ЧТО - ТО ЗДЕСЬ , ЧТО - ТО ТАМ

Многие люди воспринимают наставничество как продолжительный период близких личных отноше­ний. Но такого рода отношения в бизнесе редки. Большинству сетевиков приходится пользоваться преимуществами помощи со стороны более опытных профессионалов от случая к случаю, ухватывать что-то здесь, что-то там от разных людей.

Денсон никогда не имел одного-единственного на­ставника, который постоянно поддерживал бы его под руку или предложил полную схему достижения успеха. Но сам он постоянно внимательно следил за действиями представителей высшего эшелона в иерархии Excel. Когда высказывались топ-лидеры компании, Денсон ловил буквально каждое их слово, будь то произнесенное на собрании, записанное на пленку или напечатанное в информационном бюлле­тене компании. Некоторые из наиболее ценных для него уроков были усвоены со слов тех, кто никогда не узнал бы в толпе его лицо.

ПУСТЬ ВСЕ БУДЕТ ПРОСТО

Одним из заочных учителей Денсона был Пол Орберсон, топ-лидер продаж в Excel Communications. Из всех его аудиозаписей и публичных выступлений Денсон выделил для себя, в частности, принцип, ко­торый можно обозначить словами «пусть все будет просто». Многие новички испытывают большой со­блазн перегрузить потенциальных рекрутов информа­цией. Они готовы бесконечно рассуждать о дерегуляции телекоммуникационной сферы и безграничном потенциале роста, который вследствие этого открыва­ется на пороге XXI века. Орберсон утверждал, что подобные пламенные монологи — пустая трата вре­мени. Люди приходят в МЛМ-бизнес с единственной целью — делать деньги. Что им больше всего хочется узнать — это как заставить систему работать на себя. «Вы просто фокусируете внимание на двух основ­ных моментах, — говорит Денсон, — на финансовой независимости и свободе распоряжаться своим време­нем. Они хотят знать, как вести бизнес, как обеспе­чить себе выплаты и как помочь другим людям зара­батывать деньги». Чем проще ваше собственное обра­щение, тем выше его воспроизводимость, а значит, тем легче будет вашим рекрутам повторить его, обра­щаясь к их собственным потенциальным рекрутам. Для новичков Денсон разбивает бизнес на простые модули. Он привлекает их внимание поочередно к отдельным элементарным действиям. «Я говорю лю­дям, что мы поможем им заработать 1200 долларов за первые две недели, — говорит Денсон. — Все, что им надо будет сделать, это привлечь к работе трех пред­ставителей и помочь каждому из них найти восемь клиентов».

КАРУСЕЛЬ СОБРАНИЙ

Другой способ упростить дело — приглашать по­тенциальных рекрутов на бизнес-брифинги. Когда вы проводите два часа в доме потенциального партнера, разворачивая перед ним персональную презентацию, то тем самым формируете в его сознании не самый привлекательный образ будущей работы. У человека создается впечатление, что ему также придется ходить от двери к двери и в течение долгих часов беседовать с каждым возможным членом даунлайна. Если же вы пригласите его на сорокапятиминутный бизнес-бри­финг, там же оформите союз и позволите ему через полтора часа быть дома, то впечатление о бизнесе сложится совершенно иное. Человек поймет, что сможет без особого труда строить собственную орга­низацию, просто в течение недели приглашая людей на собрание, которое состоится в ближайший поне­дельник вечером.

Воодушевленный успехом первых собраний Денсон начал проводить бизнес-брифинги каждый вечер. Эффект не отличался стабильностью. Иногда удава­лось собирать по 120 человек, но в иные дни его встречал пустой зал. Денсон вспоминает один из та­ких вечеров, когда увидел перед собой только двух людей: члена собственного даунлайна с единствен­ным гостем, которого тому удалось заинтересовать мероприятием. Как человеку ответственному, Денсону пришлось в полном объеме провести презентацию бизнеса перед этим единственным посетителем.

ДЕФИЦИТ РЕШЕНИЙ «ПОД КЛЮЧ»

Денсон знал, что собрания действительно дают эф­фект. Его бизнес устойчиво развивался. Однако он не мог избавиться от ощущения, что чего-то в рецепте все же не хватало. Усвоенной им концепцией бизнеса предполагалось, что работать в нем должно быть лег­ко. Но проведение даже еженедельных брифингов являлось тяжелым испытанием, которое истощало его духовно, психологически и физически. Он постоянно находился в напряжении и непрерывной суете, пыта­ясь приглашать на собрания новых экспертов из дру­гих мест, стремясь не давать скучать на встречах дей­ствующим представителям своего даунлайна. Всякий раз он с волнением ожидал, сколько человек придет, опасаясь, что аудитория соберется удручающе мало­численная. Такие эмоциональные «американские горки» никак не вписывались в присущую Excel общую культуру решений «под ключ». По логике вещей, дол­жен был существовать какой-то более рациональный способ ведения дела.

Ощущения не обманывали Денсона. Прежде он всегда с успехом выходил из подобных затруднитель­ных ситуаций, находя себе очередного наставника. Проверенный способ должен был помочь ему и на этот раз. Обладатель одного из самых светлых умов в компании уже работал над проблемой. Решение, ко­торое будет в итоге предложено, окажется столь удач­ным, что по сути станет ключом к воплощению в действительность давних мачьчишеских грез Денсона.

ГЛАВА 24

СОБРАНИЕ «ПОД КЛЮЧ»

Вице-президентом по маркетингу в Excel Com­munications был человек по имени Стив Смит. Как уже упоминалось в главе 14, Смит в 1989 году объе­динил усилия с техасским нефтяным дельцом Кении Трауттом с целью основания МЛМ-бизнеса Excel. В отличие от Траутта, Смит был опытным сетевиком, прекрасно представлял силу многоуровневого марке­тинга и убедил партнера воспользоваться этой инно­вационной методикой для реализации услуг дальней связи.

Как пишет в своей книге «Феномен Excel» Джеймс Робинсон, Смит рассчитывал, что, приняв его план, Траутт предложит ему теплое и доходное местечко, эдакую синекуру, в новой компании. Однако Траутт рассудил по-другому. «Стив, — сказал он Смиту, — ты прекрасно справился с непростой задачей, убедив меня в выгодности своего плана. Тем же манером ты будешь теперь сколачивать свой капитал». Смит был поражен. Траутт предлагал ему зарабатывать на жизнь одними только комиссионными. У Смита за душой не осталось ни гроша, а ему необходимо было кор­мить семью. И все же он принял вызов Траутта.

Он принялся разъезжать по стране, собирать биз­нес-брифинги и единолично формировать даунлайн Excel практически с нуля. Сегодня Смит — очень бо­гатый человек. Но он никогда не забывал о том, что его успех начинался с рутинной работы рядового сетевика. Он прекрасно представляет, что значит строить бизнес по одному человеку. Поэтому, когда весной 1998 года им был предложен новый формат бизнес-брифингов в компании Excel, инициатива была вос­принята всеми с большим интересом и вниманием.

КЕДС - СИСТЕМА

Смит изучил опыт наиболее успешно действующих лидеров продаж компании и отобрал все лучшее из применяемой ими практики проведения презентаций предлагаемых Excel бизнес-возможностей. С исполь­зованием элементов их передового опыта он создал систему «под ключ», которая получила наименование КЕДС — Команда еженедельного действия Стива. В подготовленном тридцатичетырехстраничном руко­водстве по КЕДС излагался порядок развития персо­нального Excel-бизнеса через организацию ежене­дельных бизнес-брифингов. Ничто не осталось вне поля зрения автора, каждая деталь процедуры, каж­дый шаг расписывались во всех подробностях.

Когда Денсон Тейлор впервые услышал о КЕДС-системе весной 1998 года, он был в восторге. Это было как раз такое практическое руководство, о ко­тором он мечтал. Однако многие другие дистрибью­торы заняли более скептическую позицию. Они про­листывали руководство и брали из него только то, что им нравилось, отбрасывая то, что было им непо­нятно. Например, Смит указывал, какие именно ком­позиции должны использоваться в качестве музы­кального фона на различных этапах проведения со­брания. Многие же представители подбирали музы­кальное сопровождение на свой вкус. «Большинство дистрибьюторов рассуждали так: вот эту часть я ис­пользую, а это мне не подходит, — рассказывает Денсон. — Они не собирались воплощать план автора в полном объеме и воспроизводить слово в слово. И если не отмечали затем в своем бизнесе немедленных изменений к лучшему, просто возвращались к тому, что делали всегда».

ПРИЛЕЖНЫЙ УЧЕНИК

Денсон подошел к вопросу так же, как к тому трехмесячному курсу обучения, что в свое время про­шел, работая в риэлторском бизнесе. Тогда он достиг успеха в качестве торговца недвижимостью благодаря добросовестному выполнению всех рекомендаций и внедрению программы именно так, как предлагалось преподавателями. Теперь он был полон решимости воспользоваться тем же подходом на этот раз в сете­вом маркетинге. «Если столь преуспевающий человек, как Стив Смит, предлагал свою программу, то мне оставалось только быть прилежным учеником, а не подвергать подарок критическому анализу», — гово­рит Денсон.

В течение последующих недель он модифициро­вал свой бизнес, приведя его в соответствие с КЕДС-концепцией. Из своего далека он наблюдал за ролевой моделью в лице Смита. Их редкие личные контакты были ограничены лишь несколькими ми­нутами случайного разговора в ходе то одной, то другой учебной сессии. Но с Денсоном всегда был экземпляр пособия по КЕДС, изрядно потрепав­шийся от постоянного использования. Теперь его собрания представляли собой буквальное воплоще­ние метода Смита.

ЯСНАЯ ЦЕЛЬ

Сердцевиной концепции Смита был мягкий, но принципиальный перенос акцента в пользу перспек­тивы. Прежде Денсон подходил к организуемым им собраниям как в широком смысле акциям мотивации своего даунлайна. Для него было одинаково важным сделать собрание интересным как для приглашенных возможных рекрутов, так и для уже действующих чле­нов даунлайна. Соответственно Денсон затрачивал массу усилий на привлечение к участию в брифингах сторонних выступающих, которые привносили бы в мероприятие свежую струю и наполняли аудиторию энтузиазмом.

Смит заставил его переключиться на более узкую и конкретную цель. По мысли автора концепции, со­брания должны были работать на решение одной-единственной задачи — рекрутирования. Во всех сво­их действиях организаторы должны руководствовать­ся именно этой целью. Поскольку действующие дис­трибьюторы уже вошли в систему, развлекать их и далее как гостей не было никакой нужды. Они были не аудиторией, а частью команды. Денсону не надо было больше лезть вон из кожи, договариваясь с лек­торами и всякий раз изобретая что-то новенькое. Он сам вполне мог выступать в роли основного доклад­чика хоть каждую неделю. Приглашенных это не могло смущать.

ЭНТУЗИАЗМ

Теперь воспринимая дистрибьюторов как членов команды, ответственный за организацию собрания получал преимущество в виде их активной поддержки своих действий. Каждый торговый представитель пре­вращался в участника тщательно продуманного спек­такля, который разыгрывался перед потенциальными рекрутами. Задача дистрибьюторов состояла в созда­нии и поддержании обстановки живого восприятия происходящего на собрании, в проявлении энтузиаз­ма. Их инструктировали не стесняться в проявлении эмоций, смеяться шуткам (даже если слышали их в сотый раз), улыбаться, кивать головой, хлопать и в соответствующих местах издавать возгласы одобре­ния.

Смит рекомендовал организаторам поощрять ат­мосферу всеобщего оживления, подобную той, что царит на стадионах или собраниях евангелистов. «Некоторые люди утверждают, что непрофессио­нально хлопать или подавать реплики в ходе биз­нес-презентации, — говорит Денсон. — Но ведь это не корпоративная Америка. Многие работающие в корпоративной Америке на ставке теряют все, и это стало нормой. Мы же пытаемся создать мир, кото­рый не похож на столь мрачную норму. Мы при­учаем людей к мысли о том, что для человека со­вершенно естественно ощущать радость и возбужде­ние. Им совсем не обязательно сидеть на наших собраниях, как мумии или, если хотите, как про­фессионалы».

ВЛАСТЬ МУЗЫКИ

Возможно, одним из наиболее мощным по силе воздействия нововведением из тех, что предложил Смит, была идея использования музыки на наиболее важных этапах проведения собрания. Смит разместил в Интернете список конкретных композиций, а также инструкции по технике их использования. Денсон как прилежный ученик отправился в магазин и при­обрел все указанные в списке лазерные диски. «В первый же вечер, когда нами было использовано музыкальное сопровождение, мы ощутили немедлен­ный и совершенно очевидный эффект, — вспоминает он. — В зале царило особое оживление, люди более активно и эмоционально сопереживали происходив­шему вокруг них».

Многие из рекомендованных Смитом песен имели энергичную мелодию и отчетливый танцевальный ритм и походили на то, что наигрывают на баскетбольных матчах NBA. Когда докладчики ступали на подиум, Денсон ставил такие поп-хиты группы «Technotronic», как «YMCA» или «Pump Up the Jam». Сами собрания открывались композициями «Let's Get Ready to Rumble» («Приготовимся к драке») Майкла Баффера или «Get Ready for This» («Будь наготове») в исполнении «Unlimited». Каждой ситуации соответствовала своя мелодия. «Если нас посещал для выступления эксперт-ретроград, то мы ставили «Too Sexy» («Слишком сек­суальная») в исполнении «Right Said Fred», и все про­сто сходили с ума. Людей прямо-таки подбрасывало от этой вещи, скучать не удавалось никому».

ЖЕЛЕЗНАЯ ДИСЦИПЛИНА

Впрочем, за внешним весельем и энергичным на­строем кроются жесткие рамки плана и железная дисциплина. Правила поведения на собрании четко установлены и должны неукоснительно соблюдаться. Это, в частности, означает, что назначенные лидеры КЕДС-команд должны являться на место сбора за тридцать минут до начала мероприятия. У каждого, включая приглашенных, на груди должна быть таб­личка с именем. Собрание начинается точно в назна­ченный час, то есть в семь вечера в понедельник и длится не более сорока пяти минут. Каждый дистри­бьютор должен иметь с собой все бумаги, необходи­мые для регистрации нового рекрута. «Вы приходите на собрание с тем расчетом, что сможете прямо на месте пополнить свой даунлайн», — говорит Денсон.

Регламентирован даже порядок рассадки. Цель со­стоит в том, чтобы сначала заполнить передние ряды, так чтобы выступающим не пришлось обращаться к большим пространствам пустого зала перед собой. Во время собрания все должны сидеть на местах и ни в коем случае не покидать зал с кем-то из гостей. Ка­кого бы рода разговор вы ни хотели завести с пригла­шенным, он пройдет более эффективно, если состо­ится в зале, где уже сформировалась особая, напитан­ная внутренней энергетикой события атмосфера.

ФОРМАТ

Формат собраний всегда один и тот же. Сначала объявляется программа и поизносится краткое — на две-три минуты — вступительное слово. Затем начи­нается презентация бизнеса. Она продолжается двад­цать минут и в точности следует заранее подготовлен ному тексту. Для внесения в презентацию некоторого разнообразия она проводится двумя людьми, каждый из которых выступает по десять минут. В ходе пре­зентации на двенадцатифутовый экран с помощью лазерного проектора выводятся графические данные, те же самые, которыми пользуются представители Excel для ознакомления с бизнесом при индивидуаль­ных беседах с потенциальными рекрутами с исполь­зованием портативных компьютеров.

По окончании презентации местный лидер, высту­пающий в роли хозяина акции, берет слово, чтобы представить аудитории Денсона, который делает зак­лючительные комментарии. Далее присутствующие в зале лидеры организуют расстановку стульев кругами по числу кустов даунлайна Денсона, и начинается не­формальное групповое обсуждение, в ходе которого потенциальные рекруты должны получить ответ на все свои вопросы и «записаться» в бизнес. В процес­се обсуждения Денсон обходит зал, пожимает руки и произносит слова приветствия и ободрения в адрес новых рекрутов компании.

ТОЛЬКО ЛУЧШЕЕ

В одном отношении КЕДС-концепция карди­нально расходится с традицией сетевого маркетинга: в ней отсутствуют личные свидетельства. На тради­ционных презентациях бизнес-возможностей непре­менно отводится время на то, чтобы рядовые дист­рибьюторы вышли на подиум и в течение несколь­ких минут рассказали о собственном опыте работы в бизнесе. Иногда в ходе одного собрания выслушива­ются десять и более свидетельств. Смит полностью исключил эту практику. По его мнению, на свиде­тельства не только уходит слишком много времени, но они часто идут во вред презентации как таковой, снижая ее качество. Личные свидетельства нередко представляются дистрибьюторами неуклюже или из­лишне эмоционально. Да и большинство из них чаще всего добиваются в бизнесе весьма сред­неньких результатов.

«Стив говорил, что мы должны представлять на­шей аудитории только лучшее», — подтверждает Ден­сон. В промежутках между собраниями его группа собиралась на предварительные сессии, в ходе кото­рых участники, сменяя друг друга, предлагают свои варианты презентации. Затем проводится голосование с выбором лучшего варианта. Только презентации самого высокого качества произносятся с трибуны во время реальных бизнес-брифингов.

ОТРЕЗВЛЯЮЩИЙ СВИСТ КНУТА

Дисциплина не поддерживается сама собой. Ее не­обходимо укреплять. На одном из собраний Денсон отметил, что присутствовавших было не более двух­сот, то есть около 50% от того числа, которое он ожидал увидеть. Немедленно после собрания он ра­зослал членам своей группы голосовое сообщение. «Я думал, что имею дело с серьезными людьми, — рас­пекал он дистрибьюторов. — Вероятно, я ошибался. Если вас не воодушевляет перспектива достижения финансовой независимости, мне, возможно, лучше начать формировать другую группу».

Реакция последовала немедленно. «Они зашевели­лись, — говорит Денсон. — На следующем собрании все были тут как тут». Денсон признает, что невоз­можно заставить людей присутствовать, но можно предупредить о том, что их нерадивость и апатия будут иметь финансовые последствия. Если они утратят поддержку своего лидера, Денсона, то потеряют шанс на то, чтобы преуспеть в бизнесе. Такой довод обычно достаточно убедителен и позволяет держать даунлайн в форме. Ключевым в плане дисциплины является способность лидера убедить группу в необ­ходимости работать единой командой. «Я говорю им: вы не можете сами создать атмосферу энтузиазма и оптимизма, я тоже не могу сделать этого в одиночку. Единственный для нас шанс еженедельно организо­вывать по-настоящему вдохновляющие собрания — это работать всем вместе».

ВОСПРОИЗВОДИМОСТЬ

Присутствуя на собрании, потенциальные рекруты имеют возможность воочию убедиться в высокой сте­пени воспроизводимости бизнеса Excel. Каждый при­глашенный видит, насколько эффективны такие со­брания в плане рекрутирования новых членов сети. Предварительно они на собственном опыте убедились, что привлечь человека к участию в собрании не так уж сложно, а потом остается только сидеть, заложив ногу за ногу, и ждать, пока собрание самим своим ходом не доведет начатую работу до логического конца.

С приобретением опыта и выстраиванием соб­ственных даунлайнов многие представители могут в конце концов добровольно взять на себя ответствен­ность за организацию такого рода собраний, но не обязательно. Многие по-прежнему будут отдавать се­тевой работе только часть своего времени. Их бизнес будет состоять в том, чтобы завязывать контакты в течение недели и приглашать своих новых знакомых посетить в ближайший понедельник разовое сорока­пятиминутное мероприятие компании. Для таких представителей КЕДС-система является надежной инфраструктурой, обеспечивающей расширение биз­неса при минимальных временных затратах с их сто­роны.

БЫСТРАЯ ОТДАЧА

Когда Денсон перешел на КЕДС-формат, резуль­тат не заставил себя ждать. Число присутствующих на его прошлых бизнес-брифингах колебалось от нуля до ста двадцати человек. При использовании КЕДС-формата обычная численность аудитории воз­росла до 300—400 человек при количестве пригла­шенных от 70 до 200.

Его комиссионные также взмыли до небес. «В конце концов я отметил устойчивую тенденцию еже­месячного прироста моих доходов на 20 тысяч долла­ров, — вспоминает Денсон. — Она проявилась как-то вдруг. Прирост брался буквально из ничего». Сегодня его месячный доход составляет от 80 до 100 тысяч долларов. «Теперь Стив Смит приводит мой успех в качестве примера того, во что КЕДС может превратить ваш бизнес», — с удовлетворением отмечает Денсон.

СОБРАНИЕ XXI ВЕКА

Многие сетевики рассматривают традиционное полномасштабное собрание в конференц-зале отеля как некий реликт, отголосок вчерашнего дня МЛМ-бизнеса. Новые технологии значительно упростили для людей организацию бизнес-брифингов в неформальной обстановке собственной гостиной с пригла­шением лишь нескольких гостей. Сегодня вы можете позвать друзей и знакомых на совместный просмотр специальной программы по спутниковому или ка­бельному телевидению или послушать организован­ную компанией телеконференцию через громкую те­лефонную связь. Многим такая перспектива кажется гораздо более привлекательной, чем тащиться самому или заставлять тащиться потенциальных рекрутов в какой-нибудь «Romada Inn» темным дождливым вече­ром.

Денсон, однако, уверен, что в сетевом маркетинге всегда останется место для достаточно многочислен­ных очных собраний. «Это помогает людям подзаря­диться энергетикой массы единомышленников, — говорит он. — Если у меня появился новичок, кото­рый просто вышел из дома и в первую же неделю заработал 1400 долларов, то я захочу, чтобы всякий член моей группы увидел его воочию». Денсон при­ветствует решение Excel начать использование видеотрасляций через Интернет, однако рассматривает эту новую технологию только как дополнение, но никак не замену КЕДС-системе. «Я воспользуюсь возможностями электронных трансляций для при­влечения к заочному участию в понедельничных со­браниях моих групп в других городах», — удовлетво­ренно заявляет он.

ВОПРОС ДОВЕРИЯ

Что позволит очным собраниям и в XXI веке со­хранять свою привлекательность и эффективность? Денсон считает, что это возможность превращения их в системы «под ключ», примером чего и служит КЕДС-система Стива Смита. Заранее заданный фор мат, отпечатанные тексты выступлений, графические возможности проекторов CD-ROM и тщательно раз­работанные правила помогают стандартизировать процесс и исключить накладки. Опыт самого Денсона ясно свидетельствует о работоспособности КЕДС-системы при условии четкого следования ее принци­пам во всех деталях от этапа к этапу.

«Это как если бы вы пекли пирог, — поясняет Денсон. — Вы можете попробовать муку до того, как смешаете ее со всеми другими ингредиентами, и ска­зать, что вам не нравится ее вкус, а потому вы обой­детесь без нее. Но мука — это основной ингредиент, и без нее пирога не получится». Точно так же сетевики не могут заранее судить по отдельным компонен­там предлагаемого наставником рецепта, какой из этих компонентов окажется решающим для «пирога» успеха. В значительной степени быть сетевиком Чет­вертой Волны означает доверять своему наставнику и верить в его систему, иметь мужество дать ей шанс проявить себя на рынке. Денсон Тейлор таким дове­рием обладал, а потому и по сей день пожинает обильные плоды.

 

 

ЧАСТЬ VI

ВПИШИТЕСЬ В СИСТЕМУ

ГЛАВА 25 ПОИСК СИСТЕМЫ

Джону Валенти было страшно. Он с детства был воспитан на представлении о том, что упорный труд сам по себе являлся гарантией успеха. Теперь же у него были все основания в этом усомниться. Джон работал день и ночь, работал на пределе сил. И с каждым месяцем все больше и больше обрастал долга­ми. В итоге в нежном возрасте двадцати трех лет он был безнадежно обременен кругленькой суммой дол­гов на 100 тысяч долларов. «Я жил не по средствам, — рассказывает он. — И как бы я ни расширял свой бизнес, чистого дохода мне все так же катастрофичес­ки не хватало».

Друзья и адвокаты в один голос советовали Джону объявить о банкротстве. Но такой вариант казался ему совершенно неприемлемым. «Я человек ответ­ственный, — говорит Джон. — В моем представлении долг — это не игрушки. Тут говорить или договари­ваться не о чем. Я знал, что, если бы кто-то задолжал мне 100 тысяч долларов и отказался платить, это меня убило бы. Я не мог поступить так с кем-то другим, даже если этим «кто-то» была крупная ком­пания».

Джон понимал, что ему нужна система, некий инструмент ведения бизнеса, который многократно умножил бы его личные усилия. Только таким обра­зом он смог бы обеспечить себе остаточный доход, который позволил бы ему изменить и наладить жизнь. «Я знал, что где-то непременно есть то, что мне нужно, — говорит Джон. — Оставалось только выяснить, где и что это конкретно такое».

ЖЕРТВА МИФА О ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ­СТВЕ

В главе 13 мы уже обсудили концепцию Майкла Гербера в отношении Мифа о предпринимательстве — распространенного заблуждения, будто бы, полагаясь на собственную смекалку и изобретательность, от­крывая свой бизнес, человек обретает свободу. В дей­ствительности большинство обладателей собственного мелкого бизнеса испытывают прямо противополож­ные ощущения. Их предприятие становится для них еще более требовательным и безжалостным надсмот­рщиком, чем любой корпоративный начальник. Оче­видно, что именно в таком угнетенном положении оказался и Джон Валенти.

Он так и не доучился в средней школе верхней ступени, оставив ее ради того, чтобы с головой оку­нуться в свой авторемонтный бизнес. Через несколь­ко лет у него уже был небольшой парк специальных автомобилей, колесивших по Сан-Диего и оказывав­ших техническую помощь незадачливым водителям прямо на дороге. Месячный доход составлял поряд­ка 30 тысяч долларов, но прибыль была мизерной, а расточительный образ жизни Джона обходился ему недешево. К двадцати одному году он уже прилично влез в долги и лихорадочно искал выход из положения. Какое-то время он по-любительски занимался распространением товаров, обратившись к предло­жениям коммерческого сотрудничества, в изобилии появляющимся в соответствующих рекламных разде­лах прессы. Но это занятие также требовало значи­тельных затрат средств и времени. «Что мне не нра­вилось в продажах, так это то, что все зависело от приложения моих собственных усилий, — признает­ся Джон. — Я понимал, что для меня решение про­блемы крылось в их умножении, в росте за счет усилий других людей».

ТРЕТЬЯ ВОЛНА

Но как обеспечить это умножение? Джон имел общее представление о сетевом маркетинге, посколь­ку его родители сотрудничали с компанией Shaklee. Но Джон никогда особенно не вникал в их дела и мало что понимал в механике функционирования МЛМ. Он стал замечать, что в коммерческих разде­лах журналов и газет было немало рекламы, которой предлагалось приобщиться к системам многоуровне­вого типа, и Джон стал подумывать о том, чтобы более пристально присмотреться к этой отрасли. «Всякий раз, когда я обращался к чему-то новому, первое, что я делал, — это шел в книжный магазин и покупал книгу по интересующей меня теме», — говорит Джон. На этот раз у него в руках оказалась «Третья Волна: новая эра в истории сетевого марке­тинга» (вашего покорного слуги).

«Я начал читать «Третью Волну», — вспоминает Джон, — и то, что я узнал, поразило меня подобно удару молнии. Сетевой маркетинг — вот что мне было нужно. Вот к чему я шел всю свою жизнь, вот о чем мечтал. Лидерство, воспроизводимость, то, как в этой системе используются усилия других людей. Я понял, что это для меня».

ПЕРСПЕКТИВА «ПОД КЛЮЧ»

Особенно интригующим в восприятии Джона был описанный в «Третьей Волне» новый тип МЛМ-компании, в которой многие аспекты бизнеса благодаря сис­темам «под ключ» приобретали характер автоматичес­ких процессов. Его захватила идея об управлении даун-лайном с помощью автопилота, о столь совершенной организации бизнеса, что задействованные в нем высо­котехнологичные системы и унифицированные проце­дуры управляются практически самостоятельно. Но су­ществовала ли такая футуристическая компания в ре­альности? Джон решил во что бы то ни стало выяснить этот вопрос.

Первый сделанный им телефонный звонок трудно было назвать обнадеживающим. Номер Джон взял из рекламы некой МЛМ-фирмы, и женщина на том конце провода, казалось, знала о бизнесе еще мень­ше, чем он сам. «У нее был растерянный голос, в котором явно сквозила неуверенность и нежелание со мной разговаривать». Джон окончательно смутил собеседницу серией четко сформулированных вопро­сов о бизнесе, на которые у той просто не было ответов.

ИСПОЛЬЗОВАТЬ ЗНАНИЕ СИСТЕМЫ

У Джона было ощущение, что он уткнулся в глу­хую стену. Как эта женщина могла спонсировать его и чему-то учить, спрашивал он себя, если не могла ответить на ключевые вопросы о своем бизнесе? Пер­вый контакт с сетевым маркетингом оказался обеску­раживающим. Между тем Джон сознавал, что успеш­но действующая бизнес-система должна обладать способностью справляться с любыми обстоятельства­ми. Если МЛМ действительно работал в условиях реального мира, значит, был обеспечен системой дей­ствий и процедур, к которым следовало обращаться при неудачах и встрече с различного рода препят­ствиями. Какой порядок действий годился для дан­ной ситуации?

Джон мысленно обратился к единственной МЛМ-системе, которая была ему известна, — к той, что была изложена в книге «Третья Волна...». Он вспом­нил, что там действительно рассматривалась проблема именно такого рода. Как это там говорилось? «Когда вы делаете только первые шаги в сетевом маркетинге, то обычно представляете собой весьма сомнительную рекламу бизнеса... — вспоминал Джон. — Каковы дол­жны быть ваши действия? Исследуйте аплайн. Что оз­начает — найдите на вышестоящих уровнях организа­ции успешно работающего человека, который согла­сится стать вашим наставником. И далее используйте его как приманку для привлечения новых рекрутов».

---

Дата добавления: 2019-09-02; просмотров: 220; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!