Маркетингові стратегії зростання
Сутність та зміст маркетингового планування
Маркетингові стратегії зростання
Стратегії конкурентних переваг
Планування діяльності СБО
3.5. Структура маркетингового плану
3.1 Сутність та зміст маркетингового планування
Маркетингове планування на підприємстві являє собою інструмент управління (менеджменту), спрямований на приведення до більш повної відповідності ресурсів підприємства (виробничих, маркетингових, фінансових, кадрових, інноваційних) ринковим потребам і місії підпрємства, зокрема вимогам отримання прибутку.
Основні завдання стратегічного маркетингового планування зводяться до наступного:
- дослідження навколишнього середовища та потенціалу фірми;
- визначення цілей і місії підприємства;
- прийняття стратегічних рішень;
- розробка плану маркетингових заходів;
- розрахунок загальних розмірів і структури витрат;
- контроль і корегування плану.
У відповідності з ієрахічною організацією системи стратегічного планування діяльності підприємства маркетингове планування взагалі складається з маркетингового стратегічного планування на корпоративному рівні, маркетингового стратегічного планування СБО на діловому рівні, та суто маркетингового планування на функціональному (тактичному) та операційному (оперативному) рівнях.
Як вже зазначалося вище, головним результатом планування на корпоративному рівні є портфельна стратегія, яка перш за все визначає склад ССБ, у яких буде працювати корпорація. Для реалізації принципу оптимального планування необхідно спочатку сформувати можливі варіанти портфеля ССБ, і потім на підставі певних критеріїв ефективності портфеля здійснити вибір найкращого варіанту. Можливі шляхи формування нових варіантів складу ССБ визначають маркетингові стратегії зростання підприємства, які відповідають концепціям векторів зростання І.Ансоффа та методів зростання Ф.Котлера.
|
|
|
Розробка портфельної стратегії повинна відбуватися з урахуванням наявних можливостей (ресурсів) підприємства, рішеннями щодо розвитку кадрового, виробничого, маркетингового, фінансового потенціалу. У зв’язку з невизначеністю майбутнього розвитку подій необхідно також ураховувати ризики відхилення фактичних економічних результатів діяльності від очікуваних. Портфельна стратегія, визначає також: 1) дії по досягненню диверсифікації, зокрема чи буде відкриватися нова компанія чи буде здобуватися існуюча; 2) заходи для поліпшення показників діяльності існуючих ССБ; 3) шляхи одержання синергетичного ефекту від діяльності ССБ.
Під час маркетингового стратегічного планування на діловому рівні для кожної ССБ розробляють конкурентну стратегію, яка узагальнює рішення щодо вибору цільових сегментів ринку і способу їх охоплення, напрямку диференціювання та стратегії позиціювання товарної пропозиції, характеру і напрямку стратегічних дій. Конкурентна стратегія є більш вузькою за масштабом, ніж ділова стратегія. Ділова стратегія торкається не тільки питань про те, як проводити конкуренцію, але і відбиває, плани керівництва з роботи в різноманітних умовах підприємства, а також те, як менеджери повинні вирішувати стратегічні проблеми.
|
|
|
Головним завданням маркетингового планування на функціональному (тактичному) рівні є розробка збутових маркетингових стратегій товарів, які виробляє недиверсифіковане підприємство або СБО, що розглядається. У залежності від характеристик товарів і особливостей попиту на них маркетингова стратегія може розроблятися зразу ж для усіх товарів, що виробляються, для товарів з єдиною товарною маркою, для окремих нових товарів, для груп товарів з близькими властивостями.
В опису збутової маркетингової стратегії виділяють три частини. У першій частині визначається обсяг, структура цільового ринку і поводження на ньому споживачів, передбачуване позиціювання товару, а також показники обсягу продажів, частки ринку і планованого прибутку на найближчі декілька років. В другій частині викладаються дані про планову ціну товару, очікуваний прибуток і кошторис витрат на маркетинг протягом першого року. У третій частині плану наводяться показники обсягів продажів і прибутку на перспективу і довгостроковий підхід до формування маркетингового комплексу.
|
|
|
На тактичному рівні розробляються також програми маркетингової діяльності, які призначені реалізувати збутові маркетингові стратегії. Програма повинна визначати склад маркетингових заходів, які плануються здійснити, мету та зміст кожного заходу, строки його проведення, ресурси, що можуть використовуватися, відповідальних виконавців. Виходячи з програми дій розроблюються бюджети, які відбивають прибутки та витрати, що супроводжують реалізацію заходів. Крім цього, на тактичному рівні планування визначаються загальні підходи або конкретні заходи з контролю за виконанням програми дій та бюджету.
Кінцевою формою надання результатів маркетингового планування на тактичному рівні є маркетингові плани. Вони розробляються для кожного напрямку діяльності (для кожної ССБ) і кожного товару (товарної групи або торгівельної марки). Інтегрований план маркетингу є важливою складовою частиною загального плану недиверсифікованого виробничого підприємства (СБО), який включає в себе плани підприємства по виробництву, фінансам, збуту, кадрам, маркетингу, НДДКР.
|
|
|
Маркетингові стратегії зростання
Маркетингові стратегії зростання визначають напрямок, в якому повинні розвиватися майбутні сфери бізнесу. На рис. 3.1 зображено матрицю росту І. Ансоффа.
| Товар Ринок | Поточний | Новий |
| Поточний | Більш глибоке проникнення на ринок | Розвиток товару |
| Новий | Розвиток ринку | Диверсифікація |
Рис. 3.1. Матриця росту І.Ансоффа.
Як відзначає сам І. Ансофф, для сучасної практики потрібна більш складна класифікація можливостей зростання за трима вимірами:
- ринкова потреба;
- технологія виробництва товару чи послуги;
- географія ринку, в якому працює компанія.
Наприклад, компанія може продовжити обслуговувати традиційну потребу на тому ж географічному ринку із застосуванням традиційної технології, освоїти нові регіональні ринки, чи зробити різкий перехід до нової позиції по всіх трьох вимірах.
З концепцією матриці росту І. Ансоффа тісно збігається концепція методів росту Ф. Котлера []. Виділяється три методи. Перший полягає в тому, щоб визначити можливості майбутнього росту поточного бізнес-портфеля компанії (можливості інтенсивного зростання). Другий – почати пошук варіантів створення чи придбання бізнесу, зв'язаного з актуальними напрямками діяльності компанії (можливості інтеграційного росту). Третій – поглинання перспективного виробництва, напрямок діяльності якого не пов'язаний безпосередньо з поточним бізнесом компанії (можливості диверсифікаційного росту). З можливостями інтенсивного зростання пов'язують стратегії більш глибокого проникнення на ринок, освоєння нових ринків збуту, виходу на існуючий ринок з новою продукцією. З інтеграційними можливостями зв'язуються наступні три стратегії: зворотної інтеграції (поглинання чи освоєння бізнесу постачальників), прогресивної інтеграції (поглинання чи освоєння бізнесу торгових посередників) і горизонтальної інтеграції (поглинання конкурентів). Нарешті, виділяються три основних типи диверсифікованості. По-перше, компанія може прийняти рішення про початок випуску нової продукції, що відповідає технологічним і/чи маркетинговим ресурсам існуючих виробничих ліній, навіть якщо вона орієнтована на інші групи споживачів (стратегія концентричної диверсифікованості). По-друге, можливий пошук нової продукції, призначений для клієнтів компанії, навіть якщо вона технологічно не зв'язана з існуючими виробничими лініями (стратегія горизонтальної диверсифікованості). По-третє, компанія може зупинитися на новій сфері діяльності, що не зв'язана ні з існуючою технологією, ні з продукцією компанії і не відноситься до її ринку (стратегія конгломератної диверсифікованості).
Зміни бізнес-портфеля припускає не тільки розвиток нових сфер діяльності, але також скорочення і ліквідацію безперспективних виробництв для того, щоб визволити необхідні ресурси і знизити витрати компанії. Для цього використовуються стратегії скорочення інвестицій, «збирання врожаю» і ліквідації. Вибіркове скорочення інвестицій означає відмовлення від обслуговування групи менш вигідних споживачів чи низькорентабельної продукції. При цьому капіталовкладення в прибуткові ніші і продукти не зменшуються, а можуть навіть збільшуватися. Ціль «збирання врожаю» в умовах скорочення і ліквідації бізнесу полягає в тому, щоб провести зниження витрат швидше, ніж зменшиться обсяг продажів. Першими підлягають скороченню витрати на дослідження і розробки, а також на закупівлю і ремонт устаткування. Компанія може також зменшити витрати на забезпечення якості товару, чисельність торгового персоналу, обсяг наданого обслуговування і витрати на рекламу. Керівництво компанії повинно це робити так, щоб споживачі, конкуренти і навіть співробітники фірми не догадувалися, що вона має намір поступово залишити певний сегмент ринку. Інакше споживачі відмовляться від закупівель, а співробітники замість виконання своїх обов'язків займуться пошуками іншої роботи. Таким чином, «збирання врожаю» - сумнівна з моральної точки зору стратегія, хоча завдяки саме їй багато «старіючих» товарів якийсь час тримаються на ринку. Для свого слабкого бізнесу компанія повинна вибрати оптимальну стратегію – «збирання врожаю» чи ліквідацію. Ліквідація означає відмовлення від виробництва товарів і продаж бізнесу чи основних засобів, що звільнилися, з найбільшою вигодою. Якщо компанія займеться «збиранням врожаю», цінність її бізнесу зменшиться, отже, його навряд чи удасться продати за прийнятною ціною. Поширення інформації про ліквідацію може привести до вигідних пропозицій про покупку.
Дата добавления: 2019-11-25; просмотров: 154; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!