Второй этап. Оценка организации
После детальной оценки внешней среды необходимо оценить саму организацию. Оценка организации проводится в семь шагов:
прояснение стратегии;
измерение жизнеспособности и устойчивости фирмы;
определение бизнес-процессов;
идентификация способностей;
анализ оргструктуры и распределения ресурсов;
оценка корпоративной культуры;
интеграция элементов оценки организации.
Шаг 1. Прояснение стратегии.
На данном этапе необходимо:
определить бизнес, которым занимается компания;
описать текущую стратегию;
идентифицировать отличительные характеристики бизнеса фирмы;
определить, насколько стратегия фирмы понимается и поддерживается на всех уровнях.
Следует получить ответы на следующие вопросы: какие продукты предлагает компания, а какие — нет? Каких потребителей компания считает “нашими”, а каких — не считает? На какие рынки нацелена компания, и каких она избегает? Чем компания прекратила заниматься за последние пять лет и почему? Отражают ли цели организации то, что реально в ней происходит? Знакомы ли сотрудники с миссией, видением и основными целями компании? Знают ли они ее стратегию? Поддерживают ли ее на словах, на деле? Позиционирована ли компания на рынке? Каковы ее конкурентные преимущества? Конкурентоспособна ли она по всем направлениям деятельности?
Шаг 2. Измерение жизнеспособности и устойчивости.
Поскольку внешняя среда меняется, должна меняется и стратегия. Иначе говоря, стратегия должна быть достаточно гибкой, чтобы соответствовать требованиям времени. Жизнеспособность и устойчивость компании описываются такими показателями, как рыночная доля, количество успешно реализованных проектов, окупаемость инвестиций и пр.
|
|
|
На данном этапе необходимо ответить на следующие вопросы: достигает ли организация своих целей? Есть ли такие области деятельности, в которых был достигнут значительный, даже неожиданный успех? Чем это объяснялось? В каких областях требуются улучшения? Как соотносится успех компании и успех конкурентов? Действует ли сейчас компания лучше, чем в прошлом?
Шаг 3. Определение бизнес-процессов.
Деятельность любой фирмы основана на процессах. Некоторые процессы влияют на конкурентоспособность напрямую, некоторые — косвенно, а некоторые вообще не влияют.
Сначала необходимо определить процессы, которые выполняются на фирме, а затем ранжировать их по следующим четырем группам.
Процессы, создающие конкурентное преимущество. Они создают определенные характеристики, которые позиционируют компанию на рынке, отличают ее от других.
Добавляющие ценность процессы. Они служат для поддержки предыдущих процессов.
|
|
|
Процессы, необходимые для деятельности. Они ничего не добавляют для конкурентного преимущества, однако по существующей технологии их нельзя избежать.
Лишние процессы. Понятно, что они не создают конкурентоспособности и не являются необходимыми по технологии. Они выполняются во многом в силу традиции и могут быть легко ликвидированы без всякого ущерба.
После определения процессов следует провести бенчмаркинг, то есть сравнить, как выполняются процессы в нашей фирме и в других фирмах, занимающихся сходной деятельностью.
Шаг 4. Определение способностей.
Возможности бизнеса основаны на способностях сотрудников. Эти способности должны соответствовать стратегии.
Необходимо оценить, какие способности должны иметь сотрудники, чтобы стратегия была успешно реализована. Управленческие это знания или технические?
Затем определяются текущие способности сотрудников, их навыки и образовательный уровень.
Исходя их этих двух оценок, разрабатывается и реализуется план развития способностей, который включает дополнительное обучение, ротацию в пределах организации, а также выполнение ответственной работы под наблюдением более опытного сотрудника (наставничество).
|
|
|
Шаг 5. Оргструктура и распределение ресурсов.
Оргструктура — не застывшее образование, она должна меняться в соответствии с изменением целей организации. На данном этапе оценивается, способствует ли существующая оргструктура реализации стратегии, а также достаточно ли у нас ресурсов для реализации стратегии? Правильно ли распределяются эти ресурсы?
В соответствии с матрицей 7S МакКинси, каждую организацию можно представить как совокупность семи компонентов: способностей, совместных ценностей, стиля управления, структуры, сотрудников, систем управления, стратегии.
Для успешной деятельности все эти компоненты должны быть согласованы между собой, чтобы служить достижению единой цели.
Шаг 6. Оценка культуры.
Традиционно корпоративная культура разделяется на три части. Это история компании, убеждения и допущения, на которых строится бизнес, стиль руководства. Существующая культура оказывает очень сильное влияние на формулирование и реализацию стратегии. Необходимо оценить это влияние. Негативно оно или позитивно? Что необходимо сделать, чтобы культура не тормозила стратегию?
Шаг 7. Интеграция элементов оценки организации.
Объединение результатов оценки организации удобно делать в виде таблицы (см. табл. 2).
| Табл. 2 | ||||
| Рабочая таблица для анализа и оценки компании
 Мы поможем в написании ваших работ! | ||||