Связь с людьми или запись информации?
Когда управление знаниями только начало распространяться, много усилий было направлено на сохранение «знаний». Были созданы базы данных — огромные стопки данных и информации. Возросшие возможности компьютеров позволяли сохранять их. Поскольку для поиска, запроса и фильтрации данных нужна была информационная технология, она-то и заняла трон.
Один из моих коллег рассказал историю одной большой и уважаемой фирмы, которая создала базу данных лучших практик. Миллионы были потрачены на создание лучшей базы данных лучших практик, которую только можно было купить за деньги. Структура была безупречна. Содержание — само чудо. Каждый получил доступ к этой золотой жиле.
И никто не стал ей пользоваться. Никто не остановился на том, что к работе нужно привлечь самих пользователей. И, что более важно, никто не спросил, какие знания имеют значение для достижения компанией своих целей. Никто не спросил, каких результатов ожидают клиенты.
Это маниакальное стремление кодифицировать явные знания возникало снова и снова в самых различных компаниях. Не обязательно считать, что сама идея плоха. Если вы используете постоянно повторяющиеся в разных уголках Земли процессы, кодификация лучших практик может принести немалые выгоды. Если работа в вашей организации в значительной степени зависит от явных знаний, зафиксируйте их какими угодно способами и сделайте их доступными.
|
|
|
Ключевой вопрос здесь — это использование и повторное использование явных знаний. Если именно этот пункт важен для вашей организации, поступайте именно таким образом. Для кодификации, хранения и распространения явных знаний потребуются серьезные инвестиции в информационные технологии. Если именно это важно для вас, информационная технология не менее значима для вашего выживания или смерти, чем содержание. Также будьте готовы к необходимости вложить значительные средства в публикацию — написание, координацию, редакцию и поддержание содержания. Вам придется заниматься чем-то, что напоминает создание огромной библиотеки.
Поэтому внимательно продумайте все эти вопросы. Дороти Леонард-Бар-тон (Dorothy Leonard-Barton), автор книги Wellsprings of Knowledge («Источники знаний») (Harvard Business Scholl Press, 1998), полагает, что 80 процентов значимых знаний в организации являются неявными, причем именно они с трудом поддаются кодификации. Я думаю, что так оно и есть.
Напротив, стратегия персонализации сосредоточена на связях с источниками неявных знаний, то есть с людьми. Здесь вы можете столкнуться с такими подходами, как создание сетей, сообществ практики и желтых страниц. Ключевое слово всех этих подходов — «связь». В этом случае вам придется, как и раньше, вкладывать деньги в информационные технологии, однако главной станет технология, которая связывает людей друг с другом. Цель — упрощение обмена при помощи таких технологий, как ветвящиеся обсуждения или видеоконференции.
|
|
|
В настоящее время вопрос не стоит так, словно надо выбирать тот или другой вариант. Программа управления знаниями, центрировавшаяся на явных знаниях, должна будет создать определенные связи между людьми. Программа, центрировашаяся на связывании людей, должна будет учитывать и явные знания, нужные этим людям.
В обширном исследовании, выполненном в конце 1990-х, профессора Мортон Хансен (Morton Hansen), Нитин Нория (Nitin Nohria) и Томас Тьерnи (Thomas Tierney) обнаружили, что большинство организаций используют смесь этих вариантов. Если они центрируются на кодификации, у них получается смесь из 80 процентов кодификации и 20 процентов установления связей. Компании, сосредоточенные на связях, получают противоположную смесь: 80 процентов устанволения связей и 20 процентов кодификации.
Это еще один вопрос без правильного ответа. Ваша компания сама рассудить, какой вариант наилучший.
Без чего вам не обойтись
|
|
|
- Хорошая стратегия управления знаниями – это план действий, который описывает, что должно быть сделано, говорит, что должно быть выполнено для достижения результатов, который связан с общей стратегией организации и который предполагает определенные временные сроки.
- Исполнительный спонсор – это критический фактор успеха той или иной программы управления знаниями.
- Вам нужно определить, что управление знаниями значит для вашей организации.
- Вам нужно разработать определенную концепцию управления знаниями.
- При разработке стратегии вы должны рассмотреть следующий вопрос: какую именно стратегию вы хотите иметь – ту, что распространяется на всю организацию, или же ту, что реализуется на отдельных участках.
- Другой вопрос, который требует вашего решения, - это выбор между преимущественным вниманием к явным знаниям и вниманием к неявным знаниям. Концентрация на явных знаниях ведет к необходимости их кодификации. Концентрация на неявных знаниях ведет вас к установлению связей между людьми.
Составление бюджета
Для чего именно вы составляете бюджет, зависит от того, что вам нужно. Однако не стоит слишком ограничивать себя. Вот некоторые из пунктов, на которые вам нужно обратить внимание:
|
|
|
- продолжающееся развитие вашей центральной команды;
- постоянное обучение;
- членство во внешних организациях и консорциумах;
- внешние консультанты.
Конкретные детали составления бюджета варьируют в разных организациях. Различные организации занимаются составлением бюджета в разные времена года. Различаются и методы представления бюджета.
Однако существует одно общепринятое правило, не зависящее от требований конкретной организации: предоставляйте на рассмотрение бюджет с различными уровнями финансирования. Составьте один бюджет с низким уровнем, один — со средним и один — с высоким (обычно такие уровни я называю «дешевым и сердитым», «рациональным» и «умеренно роскошным»).
Легко сказать «нет» одному варианту, однако многим людям, принимающим решения, кажется неразумным отвергать несколько вариантов сразу. Это как отказываться от всех блюд в меню. Возникает искушение сделать паузу, рассмотреть предложенные варианты и что-то из них попробовать.
Предоставление нескольких вариантов потребует от вас больших усилий. Вам нужно написать оправдания для всех трат на каждом из уровней с соответствующим списком ожидаемых прибылей. Вам также надо продумать, какие именно, ресурсы понадобятся для каждого из уровней. Поэтому при составлении бюджета будьте готовы к сравнениям и совмещению разных возможностей. Короче говоря, вам нужно в итоге получить несколько бюджетов, а не один. Так или иначе, это упражнение, которое необходимо выполнить, чтобы получить финансирование.
Развитие центральной команды
Возможно, вам и членам вашей команды нужно посетить несколько конференций, пройти несколько курсов или сделать что-то в этом роде, чтобы приобрести необходимые навыки. Например, один почти универсальный в работе такого рода навык — это упрощение. Упрощение — это все, что относится к методам, помогающим той или иной группе совместно работать с большей производительностью. Возможно, вам стоит провести для нескольких человек специальный тренинг по упрощению.
Управление знаниями — это постоянно развивающаяся и расширяющаяся область. Вы не можете стоять на месте, позволяя миру управления знаниями оставить вас в прошлом. Даже если вы уже провели кучу исследований, продолжайте учиться. Управление знаниями — это также весьма разнородная область. Возможно, вы пропустили нечто, что вам нужно. Продолжайте искать различные подходы, техники, результаты исследований и методы, которые могут помочь вам.
Упрощение (facilitation) указывает на навыки, используемые для улучшения взаимодействий внутри группы. В их число входит проведение собраний, установление консенсуса, разрешение конфликтов, улучшение отношений и управление групповыми задачами. В командной среде упроститель занимается только взаимодействиями внутри группы, а не реальным содержанием ее работы. Например, на собрании он может предложить использовать какой-то особенный способ достижения консенсуса, но не решение проблемы, обсуждаемой командой.
Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 148; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!