Розробка конкурентної стратегії підприємства
Завдання розробки портфельної стратегії підприємства
Конкурентні сили
Оцінка привабливості ССБ
4.4. Аналіз і планування бізнес-портфелю за допомогою матричних методів
Розробка конкурентної стратегії підприємства
Завдання розробки портфельної стратегії підприємства
Портфельна стратегія – це деталізована версія концепції «бізнесу, яким займається підприємство», що знаходить вираз вже при формулюванні місії організації. Відповідно до цієї концепції фірма розглядається як сукупність різних стратегічних сфер бізнесу (ССБ). Кожна сфера бізнесу має власні можливості зростання, рентабельності і вимагає особливого підходу до діяльності.
Концепція бізнес-портфеля фірми (портфеля ССБ) бере свій початок у фінансовій теорії, де формуються збалансовані комплекси ризикованих інвестицій, що забезпечують інвестору необхідний прибуток. Деякі інвестиції розраховані на негайний прибуток з невисоким ризиком, інші – на зростання капіталу з низьким поточним доходом, а треті є ризикованими інвестиціями, що обіцяють високі доходи в майбутньому. Для забезпечення як поточного, так і перспективного доходу бажано складати збалансований портфель інвестицій.
У портфельній концепції стосовно маркетингового стратегічного планування у ролі об'єктів інвестицій розглядаються ССБ, що або вимагають витрат, або приносять доход у залежності від їхнього місця в бізнес-портфелі підприємства. Одні ССБ (товари, технології, ринки), зокрема нові, можуть мати високий потенціал прибутковості в майбутньому. При цьому вони, як правило, є високо ризикованими для вкладення коштів і можуть вимагати значних грошових інвестицій у процесі розробки. Другі - можуть перебувати в стадії занепаду і бути кандидатами на усунення. Треті ССБ здатні приносити високі прибутки, що можуть використовуватися для фінансування розробок більш нових товарів і технологій, а також заходів з виходу на нові ринки збуту.
|
|
|
Аналіз і планування бізнес-портфеля здійснюють після визначення місії та цілей багатопрофільного підприємства. Першим етапом аналізу є суто виділення ССБ. На наступному етапі необхідно оцінити привабливість різних ССБ і вирішити, якої підтримки заслуговує кожна з них. Ціль планування бізнес-портфеля (портфельної стратегії) полягає в пошуку способів оптимального розподілу сил підприємства для використання у його інтересах привабливих можливостей маркетингового середовища.
І. Ансофф пропонує виділяти чотири завдання під час розробки портфельної стратегії:
вибір напрямків (стратегій) зростання кожної ССБ, які визначать масштаб і склад майбутнього бізнесу підприємства;
|
|
|
вибір для кожної майбутньої ССБ конкурентної переваги (за М.Портером), якої фірма буде намагатися досягнути;
виявлення та урахування під час формування бізнес-портфеля ефектів синергізму, які будуть виникати між різними сферами діяльності фірми;.
забезпечення стратегічної гнучкості портфеля ССБ.
Синергізм, чи ефект «2+2=5», являє собою явище, коли доход від спільного використання ресурсів перевищує суму доходів від відокремленого використання тих самих ресурсів. І. Ансофф пропонує виділяти 4 типи синергізму: синергізм продажів, оперативний синергізм, інвестиційний синергізм і синергізм менеджменту.
Синергізм продажів має місце, коли для декількох товарів або використовують однакові канали розподілу, або керування процесом продажів відбувається з спільного центру, або використовують загальні складські приміщення. До збільшення доходу на один долар здатні привести також загальна реклама, стимулювання збуту, наявна репутація фірми. Оперативний синергізм є результатом більш ефективного використання основних засобів і персоналу, розподілу накладних витрат, спільного навчання, загальних великих закупівель. Інвестиційний синергізм з'являється внаслідок спільного використання виробничих потужностей, загальних запасів (сировини, матеріалів, що комплектують), переносу результатів досліджень і розробок з одного продукту на інший, загальної технологічної бази. Синергізм менеджменту має місце, коли проблеми, що виникають у новій ССБ, багато в чому схожі з тими, що зустрічалися раніш, і для їх розв’язання можна використовувати відомі відпрацьовані підходи та процедури.
|
|
|
У принципі всі синергетичні ефекти можна описати трьома змінними: збільшення прибутку, зниження оперативних витрат і зниження потреби в інвестиціях. Теоретично загальний ефект синергізму можна відбити у формулі розрахунку того чи іншого чинника економічної ефективності. Однак на практиці кількісно оцінити й об'єднати всі часткові синергетичні ефекти, як правило, не виявляється можливим. Тому для констатації й оцінки синергетичних ефектів в цілому вказують параметри (характеристики) локальних синергетичних ефектів, визначаючи, по можливості, їх кількісне значення (скорочення складських площ, зменшення накладних витрат, вивільнення робочого часу менеджерів тощо).
|
|
|
Стратегічна гнучкість портфеля ССБ може бути досягнута за двома загальними підходами. Перший, зовнішній підхід зв'язаний з диверсифікацією діяльності компанії і спрямований на те, щоб несподівана зміна в одній ССБ не призводила до серйозних руйнівних наслідків в інших. Другий підхід заснований на тому, щоб у компанії були ресурси і можливості, які використовують в різних ССБ. Наприклад, портфель ССБ, який передбачає використання спільної виробничої системі, є менш уразливим для несприятливих змін, ніж портфель, який заснований на жорстко визначених виробничих процесах для кожної ССБ.
Конкурентні сили
Прийняття ефективних управлінських маркетингових рішень пов'язане з дуже ретельним вивченням внутрішнього і зовнішнього маркетингового середовища на основі використання нових інформаційних технологій та аналітичного інструментарію. М.Портер довів, що стан конкуренції в певній ССБ визначається п’ятьма конкурентними силами: конкурентними діями продавців однотипних товарів, можливістю з’явлення в ССБ (в галузі, на ринку) нових продавців – конкурентів, конкурентними діями продавців товарів-субститутів, спроможністю постачальників підприємства нав’язувати свої умови та спроможністю нав’язувати свої умови з боку споживачів.
На діяльність підприємства з усіх п’яти конкурентних сил найбільш впливають конкурентні дії продавців товарів-аналогів. На всі маркетингові заходи підприємства продавці-конкуренти відповідають контрзаходами. Тому конкурентна стратегія підприємства залежить від ринкових позицій інших продавців і їх стратегій. Засоби, які використовує кожне підприємство в конкурентній боротьбі, постійно змінюються у залежності від того, які засоби використовують або можуть використовувати його конкуренти. До основних засобів конкурентних дій належать низькі ціни, поліпшені характеристики товарів, високий рівень супутніх послуг і гарантій щодо якості товарів, спеціальні способи розповсюдження та просування товарів, зокрема інтенсивна реклама, електронна комерція тощо.
Інтенсивність конкуренції найбільш висока на ринках, які мають великий розмір, швидкі темпи зростання, високу прибутковість, низькі бар’єри для входу та високі – для виходу з ринку (зокрема невисокий розмір капіталовкладень для початку діяльності на ринку та низьку ліквідність майна, яке потрібне для цієї діяльності), високі темпи оновлення товарів та технологій їх виробництва.
Кожне підприємство, яке уходить до галузі, виконує певні процеси у загальному ланцюжку створення та надання цінностей споживачам. Сукупність цих процесів визначає його позицію у цьому ланцюжку, зв’язаному з виробництвом та реалізацією окремих конкретних товарів. Вертикальна інтеграція підприємства означає поглинання (придбання) або завоювання суміжних видів бізнесу, тобто розширення позиції підприємства у ланцюжку створення цінностей. Вертикальна інтеграція розповсюджується на бізнес постачальників (зворотна інтеграція) або торгових посередників підприємства (прогресивна інтеграція).
Інтегровані, частково інтегровані та неінтегровані компанії значно відрізняються за своєю конкурентоспроможністю, зокрема за своїми витратами, доходами та прибутками. Наприклад, у галузі виробництва побутової техніки багато підприємств розповсюджують зворотну вертикальну інтеграцію навіть на бізнес інших галузей, які є постачальниками для галузі, що розглядається (виробництво інтегральних мікросхем). Наявність у галузі вертикально інтегрованих підприємств різко знижує привабливість відповідних сфер бізнесу.
Можливості з’явлення нових підприємств на ринку залежать від існуючих на ньому бар’єрів, які створюють відмінності в умовах діяльності вже діючих на ньому підприємств, з одного боку, та тих підприємств, що тільки намагаються розпочати діяльність у новій для себе ССБ, з іншого боку.
Під бар’єрами розуміють ті перепони та складнощі, з якими зустрічаються підприємства, які виходять на ринок, у порівнянні з умовами, у яких знаходяться вже діючі на ринку підприємства [1]. Існуючі різноманітні бар’єри можна згрупувати у такі види:
технологічні бар’єри, тобто обмеження на можливі позиції підприємства у ланцюжку створення цінності;
прихильність споживачів до певних марок товару;
низькі витрати на виробництво продукції підприємств, які вже працюють на ринку;
вимоги до підприємств, які виходять на ринок, з боку державних органів
Технологічні бар’єри найбільш значні у науковоємних галузях. У них бар’єри для початку діяльності у відповідних ССБ можуть створювати відсутність патентів та ліцензій на найважливіші технології та обладнання, труднощі у закупівлі певних видів сировини, матеріалів, унікальних комплектуючих виробів, обладнання, наможливість виконання складних виробничих операцій через низьку культуру виробництва, недостатню кваліфікацію персоналу.
Належність деякого підприємства до науковоємної галузі не обов’язково означає, що технології цього підприємства є науковоємними. Кожне виробниче підприємство певним чином позиціонує свою виробничу діяльність у ланцюжку створення споживчої цінності. Може статися, що виробнича діяльність підприємства обмежена процесами складання кінцевого виробу та виготовленням технологічно простих його елементів, що, наприклад, широко розповсюджено у виробництві відеотехніки. Підприємства, які займають такі другорядні позиції, виявляються повністю залежними від тих фірм, які випускають базові компоненти кінцевого виробу.
Щоб завоювати прихильність споживачів до своїх товарів, підприємству - новачку необхідно спрямовувати значні кошти на просування своїх товарів. Його товарні пропозиції повинні мати краще співвідношення “якість/ціна”, ніж у конкурентів, що також потребує додаткових витрат. Щоб усунути недовіру до нових товарів з боку торговельних посередників підприємство повинно бути готовим надавати їм великі знижки та проводити заходи з стимулювання продажів за свій рахунок.
Більш низькі витрати фірм, які діють на ринку, у порівнянні з підприємствами, які тільки починають на ньому працювати, обумовлюються такими причинами:
економією на масштабах виробництва, яку мають ті фірми, які вже закріпилися на ринку; ця економія може охоплювати не тільки саме виробництво, але й маркетинг, матеріально-технічне забезпечення, НДДКР;
ефектом “навчання/досвід”; завдяки якому відбувається зниження виробничої собівартості продукції, витрат на маркетинг, науково-технічні розробки, управлінські заходи;
додатковими можливостямиі, які мали підприємства галузі у минулому (довгострокові угоди з постачальниками та торговельними посередниками, зручне розташування підприємства та його філій, низька вартість кредитів тощо) [1,38].
Державні органи створюють бар’єри, коли обмежують певні види діяльності за допомогою ліцензій, дозволів, стандартів безпеки висувають вимогу отриманя на товари, що ралізуються, сертифікатів якості, які засвідчують їх відповідність існуючим стандартам. Крім цього, у багатьох країнах обсяги продажів імпортних товарів обмежуються квотами.
Фірми однієї галузі промисловості нерідко вступають у відносини гострої конкуренції з фірмами іншої галузі промисловості, оскільки товари, що випускаються ними, є взаємозамінними. Вплив на конкуренцію товарів-субститутів виявляється по-різному. По-перше, наявність доступних і конкурентноздатних за ціною товарів-субститутів змушують підприємства базової галузі установити такі ціни, що дозволять споживачам не переходити на замінники, а самим підприємствам не підірвати своє положення на ринку. По-друге, наявність замінників дає можливість споживачам порівняти якість і характеристики продукції, а не тільки її ціну. В умовах жорстокої конкуренції з боку продуктів-субститутів фірми базової галузі повинні довести споживачам, що їхній продукт має більше переваг у порівнянні з замінником.
Вплив на конкуренцію з боку товарів-субститутів тим вище, чим нижче ціна замінників, експлуатаційні витрати користувача, і чим вище їхня якість. Ще один важливий показник конкурентної сили замінників оцінює, чи складно для споживачів переключиться на замінники і наскільки це дорого для них [1]. Якщо витрати на таку перебудову низькі, продавцям товарів-субститутів набагато легше переконати покупців зробити вибір на користь їхніх виробів. Самі наочні показники конкурентної сили цих товарів – це темпи росту їхніх продажів, шляхи їхнього просування на ринку, розширення обсягу виробництва, плановане продавцями, а також розмір одержуваного ними прибутку.
Постачальники можуть впливати на ринок тільки тоді, коли пропозиція їхньої продукції обмежена, а необхідність у ній настільки гостра, що споживачі вимушені погоджуватися на умови, які є більш вигідними для постачальників. В той же час, якщо для постачальників одна з галузей промисловості є їхнім основним споживачем, вони будуть відчувати необхідність захистити дану галузь промисловості за допомогою розумних цін, підвищеної якості виробів.
Якщо на продукцію постачальників приходиться значна частина витрат при виробництві кінцевого виробу, якщо ця продукція відіграє вирішальну роль у процесі виробництва і/чи якщо вона в значній мірі впливає на якість вироблених товарів, то конкурентна сила постачальників велика. Постачальник (чи група постачальників) можуть робити тим більший тиск на споживачів, чим складніше і дорожче перехід від одного постачальника до іншого.
Вплив споживачів на фірму - виробника виникає, коли попит на її продукцію обмежений, а кількість потенційних покупців є невеликим. Чим більше виробів придбає покупець, тим більший вплив він має на виробника. При цьому конкурентна сила споживачів збільшується у випадку, коли витрати на перехід на замінники продукції виробника є відносно низькими.
Оцінка привабливості ССБ
Втілення найбільш радикальних продуктових і виробничих інновацій на підприємстві призводить до змін у його напрямках діяльності, тобто стратегічних сфер бізнесу, в яких воно працює. Необхідність оцінки привабливості для підприємства його діяльності в певній ССБ виникає під час прийняття багатьох стратегічних рішень: вибору цільової позиції підприємства у виробничо-технологічному ланцюгу створення товарів, визначенню цільової асортиментної позиції підприємства, відбору напрямків НДДКР та ідей нових товарів, вибору альтернативи кооперації з зарубіжними фірмами тощо.
Типові умови, які доцільно ураховувати під час оцінювання привабливості ССБ можуть бути об’єднані у такі групи:
потенційна економічна ефективність (рентабельність) діяльності на ринку;
відповідність розглядаємій ССБ доступних підприємству ресурсів;
інтенсивність конкуренції товаровиробників;
рівень вертикальної інтеграції у товаровиробників-конкурентів у співвідношенні з можливостями (станом) вертикальної інтеграції у розглядаємого підприємства,
конкурентна сила постачальників та торговельних посередників у галузі у цілому у співвідношенні з їх можливим впливом на підприємство;
інтенсивність впливу на обсяги продажів на ринку товарів-субститутів з урахуванням їх наявності у товарній номенклатурі підприємства;
рівень бар’єрів (сила перепон) для входу на ринок у співвідношенні з можливостями (станом) підприємства;
стадія життєвого циклу основних технологій галузі.
Потенційна економічна ефективність діяльності на ринку може бути визначена за такими чинниками:
розмір кваліфікованого ринку, напрямок та темпи його зміни;
загальний (для всієї галузі) обсяг продажів, їх структура (за видами товарів) на ринку, що розглядається, за рік у натуральному та грошовому виразі, прогноз змін обсягу та структури продажів;
прибутковість та рентабельність діяльністі на ринку.
Кваліфікованим ринком називають сукупність споживачів, які виявляють інтерес, мають доход, доступ та право використання у відношенні до товарів галузі. Кваліфікований ринок складає частину потенційного ринку. Під останнім розуміють сукупність споживачів, які тільки виказують інтерес до товарів галузі, але не обов’язково мають інші ознаки тих споживачів, які складають кваліфікований ринок [1,22]. Фактично кваліфікований ринок визначає платоспроможний попит, який безпосередньо впливає на економічну ефективність діяльності.
Прибутковість галузі може бути оцінена чинником пг середньої за товарами галузі відносної прибутковісті,
,
де пг – відносна привабливість і-го товару, n – кількість “ходових” товарів. Відносна прибутковість і-го товару являє собою частку прибутку у гуртовій або роздрібній ціні одиниці товару
,
де Пik – прибуток k-го галузевого учасника виробництва товару від реалізації одного комплекту виробів, необхідного для виготовлення товарної одиниці і-го виду, kі – кількість підприємств галузі, які є учасниками виробництва товару і-го виду.
Рентабельність діяльності у галузі може бути визначена чинником rг середньої для підприємств галузі рентабельності,
,
де rk – рентабельність діяльності k-го підприємства галузі, К – кількість підприємств у галузі, rk= Пk/(Кк осн+Кк об), Пk – середньорічний прибуток k-го підприємства, Кк осн, Кк об – середньорічні розміри основного та обігового капіталу (основних та обігових фондів) k-го підприємства.
Стратегічні рішення про вибір ССБ приймаються з урахуванням фактичних можливостей діяльності підприємства, тобто наявності у нього необхідних ресурсів, а також можливостей їх створення або придбання. До найважливіших ресурсів, доступність яких повинна аналізуватися, віднесемо організаційні, маркетингові, виробничі, інноваційні та фінансові.
Організаційні ресурси, як і інші,- накладають обмеження на ступінь радикальності змін на підприємстві у об’єктах, масштабі та засобах його діяльності. Вони визначаються кількістю та складом управлінського персоналу, його рівнем професійних знань та навичок, загальною моделлю та рівнем інформаційно-аналітичного забезпечення менеджменту підприємства.
Хоча ринок може бути привабливим з економічної точки зору, діяльність на ньому може бути зв’язана з неприйнятними для підприємства ризиками, які визначаються конкурентними силами [1,38,68-71]. У концентрованому вигляді напрямки оцінки привабливості ССБ, які було розглянуто вище, та фактори, які пропонується ураховувати під час оцінки наведено у таблиці 4.1.
Таблиця 4.1. - Напрямки оцінки привабливості ССБ та фактори, які потребують урахування
| № | Напрямки оцінки | Фактори, які потребують урахування під час оцінки |
| 1 | 2 | 3 |
| 1 | Потенційна економічна ефективність діяльності на ринку | Розмір кваліфікованого ринку, напрямок та темпи його зміни, загальний (для галузі) обсяг продажів та їх структура (за видами товарів) на розглядаємому ринку за рік у натуральному та грошовому виразі, зміни у обсягу та структурі продажів, що прогнозуються, прибутковість та рентабельність діяльності на ринку |
| 2 | Відповідність ССБ доступним підприємству ресурсам | Наявність, можливості створення або придбання необхідних організаційних, маркетингових, виробничих, інноваційних та фінансових ресурсів |
| 3 | Інтенсивність конкуренції товаровиробників | Кількість товаровиробників на ринку, частки ринку, які припадають на окремих товаровиробників |
| 4 | Рівень вертикальної інтеграції у товаровиробників-конкурентів у співвідношенні з можливостями (станом) вертикальної інтеграції у підприємства | Частки витрат підприємства та товаровиробників-конкурентів у загальних витрат на створення кінцевого продукту та його роздрібну товарну пропозицію |
| 5 | Конкурентна сила постачальників та торговельних посередників у галузі у цілому у співвідношенні з силою їх можливого впливу на підприємство | Кількість незалежних постачальників та посередників, рівень технологічних та інших бар’єрів у бізнесі постачальників, рівень переваг витрат та адміністративних бар’єрів у бізнесі посередників, ступень прихильності споживачів до торговельних марок |
| 6 | Інтенсивність впливу товарів-субститутів | Умови, за які споживачі з різних сегментів використовують змінники поряд з самим товаром, та імовірності з’явлення цих умов, переключаються на змінники, темпи зростання (падіння) обсягів продажів товарів-субститутів |
| 1 | 2 | 3 |
| 7 | Рівень бар’єрів для входу на ринок у співвідношенні з можливостями (станом) підприємства | Обмеження на можливі позиції підприємства у ланцюжку створення цінності, рівень науковоємності галузі, рівень переваг у витратах у фірм, які вже закріпилися на ринку, ступінь прихильності споживачів до відомих товарних марок, адміністративні обмеження з боку державних органів |
| 8 | Стадія життєвого циклу основних технологій галузі |
4.4. Аналіз і планування бізнес-портфелю за допомогою матричних методів
Метод BCG (Бостонскої консалтингової групи). У методі BCG ССБ класифікуються за рівнем поточного ринкового росту і розміру займаної частки ринку. Ринковий ріст служить для оцінки потреби у фінансуванні, а відносна частка ринку використовується для відображення прибутковості. Відносна частка ринку являє собою відношення частки, займаного ССБ, до частки, займаної найбільшим на ринку конкурентом.
У найпростішому випадку ріст і відносна частка розділяються на низькі і високі. Відповідно до цього ССБ розділяються на 4 групи (див. мал. ): «зірки», «дійні корови», «темні конячки» («важкі діти»), «собаки».
| Темп росту ринку | Високий | «Важка дитина»,або «темна конячка» | «Зірка» | ||
| Низький | «Собака» | Дійна корова» | |||
| Низька | « | Висока | |||
| Відносна доля на ринку | |||||
Рис. 4.1. Матриця ріст/доля ринку, що створена BCG
«Важки дитини» або «темні конячки». Області бізнесу, що мають невелику частку швидко зростаючих ринків. Вони вимагають великої кількості засобів навіть для підтримки своєї частки, не говорячи вже про її збільшення. Керівник повинен вирішити, які з «темних конячок» варто перетворити в «зірки», а які поетапно ліквідувати.
«Собаки». Напрямок діяльності і товари з низькою швидкістю росту і невеликою часткою ринку. Вони можуть приносити достатній прибуток для підтримки самих себе, але не обіцяють стати більш серйозними джерелами доходу.
«Зірки». Швидко розвиваються напрямки діяльності, товари, що мають велику частку ринку. Вони вимагають звичайно могутнього інвестування для підтримки свого швидкого росту. Згодом їхній ріст сповільнюється, і вони перетворюються в «дійних корів».
«Дійні корови». Напрямки діяльності чи товари з низькими темпами росту і великою часткою ринку. Цим стійким і процвітаючим СОБ для утримання їхньої частки ринку потрібно менше інвестицій. При цьому вони приносять високий прибуток, що компанія використовує для підтримки «важких дітей», а також досліджень і розробок.
З часом ССБ змінюють своє положення в матриці ріст/доход ринку. У кожної ССБ є свій життєвий цикл. Багато з них ССБ починають як «темні конячки» і при сприятливих обставинах перетворюються в «зірки». Пізніше в міру уповільнення росту ринку вони стають «дійними коровами» і, нарешті, наприкінці життєвого циклу вони чи ліквідуються перетворюються в «собак». Компанії необхідно безупинно вводити нові товари і види діяльності, щоб частина з них ставали «зірками» і «дійними коровами», що допомагають фінансувати розробки й інші ССБ.
Метод GE. Ряд великих корпорацій використовують матрицю «три на три», для визначення своїх конкурентних позицій на основі ринкової (галузевий) привабливості (рівень ринкового рота по матриці BCG є її складовою частиною) і стійкості бізнесу (конкурентноздатності) підприємства (відносна частка ринку є її складовою частиною). Компанія GE уперше застосувала цю модель, використовуючи безліч показників для оцінки кожного фактора. У матриці знаходять висвітлення істотні елементи внутрішнього і зовнішнього середовища, з яких виростають сильні і слабкі сторони, можливості і небезпеки.
Як фактори привабливості галузі враховуються розмір ринку, темпи росту ринку, коефіцієнт прибутковості в галузі, ступінь конкуренції, сезонність і циклічність попиту, структура витрат у галузі. Для оцінки стійкості бізнесу (конкурентноздатності) у методі GE також використовується спеціальний індекс, що відбиває такі фактори, як відносна частка компанії на ринку, конкурентноздатність ціни, якість товару, знання покупців і ринку, ефективність збуту і переваги місця розташування.
Матриця GE визначає стійкість бізнесу і привабливість галузі як високу, середню і низьку (див. мал. ). Осередки у верхній лівій частині - це стійкі СОБ із середнім рівнем загальної привабливості. Три осередки в нижньому правому куті представляють СОБ з низькою загальною привабливістю. Компанії варто застосовувати до цим СОБ тактику перерозподілу чи ресурсів повного вилучення капіталовкладень.
| Стабільність бізнесу | ||||
| Висока | Середня | Низька | ||
| Привабливість галузі | Низька | ○ | ||
| Середня | ○ | |||
| Висока | ○ | |||
Рис. 4.2. Матриця стратегічного планування бізнесу GE
Розробка конкурентної стратегії підприємства
Рішення, що визначають конкурентну стратегію і напрямки досліджень, що забезпечують процес прийняття цих рішень, приведені в таблиці 4.2.
Перші три позиції рішень і досліджень, що забезпечують їх прийняття, (сегментування ринку, вибір цільових сегментів, напрямку диференціювання і стратегії позиціонування товарної пропозиції) визначає так називану стрижневу стратегію. Вона являє собою свого роду вісь, на якій «кріпиться» маркетингова стратегія. Стрижнева стратегія спрямована на те, щоб виявити групу споживачів, в очах яких фірма буде користатися явно вираженою перевагою, а потім позиціонувати себе на цьому ринку.
У ХХ віці більшість підприємств, що виробляли споживчі товари, використовували масовий маркетинг, тобто для всіх споживачів пропонувався по суті справи один і той же самий товар, застосовувалися однакові методи його розповсюдження та стимулювання збуту. В останні десятиріччя фірми намагаються ураховувати особливості переваг різних споживачів та їх по купецької поведінки. Деякі підприємства вважають за краще вдаватися навіть до індивідуального маркетингу, розробляючи окремий маркетинговий комплекс для кожного споживача. Взагалі кажучи, фірми розглядають вибір ступеня
Таблиця 4.2 – Рішення і дослідження при розробці конкурентної стратегії
| № | Рішення | Напрямки та дослідження |
| 1 | Вибір цільових сегментів ринку і стратегії їх охоплення | Визначення принципів сегментування ринку. Оцінка привабливості сегментів і їхньої відповідності можливості компанії |
| 2 | Вибір напрямку диференціювання товарної пропозиції | Оцінка можливостей диференціювання товарної пропозиції |
| 3 | Вибір стратегії позиціонування товарної пропозиції | Дослідження споживчих сприйнять і переваг |
| 4 | Вибір характеру і напрямку конкуретних дій | Аналіз цілей і стратегій конкурентів, оцінка їх сильних і слабких сторін, прогнозування можливих дій і реакцій конкурентів |
деталізації елементів ринку як деякий компроміс між масовим та індивідуальним маркетингом.
Підприємства можуть проводити повне сегментування (мікромаркетинг) або поділяти ринок на деякому проміжному рівні (сегментований маркетинг або маркетинг, що орієнтований на ніші). Мікромаркетинг охоплює індивідуальний та локальний види маркетингу. Локальний маркетинг спрямовується на потреби невеликих груп, до яких можуть уходити мешканці певної місцевості (невеликого міста, селища, мікрорайона великого міста) або покупці, що відвідують певні магазини. Підприємства, що застосовують сегментований маркетинг відділяють один від іншого широкі групи споживачів. Маркетинг на рівні ринкових ніш спрямовується на підгрупи, що існують усередені таких сегментів. Вважається, що фірми, які діють у нішах, настільки глибоко розуміють клієнтів, вміють задовольняти їх потреби, що споживачі згодні виплачувати за товари та послуги цих фірм більш високу ціну.
Універсального підходу до сегментування ринків не існує. Щоб з максимальною об'єктивністю оцінити структуру ринку, використовують різні варіанти сегментування ринку на основі декількох перемінних параметрів, застосовуваних по окремості чи в сполученні з іншими.
При оцінці привабливості різних сегментів ринку компанія враховує два моменти: потенційну економічну ефективність діяльності в сегменті і можливості компанії у відношенні цього сегмента. З погляду економічної ефективності інтерес являють сегменти з високими обсягами продажів, швидкими темпами росту і високою нормою прибутку. Економічна ефективність діяльності в цих сегментах повинна бути оцінена в довгостроковій перспективі з урахуванням стану конкуренції.
Для вибору цільових сегментів ринку використовується матриця основних напрямків діяльності компанії. Вона графічно відображає потенційну економічну ефективність діяльності в ринкових сегментах, з одного боку, і сильні сторони компанії по кожному з відповідних напрямків, з іншої сторони. Спочатку цей підхід був розроблений для забезпечення збалансованості портфеля ділової активності компанії (GE-матриця). Але він також добре підходить для прийняття рішень щодо вибору сегментів ринку.
Після оцінки різних сегментів компанія повинна прийняти рішення, які сегменти вона буде обслуговувати. Це задача вибору цільового ринку. Цільовий ринок складається із сукупності покупців із загальними потребами чи характеристиками, яких компанія прийняли рішення обслуговувати. Компанія повинна прийняти одну з трьох стратегій охоплення ринку: недиференційованого маркетингу, диференційованого маркетингу чи концентрованого маркетингу.
Вибір стратегії недиференційованого маркетингу означає, що компанія вирішує вийти на весь ринок з єдиною пропозицією, ігноруючи розходження між сегментами ринку. Застосування цієї стратегії може бути обумовлено невеликими розходженнями між сегментами ринку чи впевненістю в тім, що товар має привабливість відразу для всіх сегментів. Недиференційований маркетинг забезпечує економію засобів у зв'язку з вузьким асортиментом товарів (низькі виробничі витрати, витрати на товарорух, маркетингові дослідження).
Застосовуючи стратегію диференційованого маркетингу, компанія орієнтується на декілька ринкових сегментів і для кожного з них розробляє окрему пропозицію. Диференційований маркетинг, як правило, породжує більші обсяги продажів у порівнянні з недиференційованим маркетингом.
Концентрований маркетинг використовується найбільше часто в тих випадках, коли ресурси компанії дуже обмежені, а конкуренти застосовують недиференційований маркетинг. За допомогою концентрованого маркетингу компанія досягає в сегментах (нішах), що обслуговуються нею, більш сильної ринкової позиції за рахунок кращого знання потреб, характерних для цих сегментів і визначеної завойованої нею репутації. Вона домагається багатьох економічних переваг через спеціалізацію у виробництві, розподілі і стимулюванні продажів товару. У той же час концентрований маркетинг супроводжується високим ступенем ризику. Сегменти, що обслуговуються, з часом можуть деградувати чи конкуренти можуть перейти до диференційованого маркетингу й експансії на цьому сегменті.
Термін «позиціонування» у відношенні до товарної пропозиції вживають в двох значеннях: 1) “спосіб, у відповідності з яким споживачі ідентифікують той чи інший товар за його найважливішими характеристиками” [1, с.227] 2) “дії з розроблення пропозиції компанії та її іміджу, спрямовані на те, щоб посісти окреме місце у свідомості цільової групи споживачів” [2,с.288]
[1] - Армстронг Г., Котлер Ф. Маркетинг. Загальний курс, 5-те видання: Пер. з англ. – М.: Видавничий дім «Вільямс», 2001. – 608с.
[2] Маркетинговий менеджмент: Підручник / Ф. Котлер, К.Л. Келлер, А.Ф. Павленко та ін. - К: Видавництво «Хімджест», 2008. - 720 с.
Щоб спростити процес прийняття рішення про купівлю, споживачі “позиціонують” у своїй свідомості ті чи інші товари, послуги або компанії Позиція, що відводиться будь-якому товару, визначається складним набором поглядів, вражень та відчуттів, що виникають у споживача при порівнянні даного товару з конкуруючими товарами. Задача маркетологів полягає в тому, щоб товари зайняли саме ті позиції, що забезпечують товарам найбільшу перевагу на обраних цільових ринках. Щоб зайняти заплановані позиції, компанія розробляє стратегію позиціонування та програми її реалізації. Мета дій компанії з позиціонування полягає у такому розміщенні товарної пропозиції у свідомості споживачів, щоб отримати від цього максимальну вигоду. Кінцевим результатом позиціонування є успішне створення орієнтованої на покупця пропозиції цінності – переконливої причини, через яку цільовій аудиторії слід купувати цій товар.
Компанія досягає конкурентної переваги в тій мері, у якій вона здатна зайняти позицію, при якій вона забезпечує споживачам свого цільового ринку найвищу цінність або за рахунок пропозиції товарів і послуг по більш низьким у порівнянні з конкурентами цінам, або за рахунок пропозиції споживачам великих вигод, що у достатній мері компенсують більш високі ціни на товари і послуги. В той же час, конкурентна перевага фірми і позиції її товарів на ринку – це не те саме. Конкурентна перевага – це сильна сторона компанії, тоді як позиція товару – це сприйняття товару майбутнім споживачем. Такі конкурентні переваги, як низькі витрати чи висока якість, можуть впливати на позицію товару, але в багатьох випадках вони не є для неї визначальними факторами.
Якщо компанія позиціонує свій товар за допомогою пропозиції більш високої якості чи більшого обсягу послуг, вона потім повинна буде надати обіцяну якість послуги. Таким чином, позиціонування починається з диференціації товарної пропозиції компанії для того, щоб воно несло більшу цінність для споживачів, чим пропозиція конкурентів.
Диференціація товарної пропозиції фірми означає надання їй суттєвих відмінностей від товарних пропозицій конкурентів у деякому важливому для покупців аспекті. Вважається , що більш висока цінність, що надається, повинна вплинути на вибір та ступінь задоволення споживачів. Творчо працюючі фірми доводять, що домогтися диференціації можна на будь-якому товарному ринку. Очевидні засоби диференціювання зумовлюються аспектами самого товару й сервісу: формою товару, його експлуатаційними якостями, надійністю, дизайном, простотою оформлення замовлення, умовами доставки, установки, ремонтного обслуговування тощо. Для диференціювання своєї пропозиції фірма може також виходити з наявного персоналу, каналу розподілу та іміджу.
Переваги диференціації в компанії можуть виявитися тимчасовими. Її нововведення можуть бути скопійовані конкурентами, і первісні переваги згодом можуть зійти на нуль. Компанії, що зіштовхуються з «ерозією» переваг, можуть вирішити цю проблему, постійно продовжуючи пошук нових потенційних переваг, але реалізуючи їх на ринку поступово, одне за іншим, таким чином, щоб постійно випереджати конкурентів і не дати їм можливості досягти конкурентної рівноваги. Такий підхід не припускає одержання якої-небудь однієї істотної і постійної переваги. Він розрахований на пошук і послідовну реалізацію цілого набору переваг, що дозволять компанії з часом збільшити свою ринкову частку.
Компанії планують конкурентні дії, які спрямовані або на атаку конкурентів, або на захист себе від них. Характер цих дій залежить від ролі компанії на ринку: лідера, претендента на лідерство, послідовника чи лідера компанії, що обслуговує ринкову нішу. Конкурентна стратегія звичайно передбачає як наступальні, так і оборонні дії, що починаються в залежності від ситуації на ринку. Крім цього, конкурентна стратегія передбачає короткострокові тактичні дії (ходи) для миттєвої реакції на ситуацію і довгострокові дії, від яких залежать майбутні конкурентні можливості компанії і її позиція на ринку.
Дата добавления: 2019-11-25; просмотров: 874; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!