Сеть мониторинга: кто и за чем наблюдает?
Основная идея, лежащая в основе сети мониторинга, состоит в том, что стратегический сбор информации должен быть плановым. В отличие от текущего тактического сбора разведданных о конкурентах, за счет которого менеджмент надеется, что сообщение о любом типе конкурентного события поступит вовремя от первого, кто о нем узнал, мониторинг раннего предупреждения должен продумываться заранее, чтобы предотвращать пагубные неожиданности.
Также должно быть разъяснено то, чего я не считаю. Я не считаю, что текущий сбор данных о конкурентах должен прекратиться. Деятельность по сбору и распределению тактической, преимущественно маркетинговой информации должна неустанно продолжаться в любой компании, которая сталкивается с конкурентами на рынке и должна быстро реагировать на тактические ходы. В подавляющем большинстве компаний торговый персонал и маркетинг-менеджеры, а иногда и профессионалы ИТ часто составляют (или не составляют) бизнес-отчеты с любыми незначительными несистематизированными данными по конкурентам так, как они находят это нужным или как того требует корпоративная культура в рамках их ежедневной работы. До тех пор пока корпоративная культура и менеджмент полностью не абсорбировались, некоторые окна во внешний мир обычно остаются открытыми. Тем не менее это имеет мало общего с мониторингом стратегических рисков.
Мониторинг стратегических рисков не может полагаться на случайность, так как на кону стоит выживание компании в качестве независимого юридического лица. Следовательно, требуется плановый мониторинг. Это не так сложно, как кажется. Заранее продуманная часть мониторинга стратегических рисков (и шансов) исходит из того факта, что определенные позиции — неопределенности отрасли и связанные с ними стратегические риски — уже идентифицированы и приоритезированы на предыдущем этапе цикла раннего предупреждения. Таким образом, представляется возможным составить список тем и вопросов и распределить по ним ответственность среди конкретных лиц. Как показано ниже, отличие от беспорядочного сбора может быть весьма существенным.
|
|
|
Допустим, вы — менеджер по продажам в крупном подразделении компании из списка Fortune-500. В вашу дверь стучит коллега (если у вас есть дверь) и между вами происходит следующий разговор:
Коллега: Привет, Боб. (Вы Боб. По моему опыту, Бобами зовут 99, 98% менеджеров среднего звена в компаниях из списка Fortune-500.) Слушай, можешь сделать нам одолжение и понаблюдать, что делает компания X? Похоже, дело идет к тому, что в ближайшие несколько лет она станет для нас проблемой. Если ты увидишь или услышишь что-нибудь интересное, дай нам знать.
|
|
|
Вы: Конечно, Боб. (Он тоже Боб. Смотри статистику выше.) Нет проблем.
Теперь рассмотрим другой разговор. Тот же Боб. То же место. Тот же паршивый кофе.
Коллега: Привет, Боб. Слушай, мы идентифицировали компанию X как стратегический риск для нашего подразделения. Мы думаем, что в течение следующих двух лет она будет агрессивно искать заказчиков широкополосных систем с предложением финансового контента и новых онлайн-сообществ, что будет по меньшей мере столь же привлекательно, как наши предложения. Мы подозреваем, что она начнет с вторжения на нашу традиционную клиентскую базу в Мидвесте12. У тебя отличный доступ к их деятельности, касающейся нового контента и новых рынков. Мы хотели бы дать тебе задание, которое не потребует от тебя большой работы. Все, что нам нужно, — ответы на три вопроса. В чем будет заключаться их новое предложение по части финансов? Появление каких новых онлайн-сообществ они планируют? И есть ли какие-либо признаки того, что они разворачиваются в регионе Мидвест? Эти три вопроса записаны на пластиковой карточке, которую мы хотели бы поместить на твой рабочий стол. На ней также есть чудная карикатура Дилберта13 про уходящую из бизнеса компанию. Ты согласен стать нашим контент-экспертом по компании X?
|
|
|
Вы: Разумеется, Боб. Нет проблем. Я даже знаю кому позвонить в Чикаго, чтобы получить несколько наметок по последнему вопросу. Я позвоню ему сегодня же. Хорошая карикатура. Вполне вдохновляет.
Результат первого разговора зависит от суждения этого сотрудника о том, какие изменения заслуживают включения в отчет, а какие нет. Несмотря на то что он имеет преимущество в получении тех разведданных, которые, возможно, не были идентифицированы риск-аналитиком как существенные, у него есть и недостаток, заключающийся в том, что на столе сотрудника останутся мелкие элементы информации стратегического значения, поскольку этому сотруднику никогда не приходило в голову, что они имеют ценность для отчета.
Еще одно отличие заключается в том, что при первом подходе сотрудник вынужден сам догадываться, почему Боб интересуется компанией X. При втором подходе — с применением конкретных индикаторов — вопрос относится на перспективу, давая сотруднику контекст, в котором он должен помнить свое задание. Это не аморфная «опасность» от конкурента, а конкретный риск, с которым сталкивается компания. Мой опыт говорит, что последний вариант больше способствует мотивации. Я помню, как однажды выступал перед упорной толпой рабочих членов профсоюза на заводе пищевой промышленности, расположенном в центре Америки, рассказывая им о конкурентных угрозах для их компании. Меня предупредили, что мне не уйти целым с той встречи, так как члены профсоюза совершенно не доверяют руководству. Все же, когда молодой менеджер конкурентной разведки этой компании при помощи таблиц и графиков объяснил, какой именно вырисовывается риск от конкретного конкурента и почему его действия являются стратегически угрожающими, аудитория к нему прислушалась. В конце выступления они закидали меня многочисленными вопросами, намного более разумными, чем те, что я получал от других, более профессиональных слушателей. Эти вопросы однозначно были более разумными, чем те, которые задали члены совета директоров той знаменитой компании.
|
|
|
Помимо того что мониторинг факторов стратегического риска должен быть планируемым, он должен быть интегрирован в сам процесс планирования. У этого простого, но совсем не тривиального требования есть две причины.
1. Утверждение сети мониторинга как части процесса планирования гарантирует некоторый контроль проверки реальности самого процесса планирования
2. Интеграция выступает в качестве мотивирующего фактора для исполнителей мониторинга
Первый пункт (почти полностью) говорит сам за себя. Процессы стратегического планирования в крупных западных фирмах несколько устарели. Еще худшим является тот факт, что как только документ со стратегией выпущен в свет, его не корректируют до конца цикла. Полагая, что документ со стратегией вряд ли понимается как украшение на полке, менеджмент должен быть заинтересован в каком-либо инструменте, позволяющем знать, какой именно из множества сценариев реализуется за стенами их офиса. Эта задача приходится на сеть эффективного мониторинга. Как только менеджеры получают ясное представление о сценарии развития, усовершенствование стратегических планов не должно задерживаться до очередных случаев неисполнения.
Включение многопрофильной сети экспертов, отслеживающих конкретные критические вопросы, делает для топ-менеджмента намного более осуществимым процесс стратегического планирования. Хорошая сеть мониторинга вовлекает намного больше людей в процесс планирования — и это является целью, к которой должен стремиться весь менеджмент.
Вторая причина не столь очевидна, но мотивирование сети составляет первостепенную задачу, встающую перед действиями разведки в любой типичной западной компании. Фактически мотивация не составляет устойчивой части корпоративных культур. Как бы высокомерно это ни было с моей стороны, но я считаю, что рис. 4 верно передает образ того, кто точно не должен быть членом сети мониторинга.
Если сеть мониторинга плотно связана с процессом стратегического планирования, у наблюдателей возникает ощущение, что их работу ценят и ей пользуются. Несмотря на то что прилежного исследования совершенно недостаточно, чтобы точно определить, на какие стимулы реагируют сотрудники сети мониторинга, мой опыт показывает, что они положительно реагируют на то, что их информация на самом деле оказывается ценной (в особенности, если кто-то скажет: «Спасибо, нам это здорово пригодилось...»). Если сотрудники сети мониторинга ощущают, что информация пропадает в черной дыре, они перестают работать. Если они видят результаты в виде планового документа или действий компании, их содействие продолжается. Может быть это и не научное наблюдение, но для начала это уже неплохо...
Рис. 4. Плохой член сети мониторинга
Итак, кто же является хорошим сотрудником сети мониторинга?
Существует несколько обобщений, сделанных на основе здравого смысла.
Доступ. Сотрудник сети мониторинга имеет доступ к тем темам/ вопросам, мониторинг которых ему поручено проводить. На жаргоне конкурентной разведки такой сотрудник называется «привратником» (не столь плохая позиция, как можно было бы предположить по фильму «Охотники за привидениями»...). Доступ может возникать в результате опыта, позиции, профессии или образования. Иногда это определяется всего лишь физическим положением. Пример: если РП-аналитику требуется кто-то, чтобы наблюдать за расширением способностей, и существует сотрудник, который проезжает мимо завода конкурента по пути на работу и обратно каждое утро и каждый вечер, то это и есть доступ. (Кстати, пример не вымышленный.)
Удобство. Удобство связано с доступом, но не тождественно ему. Удобство относится к способности сотрудника сети мониторинга осуществлять доступ к определенной цели в ходе своей обычной повседневной работы. Другими словами, нет никакого смысла просить научного сотрудника из отдела НИОКР осуществлять мониторинг маркетингового вопроса, даже если он может иметь доступ к этой информации, в силу того факта, что он увлечен ею. Идеальное задание должно быть частью того, чем повседневно занимается сотрудник сети мониторинга. Пример: если вопрос раннего предупреждения включает в себя лоббирование действий в Вашингтоне, то поддерживать наблюдение за этой целью легче будет сотруднику сети мониторинга из регулятивного или юридического отдела, который находится в Вашингтоне или часто туда летает.
Компетентность. Доступ не обязательно означает, что сотрудник сети мониторинга способен понимать представляемую им информацию. Клерк из отдела обработки корреспонденции может иметь доступ к профессиональным журналам, но он может не понимать их контент.
Группа сотрудников, обладающих относительно свободным доступом и достаточной компетентностью для осуществления мониторинга драйвера изменений, иногда называется «теневой командой» (shadow team). Ей выдается задание «следовать по пятам» конкретных проявлений определенного драйвера изменений и сообщать о них. Теневые команды могут периодически встречаться, чтобы сопоставить заметки и написать доклад, также их могут попросить провести презентации для руководства по их конкретному драйверу изменений. Проблема теневых команд состоит в том, что стоимость их содержания высока, а в обычных условиях перегрузки сотрудники крупных компаний с трудом участвуют в этих командах на протяжении длительного периода времени. Для того чтобы поддерживать их бодрыми и исполнительными, нужен требовательный КР-менеджер.
Внутренняя или внешняя сеть?
Мониторинг представляет собой заброшенное искусство. В начале 1960-х гг. умным словом было «энвиронментальное сканирование», а его внедрение в больших компаниях с огромными ресурсами означало, что нескольким штатным сотрудникам отдела стратегического планирования придется читать деловые журналы. Сегодня умным словом является «совместное использование информации», а внутренние сети, построенные на основе Интернета, связывают сотрудников по всему миру. В обоих случаях цель достойна восхищения: сдвинуть фокус менеджмента с внутренней среды на внешнюю. Судя по конкретным достижениям, эта цель сегодня остается недостижимой для многих компаний из списка Fortune-500, как это было в 1960-е гг., несмотря на дорогостоящие проекты менеджмента знания.
В качестве яркого примера внутренней фокусировки интересов рассмотрим работу отрасли звукозаписи. С появлением Интернета и онлайновых сетей совместного пользования файлами, таких как Napster, Audiogalaxy и KaZaA, позволивших любителям музыки бесплатно скачивать песни, отрасль увязла в трясине внутренней борьбы между основными участниками игры, а именно: музыкальными брендами, дистрибьюторами, розничными торговцами и онлайновыми музыкальными сервисами. Участники игры борются за контроль над покупателями, и в ходе этой деятельности они отдалили от себя миллионы музыкальных фанатов, особенно в критическом возрасте восемнадцати лет и младше. Эксперты отрасли согласны с тем, что будущее за смесью из физической и цифровой поставки музыки, т.е. за компакт-дисками с записями и загружаемой через компьютер музыкой, но отраслевые участники игры не смогли претворить в жизнь непротиворечивую стратегию, которая бы ввела их в это будущее с максимальной прибыльностью. До конца 1990-х гг. основные бренды — Sony, Universal, Warner Bros, BMG и EMI — были сконцентрированы на судебных разбирательствах с сетями совместного бесплатного пользования через Американскую ассоциацию отрасли звукозаписи (RIAA14). Со временем (в 2002 г.) они пришли к сотрудничеству с платными онлайновыми музыкальными сервисами, такими как Rhapsody, продажи CD упали более чем на 20%, уже испытав спад на 10% в 2001 г. Но даже тогда ход компаний Sony, Universal и Warner Music по предоставлению возможности скачивания тысяч песен через Интернет по 99 центов за штуку каждая встретил сопротивление со стороны розничных торговцев и оптовых дистрибьюторов, каждый из которых преследовал свои цели15. Этот случай — классический пример внутренней фокусировки интересов.
Одной из важнейших причин, по которой корпорациям сложно действительно сместить фокус интересов с внутреннего на внешний, является нехватка внешней перспективы. Если разведывательные сети, осуществляющие мониторинг внешних событий, состоят только из сотрудников, тогда корпоративная культура, перспектива, традиционный здравый смысл и неявные допущения будут мешать пониманию новых явлений и искажать интерпретацию внешних событий.
Непреложная истина состоит в том, что компании с трудом выявляют ту информацию, которой обладают их сотрудники. Во множестве случаев, с которыми я сталкивался, знания, необходимые руководству, уже находились внутри фирмы и ждали, пока их выявят. Одним из самых ценимых предметов старой AT&T были внутренние «желтые страницы», издаваемые отделом КР, где сотрудники, которым требовалась информация, касающаяся каких-либо внешних предметов (конкуренты, проекты, технологии), могли найти правильного человека внутри самой AT&T, который бы обладал этим знанием. Без доступа к имеющейся в наличии информации многие сотрудники AT&T вновь изобретали колесо. Таким образом, «желтые страницы» приносили огромную пользу.
Также вполне очевидно, что компании инвестируют значительные ресурсы в сотрудников, роль которых заключается в ведении учета по некоторым аспектам внешней среды: исследователи рынка, бренд-менеджеры, поисковики технологий, библиотекари, ИТ-специалисты и т.п. Настолько же очевидно, что много людей, в организации имеют дело с внешним миром на постоянной основе: менеджеры по закупкам, инженеры по эксплуатации, представители службы по работе с покупателями, экономисты и т.д. Информированность этих работников намного превышает все, что могла бы дать компании любая консалтинговая фирма, и все, что могли бы собрать несколько старших руководителей из своих источников. Подключение к этой информации должно иметь высокий приоритет.
Как говорят, в абсолютном некритичном восхвалении внутренних сетей существует элемент мифа. Даже если верно, что — как некоторые уверяют, — «90% всей информации уже находится внутри компании», как насчет остальных 10%? Так ли важны эти 10%, как те 90%, которые уже имеются в наличии?
Подумайте над следующим примером. Отрасль быстрого питания прошла через несколько сокрушительных структурных изменений, в основном вызванных изменениями в покупательских предпочтениях и реакцией предприимчивых компаний. В 2002 г. Subway, сеть ресторанов быстрого питания, где не продаются гамбургеры, превзошла McDonalds и стала самой крупной сетью в Соединенных Штатах Америки с 14 000 торговых точек против 13 000 точек у McDonalds. Что впечатляет еще больше, показатель «приведенные продажи магазинов»16 оказывается намного сильнее для ресторанов Subway, чем для ресторанов McDonalds и Burger King. Одна из причин успеха Subway — тот факт, что требуется всего лишь инвестиция в $65 000 для открытия франчайзингового ресторана Subway. Торговые точки Subway меньше и располагаются в уже существующей коммерческой среде, такой как автозаправки, магазины повседневного спроса и даже школы. Однако истинным драйвером роста Subway оказался тренд слежения за весом. Фокусировка Subway на свежих низкокалорийных сэндвичах и печеных чипсах заменила для многих американских потребителей привычку к картофелю фри и жирному мясу17.
Разве вас это удивляет? Тенденция борьбы с ожирением складывалась годами. Рекомендации Американской медицинской ассоциации (American Medical Association), проводимые федеральным правительством национальные кампании, рост сердечно-сосудистых заболеваний и увеличение числа стареющих «бэби-бумеров» хорошо известны. Прошла ли такая информация мимо менеджеров компаний, торгующих гамбургерами? Наверное, нет. Однако франчайзеры и их сотрудники в McDonalds и Burger King упорно инвестировали в свои текущие предложения. Тяжело смотреть на оповещения, которые идут полностью вразрез с корпоративным raison d' tre. Внутренние сети могут работать только до тех пор, пока не поставят под сомнение основы бизнеса. Внешняя перспектива может оказаться дополнительной защитой от загнивающих культур и стратегического мышления, хотя и она не является панацеей.
Кто должен включаться во внешнюю сеть сотрудников мониторинга, служащую целям раннего предупреждения? Это зависит от конкретной отрасли и компании. В некоторых случаях существуют сильные и влиятельные отраслевые ассоциации. Они часто выступают в качестве заместителя истинной внешней сети. Менеджеры и руководители встречаются и общаются на отраслевых мероприятиях, участвуя в оживленном обмене мнениями в процессе споров, программных выступлений ключевых лиц отрасли, презентаций и во время выставок-ярмарок. Однако отраслевые встречи страдают от тенденции участников отраслевых игр сходиться в рамках общего «обычного здравого смысла», а доступ к презентациям и обсуждениям открыт для всех и, следовательно, не дает никакого уникального преимущества. Сущность мощной внешней сети состоит в том, что она недоступна конкурентам.
Таким образом, внешняя сеть не может опираться исключительно на открытые источники. Она должна включать в себя уникальные источники, работающие на эксклюзивной основе. Это не значит, что эти сотрудники сети мониторинга должны быть штатными работниками, но подразумевает, что написанные ими отчеты должны являться собственностью компании и они не должны свободно предоставляться любому клиенту, который готов заплатить. Преподаватели вузов, финансовые аналитики, фрилансеры, мелкие консалтинговые фирмы (с отраслевой специализацией), эксперты по технологиям, отраслевые обозреватели, все они — потенциальные источники во внешней сети.
Критерием такой сети является не включение в нее престижных имен, а возможность привлечь людей, способных критически мыслить и выискивать тренды. Точно так же, как фэшн-компании нанимают людей для проверки стиля, именуемых «стиль-чекерами», все компании, которым интересно их будущее, должны нанимать «тренд-чекеров» или лиц, следящих за трендами в их отрасли. Эти внешние эксперты должны представлять уникальные перспективные прогнозы по раннему появлению существенных трендов за годы до того, как эти тренды проявят себя в полную силу в рыночной статистике, становящейся доступной любому через коммерческие базы данных.
Проблема руководителей сетей
Проблема, связанная с доверием к отраслевым группам лиц, используемым для получения внешней информации, состоит в тенденции руководителей высокого уровня полагаться на узкий круг доверенных советников как на их сеть внешней информации. Эта практика, долгое время считавшаяся нормальным способом ведения бизнеса, возможно, представляет собой один из величайших рисков для будущего компании. Возникает ситуация, сходная с той, которую раскрыло расследование Комиссии по ценным бумагам и биржевым операциям18 2002 г., обнаружившее недопустимые взаимоотношения между компаниями и биржевыми аналитиками. Эти отношения делали бесполезной работу последних, поскольку исполнительные директора и их помощники знакомы с процессом обращения за советами к высокооплачиваемым инвестиционным банкирам, специалистам по слияниям и поглощениям и партнерам крупных консалтинговых фирм, где у каждого есть соблюдаемый распорядок дня, собственные неотложные сделки и свое собственное ожидаемое вознаграждение. Окружение руководителей такими стенами является наиболее существенной причиной неудач исполнительных директоров. Руководители и их весьма влиятельные советники вращаются в одних и тех же кругах, обедают в одних и тех же ресторанах и читают одни и те же публикации (если вообще их читают). Хорошо работающая внешняя сеть привносит в процесс раннего предупреждения мнения людей, с которыми исполнительные директора обычно не общаются. Возможно, они не обратят внимания на эти мнения, но потом, когда небеса обрушатся, им придется винить лишь самих себя.
Когда дело доходит до мониторинга индикаторов, связанных с действиями конкурентов, внешняя сеть становится несколько проблематичной. Вопросы легитимности и этики сильно осложнили намерение американских компаний отслеживать конкурентов при помощи человеческих ресурсов. Большинство менеджеров конкурентной разведки в компаниях из списка Fortune 500 пришли к заключению, что это слишком опасно, и вернулись к безопасности Интернета и поискам по базам данных. Несмотря на то что эти источники также важны, они не могут заменить внимательного живого наблюдателя и, к тому же, они предоставляют одну и ту же информацию любому (хотя интерпретация этой информации все же может значительно различаться).
Как же можно развернуть сеть человеческих источников, не столкнувшись с правовыми вопросами? Ответ: осторожно, в сотрудничестве с юридическим отделом. Лучшей защитой от неэтичного сбора информации является использование особых индикаторов, устанавливаемых в ходе аналитической идентификации рисков. Еще одна отличная гарантия представлена четким пониманием того, что раннее предупреждение не занимается тактическими подробностями или секретными маркетинговыми ходами, которые чувствительны к времени и могут потребовать немедленной реакции. Стратегическое раннее предупреждение основывается на терпеливом сборе ранних сигналов. Эти ранние сигналы требуют проницательного наблюдателя, а не шпиона. Не надо было нанимать сотрудника ЦРУ, чтобы заметить, что грандиозная схема (бывшего) исполнительного директора компании Vivendi19 Жана-Мари Месье, влезавшего в долги, пытаясь создать всеобъемлющую медиа-компанию и изменить структуру отрасли развлечений, по сути своей была ошибкой, и не надо было дожидаться 2002 г., когда эта компания чуть не развалилась, чтобы понять это. Ранние сигналы того, что за этой стратегией было лишь желаемое представление, существовали уже в 2000 г. и привели брокерскую фирму Collins Stuart к выпуску отчета, в котором компания Vivendi называлась «опасным евроотходом»20. Эти ранние сигналы было несложно обнаружить. Если бы конкурент (или инвестор) захотел спрогнозировать направление развития Vivendi, ему не потребовался бы неэтичный сбор информации. Ему понадобились бы сообразительные человеческие ресурсы: такие лица, которые бы не попались на одержимость Уолл-стрит масштабами или пламенеющей индивидуальностью Мессье. Вот где блистает профессиональная конкурентная разведка, но в больших компаниях ее обычно используют совсем не так.
Высоконадежная организация
Резюмируя этот раздел по сети мониторинга раннего предупреждения, поучительно сравнить вышеприведенные наблюдения с выводами, к которым пришел высокочтимый исследователь корпоративных культур Карл Вайк. Вайк и его соавтор Кэтлин Сатклифф изучили культуру высоконадежных организаций (ВНО), таких как пожарные части, атомные электростанции, авианосцы и т.д., где сильные и консистентные бизнес-характеристики в сложной и изменяющейся окружающей среде составляют насущную потребность21. Их вывод заключался в том, что ВНО создают инфраструктуру, которая позволяет им быстро выявить неожиданности, а потом быстро адаптироваться к новому вызову. Среди пяти характерных признаков ВНО (в наши дни никому не уйти от этой рутины пяти правил) имеются следующие.
Не позволяй успеху себя обмануть. Это старое предостережение о слепых пятнах.
Считайся с мнением своих экспертов по каждой сфере деятельности. По Вайку—Сатклифф, высшие руководители считают, что у них есть общая картина, а на самом деле они имеют лишь частичную картину, которая часто отличается и имеет меньше отношения к делу, чем картины тех, кто находится на передовой.
Строй прогнозы за пределами бюджетов, планов и т.д. ВНО добавляют два измерения: они чаще обновляют стратегию и концентрируют внимание на ключевых ошибках, которых им хочется избежать. Это в точности modus operandi системы КРП, предлагаемый здесь при пессимистичном сценарии.
Вайк и Сатклифф рекомендуют переместить принятие решений на передовую, так как люди на передовой видят больше шансов для смелых действий, чем люди наверху.
Список литературы
1 Перевод взят на сайте http://bookz.ru — Примеч. перев.
2 Accenture — крупнейшая компания на мировом рынке управленческого консалтинга, признанный лидер в сфере разработки и внедрения бизнес-решений на базе новейших информационных технологий. — Примеч. науч. ред.
3 The Conference Board, Inc. — неприбыльная глобальная бизнес-организация, поддерживаемая высшими руководителями бизнеса, которая проводит конференции, собирает руководителей и проводит исследования менеджмента в бизнесе — Примеч. науч. ред.
4 «The CEO Challenge: Top Marketplace and Management Issues». Accenture/CB. lst Q, 2001. Цитировано в «Competitive Challenges Top CEOs Concern, Says Global Survey» CI Newswatch, Competitive Intelligence Magazine, Sept. - Oct. 2001, p. 8.
5 Исследование Knowledge Systems and Research, Inc., ноябрь 2000. Цит. по: «Executives Lack Competitive Info, Market Study Reiterates» CI Newswatch, Competitive Intelligence Magazine, Sept. - Oct. 2001, p. 8.
6 Nozomu Ikeya and Katsumi Ishikawa, «The Japanese Intelligence Culture» Competitive Intelligence Review, 4th Quarter, 2001.
7 Вымышленное наименование компании. — Примеч. науч. ред.
8 Следующая информация основана на докладе Byron Acohido «Linux Waddles from Obscurity to the Big Time» USA Today, 5 Aug. 2002.
9 Следующая информация основана на докладе Byron Acohido «Linux Waddles from Obscurity to the Big Time» USA Today, 5 Aug. 2002.
11 См. Benjamin Gilad and Tamar Gilad, The Business Intelligence System: A New Tool for Competitive Advantage (New York: AMACOM, 1988), Chap. 5.
12 Регион США, в который входит 12 штатов. — Примеч. науч. ред.
13 Dilbert — собирательный образ инженера, работающего в хайтек-компании и любящего технологии больше чем людей. В американских комиксах с сарказмом и черным юмором обыгрываются его взаимоотношения с некомпетентным начальством и с такими же, как Дилберт, неудачливыми коллегами. В американском английском благодаря Дилберту появился глагол «дилбертироваться», что значит подвергаться притеснению со стороны начальства.
14 Recording Industry Association of America.
15 Jane Blake «The Labels Start Turning up the Volume» BusinessWeek Online, 12 Aug. 2002
16 Приведенные продажи магазинов — статистический показатель, применяемый при анализе отрасли розничной торговли, который обеспечивает сравнение точек розничной торговли, которые были открыты за последний год или более При помощи этого показателя определяется, какая часть новых продаж поступила от роста продаж, а какая часть — от вновь открытых магазинов — Примеч. науч. ред.
17 Diane Brady, «Why Subway Is on a Roll» BusinessWeek Online, 19 Aug. 2002.
18 Securities and Exchange Commission. — Примеч. науч. ред.
19 Vivendi SA (ранее Vivendi Universal) — французский международный медиа-конгломерат, ведущий бизнес в сферах музыки, кино и телевидения, периодической печати, телекоммуникаций, Интернета и видеоигр. — Примеч. науч. ред.
20 Stanley Reed, «When Terry Smith Growls, the Markets Listen» Business Week Online, 26 Aug.2002.
21 Karl E. Weick and Kathleen M. Sutcliffe, Managing the Unexpected: Assuring High Performance in an Age of Complexity (San Francisco: Jossey-Bass, 2001). Я благодарен Бабетте Бенсуссан за то, что она обратила мое внимание на это исследование. Ее резюме изложенных в нем открытий находится в Mindshifts Matters, публикации Mindshifts Group Pty. Limited, Aug. 2002 (Australia).
Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 149; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!