Официальная – имеет форму аттестации. От результатов аттестации работника зависит его положение в фирме, материальное благосостояние, удовлетворенность в работе и др.
За разработку программы аттестации несет ответственность отдел кадров. При ее разработке необходимо определить:
1. время и периодичность ее проведения,
2. выбор метода оценки,
3. выбор метода распространения и сбора бланков аттестации.
Для проведения аттестации на предприятии создается аттестационная комиссия, в ее состав входят:
1. Руководители подразделений аттестуемых;
2. Представители отдела кадров;
3. Руководители аппарата управления предприятия.
Аттестационная комиссия сверяет результаты работы сотрудников с теми критериями, которые устанавливаются анализом содержания работы; осуществляет проверку знаний, навыков и умений сотрудников. Периодичность проведения аттестации может быть разная. В США, например, раз в полгода у работников и раз в год у руководителей.
3. Опросный лист – опросные листы ежеквартально заполняются каждым работником подразделения, отдела или службы, включая и руководителя на каждого их своих коллег.
Опросный лист подписывается руководителем подразделения и лицом, проводившим оценку. Результаты опроса обсуждаются работниками на общем собрании коллектива, после чего дается заключение о работе каждого сотрудника подразделения.
Дата добавления: 2020-04-25; просмотров: 193; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!