Раздел 11. Обеспечение реализации стратегии фирмы

 

Обеспечение создания новых видов продукции – разнообразных видов печенья и восточных сладостей планируется за счет привлечения заемных средств (на покупку новой линии производства). Расчет финансовых источников основывается на следующих экономических расчетах ресурсного обеспечения (табл.11.1).

 

Таблица 11.1.

Расходы ООО «СКФ» на создание новой линии производства

Виды расходов	Общая сумма средств, тыс.грн.	Удельный вес в обшей сумме, %
Закупка необходимого оборудования, тыс.грн.	299,5	30,66%
Оплата труда сборочных работ, тыс.грн.	60,0	6,14%
Соц. начисления на заработную плату, тыс.грн.	23,94	2,45%
Дополнительное оснащение специальным оборудованием, тыс.грн.	129,7	13,28%
Приобретение миниэлектростанции для бесперебойной работы линии, тыс.грн.	116,666	11,94%
Оплата труда работников на линии тыс.грн.	240,000	24,57%
Соц. начисления на оплату труда бригады, тыс.грн.	95,76	9,80%
Сумма расходов на оплату электроэнергии	11,421	1,17%
Итого, тыс.грн.	976,987	100,0

 

Средства на приобретение оборудования могут быть получены по лизинговой программе, так как это самые большие статьи средств на осуществление новой товарной стратегии. Для этого потребуется сумма в 605,866. Будем считать, что данная сумма будет погашена за счет лизинга, а средства на оплату труда конструкторской бригады предприятие изыщет из своих средств. В лизинге требуется внести 15% от всей суммы кредита сразу (в нашем случае 90,88 тыс.грн.), а затем начисляются проценты на оставшуюся сумму (максимальный срок лизинговой программы 5 лет). Кредит будет взят на 5 лет по ставке 25,2% ежегодно, погашение в конце года. Сумма основного долга с округлением до тысяч составит 515 тыс.грн. (605,866-90,88). Годовая выплата по лизингу составит 103 тыс.грн. (5515/5). Рассчитает график погашения договора лизинга для ООО «СКФ» исходя из приведенных условий (табл.11.2.).

 

Таблица 11.2

Расчет погашения лизинговой программы ООО «СКФ», тыс.грн.

Годы	Величина долга D, тыс.грн.	Процентный платеж I I=Dk*i, тыс.грн.	Годовые затраты по погашению основного долга, R, тыс.грн.	Годовая текущая выплата Yk=I+R,  тыс.грн.
2008	515	129,78	103	232,78
2009	412	103,824	103	206,82
2010	309	77,868	103	180,87
2011	206	51,912	103	154,91
2012	103	23,195	103	126,2
Итого	-	386,579	515	901,58

 

Таким образом, в 2012 году ООО «СКФ» закончит выплату по данной лизинговой программе, общая величина процентных платежей составит за все годы 386,579 тыс.грн., а вместе с ежегодной величиной основного долга выплата в целом равняется 901,58 тыс.грн. С учетом затрат на оплату труда работников и электроэнергию сумма затрат на проект в целом составит 1272,7 тыс.грн.(901,58+371,121). Данные затраты могут быть учтены при формировании доходов предприятия в каждом отчетном периоде, как прочие операционные расходы.

Для определения прибыльности предприятия с учетом изменения ассортиментной политики и роста доходов предприятия еще раз определим сумму операционных расходов предприятия с учетом затрат на лизинг и амортизацию приобретенного оборудования. Варианты расчета операционных расходов с учетом равномерного метода начисления амортизации представим в табл. 11.3

 

Таблица 11.3

Финансовое содержание статей операционных расходов ООО «СКФ» на осуществление проекта, тыс.грн.

№п/п	Статьи операционных расходов	Сумма расходов, тыс.грн.
1	Электроэнергия	11,421
Затраты которые оплачиваются договором лизинга (кредит на 5 лет) в строках 2-5
2	Приобретение линии для производства	299,5
3	Оплата труда сборочных работ	60,0
3	Соц. начисления на заработную плату	23,94
4	Оснащение дополнительным оборудованием	129,7
5	Приобретение миниэлектрогенератора для работ	116,666
6	Амортизация всех видов оборудования в целом (1/10 от суммы всех затрат в строках 2-5)	62,98 (629,806/10)
7	Основная зарплата производственной бригады	240,000
8	Отчисления на социальные мероприятия по бригаде	95,76
9	Общепроизводственные расходы (12% от суммы статей 1-5)	117,238 (976,987*0,12)
10	Административные расходы (стоимость исходя из годовой зарплаты линейного руководителя)	18,000
11	Прочие операционные расходы (1% от суммы статей 1-6)	10,94 (1094,225*0,01)
12	Итого	1105,165

 

Таким образом за счет кредита лизинга затраты (себестоимость) вырастут согласно договору на сумму в 901,58 тыс.грн. в целом за все пять лет. Проведем прогнозную оценку доходов от реализации продукции, заложим для дальнейшего прогноза среднегодовой темп цепного роста показателей выручки (первый год в 3,5, а в последующем в среднем 1,16%). Оформим результаты расчетов в табл.11.4.

Таблица 11.4.

Прогнозные показатели дохода ООО «СКФ» от реализации нового проекта

Показатель	1 год (2008)	2 год (2009)	3 год (2010)	4 год (2011)	5 год (2012)
Объем дохода от реализации услуг, тыс.грн.	10005,6 (9667,245*1,035)	10121,664 (10005,6*1,0116)	10239,08 (10121,664 *1,0116)	10357,85 (10239,08 *1,0116)	10478 (10357,85 *1,0116)

 

Проведем расчет прибыльности предприятия в таблице 11.5 для этого привлечем данные табл.11.1- 11.4.

 

Таблица 11.5

Оценка показателей прибыльности реализации новой товарной стратегии ООО «СКФ» в 2008-2012 гг.

Показатель	Годы
	1 год (2008)	2 год (2009)	3 год (2010)	4 год (2011)	5 год (2012)
Доход (выручка) от реализации услуг, тыс.грн.	10005,6 (9667,245*1,035)	10121,664 (10005,6*1,0116)	10239,08 (10121,664 *1,0116)	10357,85 (10239,08 *1,0116)	10478 (10357,85 *1,0116)
НДС, тыс.грн.	2001,12	2024,332	2047,816	2071,569	2095,599
Чистый доход, тыс.грн.	8004,48	8097,331	8191,264	8286,278	8382,4
Себестоимость, всего, тыс.грн.	6943,918	6921,011	7070,242	7222,868	7378,974
	(6399+ 544,918)	(6544,897+376,121)	(6694,121+376,121)	(6846,747+376,121)	(7002,853 +376,121)
За счет среднегодового цепного роста себестоимости в 2,28%, тыс.грн.	6399	6544,897	6694,121	6846,747	7002,853
Суммы затрат на содержание бригады, эксплуатационные расходы (табл.3.4.) , тыс.грн.	+ 544,918 (10,94 +18,000+117,238+95,76+240,000+62,98)	+ 376,121 (10,94 +18,000+95,76+240,000+11,421)	+376,121 (10,94 +18,000+95,76+240,000+11,421)	+376,121 (10,94 +18,000+95,76+240,000+11,421)	+376,121 (10,94 +18,000+95,76+240,000+11,421)
Финансовые расходы, тыс.грн.	232,78	206,82	180,87	126,2	126,2
Амортизация, тыс.грн.	62,98	62,98	62,98	62,98	62,98
Финансовый результат до налогообложения, тыс.грн.	827,782 (8004,48-6943,918-232,78-62,98)	906,52 (8097,331-6921,011 -206,82-62,98)	877,172 (8191,264-7070,242-180,87-62,98)	845,52 (8286,278-7222,868-154,91-62,98)	814,246 (8382,4-7378,974-126,2-62,98)
Налог на прибыль (25%), тыс.грн.	165,556 (827,782 *0,25)	226,63 (906,52 *0,25)	219,293 (877,172 *0,25)	211,38 (845,52 *0,25)	203,561 (814,246 *0,25)
Чистая прибыль, тыс.грн.	662,225 (827,782 -165,556)	679,89 (906,52 -226,63)	657,879 (877,172 -219,293)	634,14 (845,52 -211,38)	610,684 (814,246 -203,561)
Рентабельность услуг, %	9,54 (662,226/6943,92) *100%	9,82 (679,89/6921,01) )*100%	9,30 (657,879/7070,24))*100%	8,78 (634,14/7222,87)*100%	8,28 (610,685/7378,97)*100%

 

Отразим на рис.11.1 динамику роста абсолютной прибыльности новой товарной стратегии (согласно данным табл.11.5).

 

Рис.11.1. Динамика прогнозных показателей абсолютной доходности новой товарной стратегии ООО СКФ

 

Приложения

Приложение Д

Пакет-Регламент "Реализация заказов и контроль качества ООО «СКФ»"

 

Данный Регламент предназначен для установления порядка работ в подразделениях ООО «СКФ» по реализации заказов на продукцию предприятия, контроля качества продукции и процесса реализации заказов продукции на сторону. В Регламенте описаны функциональные связи между подразделениями и сотрудниками Предприятия, которые возникают в процессе реализации заказа и контроля качества. Распределение функций и ответственности персонала закреплены в соответствующих Положениях в структурных подразделениях и в должностных инструкциях сотрудников Предприятия.

Область применения Регламента. Регламент содержит сквозное описание функционального взаимодействия большинства подразделений Предприятия и определяет последовательность и содержание процедур по реализации заказов на продукцию Предприятия и контроля качества. Описание процедур проведения менеджером отдела сбыта переговоров с Клиентом об условиях выполнения заказа и заключения договора к реализации заказов на регулярной основе.

Данный регламент должны знать и использовать в своей работе следующие должностные лица Предприятия: Коммерческий директор; Начальник торгового отдела; Начальник отдела внешнеэкономической деятельности, Начальник отдела сбыта, Маркетолог; Технический директор; Начальники производств; Главный технолог; Мастера смен; Кладовщик сырья и кладовщик материалов, Кладовщик готовой продукции; Руководитель транспортной службы; Водитель-экспедитор; Главный бухгалтер.

Предварительные условия Регламента. Выполнения работ по реализации заказа начинается после получения заказа в отдела сбыта.

Пакет документов реализации заказа должен включать:

- Договор о поставке продукции Заказчику;

- Телефонограмма - ежедневное уточнение диспетчером отдела сбыта Заказчиком объема и ассортимента заказа;

- Документально оформленный Предварительный внутренний заказ отдела сбыта по объему и ассортименту продукции предприятия;

- Окончательный внутренний заказ отдела сбыта по объему и ассортименту производства;

- Внутренняя товарная накладная на сырье и материалы на Предварительный внутренний заказ отдела сбыта по объему и ассортименту;

- График-заказ производства ассортимента по сменам, времени начала и завершения каждой партии;

- Погрузочный талон;

- Пропуск на транспортное средство для въезда-выезда на территорию предприятия;

- Товарно-транспортная накладная водителю-экспедитору на вывоз продукции;

- Реестр-пропуск водителю-экспедитору на вывоз продукции;

- Доверенность на получение продукции, выданная водителю-экспедитору;

- Общий отчет о реализации заказа за прошедшие сутки.

Ответственность за качество и своевременность выполнения заказа несут начальники производства, начальник отдела маркетинга и сбыта, начальник транспортного отдела.

Ограничения Регламента. При выполнении данного Регламента, особенно для утверждения сроков выполнения заказов должны учитываться технологические ограничения производственных участков, производственного персонала и транспорта. Контроль соблюдения документооборота по реализации заказа, начиная с момента включения заказа в план-график работ с момента подписания Клиентом товарно-транспортной накладной, осуществляется начальником отдела ВЭД, маркетинга и сбыта. Выполнение каждого этапа работ фиксируется Начальником производства в графике производства.

Требования к конечному результату. Конечным результатом реализации заказа является доставленная и принятая Клиентом готовая продукция, подписанная товарно-транспортная накладная и окончательный расчет по Заказу (контракту).

Если в ход выполнения заказа появляются проблемы с качеством и своевременностью выполнения работ Начальник производства должен своевременно поставит об этом в известность представителя отдела ВЭД, маркетинга и сбыта. При отсутствии возможности реализации заказа в установленные сроки Менеджер по продажам может предложить клиенту определенную скидку в стоимости, которая компенсирует изменения условий выполнения контракта.

Жизнеспособность производственного процесса гарантируется:

- использованием апробированной традиционной промышленной технологии, которая обеспечена необходимым оборудованием и квалифицированным персоналом.

- надежностью каналов поставок и качеством сырья, поддержанием оборудования в надлежащем рабочем состоянии, которое оказывает содействие непрерывности производственного процесса и выпуска продукции высокого качества.

- возможностью разрабатывать и апробировать новые виды продукции и налаживать их промышленный выпуск.

- внедрением ресурсосберегающих технологий и автоматизации контроля на всех этапах производственного цикла, который оказывает содействие уменьшению ручных операций и повышению конкурентоспособности продукции за счет экономии сырья и электроэнергии.

Определение функциональных рисков невыполнения заказов

Функциональные риски реализации заказов и контроля качества классифицируются следующим образом:

- операционные риски основной деятельности;

- операционные риски вспомогательных видов деятельности (обеспечение основной деятельности - энергетика, транспорт, ремонтно-профилактические мероприятия, и т.п.);

- управленческие риски (риски потери управляемости на случай нештатных и кризисных ситуаций);

- системные риски (риски выхода из порядка всей системы - сервера корпоративной информационной системы, ключевых автоматизированных рабочих мест).

Для предотвращения функциональных рисков:

- вводится Регламент реализации заказов;

- осуществляется анализ информационных потоков между подразделениями, которые ответственны за накопление данных, использование данных анализа для планирования деятельности и оценки функциональных рисков по всем этапам реализации заказов ВЭД;

- определяются критерии систематизации информации об условиях выполнения или невыполнение заказов;

Последовательность проведения работ по реализации заказа и контроль качества

1. Проведение менеджером отделов ВЭД, сбыта и маркетинга переговоров с клиентом об условиях выполнения заказа и заключения договора.

2. Менеджеры отдела ВЭД, сбыта и маркетинга регулярно проводят встречи с потенциальными заказчиками для продвижения продукции и заключения договоров на поставку.

3. Встречи проводится в два этапа. Сначала на площадке Заказчика, а затем на территории предприятия для демонстрации преимуществ по сравнению с конкурентами.

4. Результатом переговоров является подготовленный отделом ВЭД, сбыта и маркетинга согласованный Коммерческим директором стандартный Контракт (объем и ассортимент поставки, условия поставки, форс-мажорные обстоятельства, условия и срок оплаты договора и др.).

5. Оформление Контракта (договора) с Клиентом.

Менеджер после получения принципиального согласия Клиента приглашает его доверенное лицо в отдел ВЭД, сбыта и маркетинга для оформления договора.

Определение условий оплаты выполняется начальником отдела сбыта исходя из объемов продаж и ассортимента продукции на основании утвержденного Генеральным директором Прейскуранта товаров, работ и услуг.

Если стоимость товаров и услуг представляется Клиенту высокой, менеджер обязан обосновать цену и убедить клиента в преимуществах размещения заказа на данном предприятии, а не у конкурентов.

Если после проведения переговоров клиент отказался от подписания договора, то начальник отдела ВЭД, сбыта и маркетинга регистрирует причину отказа в журнале, для последующего обобщения в ежемесячном отчете по проведенной работе.

Подписание договора сопровождается оформлением документов: временного пропуска водителю экспедитору (отдел кадров), Доверенности на получение готовой продукции (Клиент). После подписания Контракта договор с Клиентом сохраняется в отделе ВЭД, маркетинга и сбыта.

Внесение заказа по ВЭД в портфель заказов предприятия. Диспетчер на основании Контракта (договора) вносит изменения в справочник водителей-экспедиторов, классификаторы и базы данных контрагентов, транспортных средств, имеющих доступ на территорию предприятия.

Сведения об условиях оплаты для контроля дебиторской задолженности передаются ответственному лицу - бухгалтеру.

Ответственность за ведения базы данных портфеля заказов возлагается на начальника отдела сбыта и маркетинга.

Предложения по запуску в производство новой продукции (согласно пожеланиям Клиента) дает отдел сбыта. Специалист-маркетолог определяет прогнозные объемы продаж. Технологи осуществляет работы по выполнению особенностей заказа. Главный технолог осуществляет предварительный расчет потребности в сырье и материалах. Начальник производства при участии Главного технолога осуществляет апробацию технологической новинки, опытного образца.

По результатам апробации Главным технологом разрабатывается и направляется к Начальнику производства технологическая карта, нормы расхода сырья и материалов, технологические параметры продукции на входе и выходе.

Регулярное уточнение заказчиками портфеля заказов в ассортименте и по объемам (в зависимости от сроков поставки).

Прием телефонограмм-заказов на следующие сутки осуществляется диспетчером ежедневно с 8-00 до 16-00 без перерыва. В Заказе фиксируется информация Заказчика.

Определение производственной программы по производственным линиям на основании портфеля заказов

Начальник производства осуществляет разработку плана производства исходя из нормативов затрат сырья на условную единицу продукции, технологического времени и нормативов переналадки оборудования для смены выпускаемой продукции.

Ответственность за своевременную передачу планов-графиков Мастерам смен возлагается на Начальника производства.

Разработка плана графика реализации производственной программы в ассортименте по производственным линиям. Разработка производственной программы осуществляется начальником производства (заместителем начальника производства) после получения электронного файла отдела сбыта.

Все изменения портфеля, заказов (наименование заказчика, изменения объема, ассортимента, срока реализации), которые осуществляются позже, регистрируются программными средствами для идентификации инициатора изменения, даты и времени.

При необходимости, план-график производства согласуется с начальником отдела сбыта и маркетинга. После 17 часов согласование рабочего плана-графика осуществляется старшим кладовщиком отдела сбыта.

Требования к технологической подготовке производства Технологический цикл реализации заказа от изготовления к выгрузке готовой продукции составляет определенное количество часов (для каждого изделия – норматив времени свой).

Уточнение производственной программы в соответствии с последними корректировками отдела сбыта. Отдел ВЭД, маркетинга и сбыта принимает от Клиентов уточнения заказов и передает их Мастеру смены. Окончательная производственная программа 1, 2 смены на следующие сутки уточняется Мастерами до 24 часов.

Выдача сырья и материалов в производство, контроль качества «входа». Выдача сырья и материалов со склада Мастеру смены осуществляется после получения графика-заказа и внутренней товарной накладной от Начальника производства. Выдачу материалов осуществляет кладовщик на основании уточненного Заказа. Мастер осуществляет прием, проверку их соответствия технологическим требованиям и объема Заказа, перемещение в складские помещения, а также следующее хранение всех видов сырья и комплектующих для производства.

Начальник производства разрабатывает план-график работ по реализации портфеля заказов на следующие сутки. Технология предусматривает применение беспрерывного технологического процесса, который состоит из таких этапов: (1) подготовка сырья для поступления в производство; (2) изготовление продукции; (3) проверка на соответствие образцу; (4) транспортировка готовой продукции на хранение (5) подготовка к отгрузке для Заказчика.

Регистрация готовой продукции. Регистрацией готовой продукции занимается кладовщик готовой продукции после получения вагонетки из цеха, он осуществляет отметку в приемке готовой продукции в соответствующей базе данных, путем проставления номеров вагонеток, количества продукции, времени передачи на состав. Результатом является зарегистрированная готовая продукция для передачи отделу ВЭД, маркетинга и сбыта. Мастер смены формирует отчет за день в завершении работ и передает в бухгалтерию.

Обслуживание очереди водителей-экспедиторов. Получение Клиентом готовой продукции с использованием собственного транспорта может осуществляться в любое время суток без ограничений. На Предприятии задействована дежурная машина, которая может доставят продукцию по дополнительным заказам до 18 часов. Остальные категории заказов, которые доставляются транспортом Предприятия выполняются в определенное время суток по утвержденному Коммерческим директором графику. Распечатка пакета товарно-транспортных документов (отдельно для каждого транспортного средства) осуществляется оператором отдела сбыта.

Комплектация заказа в соответствии с «погрузочным талоном». Комплектация продукции осуществляется водителем-экспедитором в соответствии с погрузочным талоном. После завершения комплектации заказа оператор отдела сбыта на основании погрузочного талона готовит комплект товарно-транспортных накладных.

Контроль оплаты заказов. Расчеты с бюджетными организациями, договора с которыми заключены на тендерных условиях, контролирует бухгалтерия. Безналичные расчеты с крупными организациями контролирует бухгалтерия на основе ежедневного электронного файла отдела сбыта в фактических данных реализации заказов. Взаиморасчеты с предприятиями поставщиками, владельцами автотранспорта, с которыми заключены договора во взаимном оказании услуг, контролирует бухгалтерия на основе ежедневного электронного файла отдела сбыта в фактических данных реализации заказов и объеме услуг, которые оказаны Предприятию. Все остальные расчеты регламентируются отдельными правилами.

Приемка и проверка водителем-экспедитором количества и качества готовой продукции до погрузки. Проверку качества и сохранности готовой продукции в соответствии товарно-транспортной накладной на стадии отгрузки выполняет Водитель-экспедитор. Если в ходе приемки, водитель-экспедитор выявляет какие-либо недостатки в готовой продукции, он обязан проинформировать об этом Кладовщика отдела сбыта для принятия решения.

Погрузка продукции в транспортное средство, проверка на КПП. Погрузку в автомобиль осуществляет водитель-экспедитор. Регистрацию в базе данных факта вывоза партии продукции в соответствии с товарно-транспортной накладной осуществляет охранник.

Доставка готовой продукции. Ответственность за доставку готовой продукции до Заказчика несет Руководитель транспортной службы и Водитель-экспедитор. Доставку, разгрузку готовой продукции до места осуществляет водитель-экспедитор. Приемка готовой продукции и оформление документов (отметка в товарно-транспортной накладной) выполняется клиентом. Результатом работ по доставке является подписанная Заказчиком и переданная Кладовщику отдела сбыта товарно-транспортная накладная.

Частичный возврат продукции покупателем. В случае возврата Получателем части продукции по одной ассортиментной позиции, водителем-экспедитором и Клиентом делается соответствующая отметка в товарно-транспортной накладной в причине возврата. Клиент должен оформить соответствующий отказ в присутствии представителя Предприятия – экспедитора.

Полный возврат партии продукции покупателем. В случае возврата Получателем всей партии продукции по ассортиментной позиции, водителем-экспедитором и Клиентом делается соответствующая отметка в товарно-транспортной накладной о причине возврата. После передачи товарно-транспортных накладных оператором отдела сбыта вносятся соответствующие изменения в базу данных отгрузки готовой продукции получателям.

Контроль выполнения процедур. Выполнение Правил и процедур, которые регламентируются данным документом, является обязательным для всех участников процесса. Контроль соблюдения регламента осуществляет Генеральный директор.

При обнаружении нарушений в соблюдении требований регламента Генеральный директор проводит детальный анализ ситуации, в результате которого может принять следующие решения: в случае, когда нарушение вызвано личной халатностью сотрудника, его непосредственный руководитель проводит с ним разъяснительную беседу и по результатам принимает решение в наказании или снятии части премиального вознаграждения; в случае, когда нарушение проявляется систематически и является следствием изменения условий выполнения работ - его непосредственный руководитель дает предложение Руководству в доработке настоящего регламента.

Качество продукции на этапе Снабжения проверяется на соответствие требованиям существующей нормативной документации. Каждая партия сырья, которое поступает в производство, имеет качественное удостоверение поставщика. Кроме того, качество и безопасность готовой продукции заверяют такие документы: сертификаты соответствия, выданные Государственным комитетом стандартизации, метрологии и сертификации; выводы государственной санитарно-гигиенической экспертизы.

Приложение Е

Лист оценки

категория - функциональный руководитель

Раздел I. ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ (заполняется сотрудником кадровой службы)

Ф.И.О. ____________________________ Дата рождения ____________

Подразделение_________________ Должность____________________

Присвоенный квалификационный разряд по трудовому договору _____

Дата предыдущей оценки _________________

Индивидуальная тарифная ставка, установленная по результатам предыдущей оценки ______________________________

Раздел II. КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ЛИЧНЫХ ДЕЛОВЫХ КАЧЕСТВ

Стаж работы в должности _______ лет

Оценка деловых качеств по критериям, определенным настоящим Положением и имеющим количественную коэффициентную оценку

 

№ п/п	Критерии оценки	Коэффициент предлагаемый	Коэффициент установленный
1.	Уровень качества трудовой деятельности и напряженность установленных норм труда (трудовых обязанностей)
2.	Личный вклад в повышение эффективности работы
3.	Степень использования работником фонда своего рабочего времени
	СВОДНЫЙ КОЭФФИЦИЕНТ:

 

Примечание:

пункты 1, 2 – заполняются руководителем;

пункт 3 – заполняется кадровой службой

ЗАКЛЮЧЕНИЕ:

Установлен сводный коэффициент личных деловых качеств: _________

Председатель комиссии:

						"___"_____200__ г.
Ф.И.О		Должность		подпись		дата

 

Члены комиссии:

						"___"_____200__ г.
Ф.И.О		Должность		подпись		дата
						"___"_____200__ г.
Ф.И.О		Должность		подпись		дата
						"___"_____200__ г.
Ф.И.О		Должность		подпись		дата
						"___"_____200__ г.
Ф.И.О		Должность		подпись		дата
						"___"_____200__ г.
Ф.И.О		Должность		подпись		дата

 

---

Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 81; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!