ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
Личные и деловые решения
Как мы уже не раз отмечали, ЛПР является центральной фигурой в процессе принятия решений. Но наряду с ситуациями, где человек сам распоряжается своей судьбой, есть множество других, где ЛПР стоит во главе организации. Решения ЛПР - руководителя или одного из группы руководителей -влияют на судьбы других людей, на благополучие организации в целом. С другой стороны, на принимаемые решения влияют как непосредственное окружение ЛПР, так и традиции, привычки, «дух» организации. Именно поэтому многие исследователи выделяют принятие решений в организациях как самостоятельный объект изучения [1, 2, 3].
Модель ограниченной рациональности
При принятии многих личных решений ЛПР может не объяснять другим и даже себе самому мотивы, логику своего выбора. Напротив, при принятии решений в организации ЛПР обязан объяснить свое очередное решение ближайшему окружению. Даже диктаторы объясняли ближайшим помощникам мотивы своих решений. Объяснения решений могут быть логичными или основанными на эмоциях, но следует подчеркнуть, что объяснения (явно или неявно) требуются организацией. В связи с этим возникает вопрос, насколько организации превосходят индивидуальных ЛПР по обоснованности, эффективности принятия решений.
Одним из первых исследовал этот вопрос американский ученый Г. Саймон [4]. До его работ было весьма распространено представление, что организации обладают совершенной рациональностью при принятии решений: они учитывают все возможные альтернативы (варианты решений), оценивают все последствия, все полезности и вероятности исходов для каждой из альтернатив.
|
|
|
Г. Саймон предложил теорию «ограниченной рациональности». Он выделил четыре основных причины отклонения поведения организаций от рационального.
1. Упрощение проблем. Проблемы принятия решений столь сложны, что многие характеризующие их факторы рассматриваются по очереди. Иначе говоря, проблемы разделяются на несколько независимых частей. Эти части проблем поручаются обычно отдельным составным частям организации для изучения и подготовки решений. В некоторых случаях структура организации отражает такое разделение проблем. При этом проблема становится более простой, но очень часто ее целостное восприятие теряется. Более того, составные части большой организации (например, министерства на государственном уровне или департаменты - на министерском) начинают предлагать и принимать несогласованные или даже противоречивые решения. Внутренние цели частей организации сталкиваются друг с другом и с целями всей организации. Например, министерство иностранных дел какой-то страны заявляет о намерении дружить с соседней страной, а министерство обороны посылает самолеты в воздушное пространство этой страны. В таких случаях организация предстает перед обществом в облике индийского многорукого бога Шивы, причем каждая из рук сама решает, как ей двигаться.
|
|
|
2. Удовлетворительные решения. Поиск наилучшего решения проблемы занимает много сил и времени как у руководителя, так и у членов организации. Поэтому в организациях обычно не рассматриваются принципиально разные альтернативы, а выбирается первая приемлемая альтернатива, удовлетворяющая некоторым ограничениям. Одним из первых на такое поведение организаций обратил внимание Ч. Линдблом в своей статье «Наука и збежать поражения, несмотря на грубые ошибки» [5]. По его мнению, люди в организациях стараются произвести достаточно небольшие изменения существующей политики, которые позволяют адаптироваться к изменениям внешней среды. Такие изменения не только легче осуществляются, но и легче согласовываются внутри организации. Последовательность небольших изменений и является очень часто способом формирования текущей политики. Ч. Линдблом отмечает и положительные аспекты такого поведения. Привычный подход к решению проблем требует меньших усилий, более реалистичен. Однако нередко возникает эффект «штопанья дыр», стремление привычными методами решать проблему, требующую нового подхода.
|
|
|
3. Стремление избежать неопределенности. Организациям свойственно стремление избегать решений, основанных на оценках неопределенного будущего, избегать риска. ЛПР в организациях предпочитают принимать решения, последствия которых становятся очевидным уже в самом недалеком будущем. Таким образом, возникает обратная связь по принимаемым решениям. Конечно, есть очевидная гарантия определенности при принятии решений на небольшой период времени. Отрицательной чертой такого поведения является пренебрежение долгосрочной стратегией, требующей существенно большего риска.
4. Репертуар привычных решений. Для организаций, так же как и для людей, иногда характерен набор типовых решений, типичных ответов на возникающие проблемы. В связи с этим поведение многих организаций при решении возникающих проблем можно предугадать. Так, при неудаче фирмы при выпуске нового продукта обычно перекладывают вину на его разработчиков, хотя часто причина состоит в недостаточном изучении потребительского спроса.
|
|
|
Общими причинами такого поведения организаций являются естественный консерватизм людей, существование у сотрудников организации «эффекта привыкания» к традиционным правилам и процедурам принятия решений. Организации более консервативны, чем работающие в них люди. Особо следует обратить внимание на явление эскалации решений.
Эскалация решений
Под таким названием понимают тип поведения, когда организация принимает решение, получает отрицательный результат и продолжает двигаться прежним путем, вместо того чтобы признать ошибку и поменять стратегию [6]. Существуют многочисленные примеры того, как организации (как и люди) не прекращают проводить прежнюю политику, несмотря на ее очевидные негативные последствия. Например, фирма, выпустившая на рынок продукт, получивший прохладную реакцию покупателей, вкладывает новые средства в его совершенствование, вместо того чтобы признать ошибку и перейти к разработке другого продукта.
Анализ феномена эскалации неудачных решений выявляет несколько основных причин такого поведения.
1. Желание «спасти лицо». Руководитель, принявший неудачное решение, не хочет признавать свою ошибку перед сотрудниками организации. Он готов идти на увеличение расходов в надежде, что развитие событий изменится в его пользу. Желание «спасти лицо» особенно усиливается при мысли, что отмена неудачного решения будет воспринята окружением как признак слабости. Практика показывает, что отмена неудачного решения в конечном счете признается как мудрый поступок.
2. Инерция организаций. Организации (особенно большие) плохо чувствуют изменения в обстановке, следующей за принятием решения, и реагируют на них с большим запаздыванием.
3. Иллюзия контроля за ситуацией. Руководитель, особенно чиновник высокого уровня, часто ощущает уверенность, что ситуация находится под контролем. Такая уверенность опасна, так как притупляется чувство настороженности, стремление изучать окружающую обстановку, влияющую на последствия принимаемых решений. Как азартный игрок в казино, руководитель бросает все новые ресурсы, продолжая эскалацию неудачных решений. Подсознательно он надеется, что к нему не относятся прошлые примеры неудачных решений, надеется на счастливое стечение обстоятельств, на «авось».
Дата добавления: 2019-09-13; просмотров: 230; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!