Стратегические мероприятия в рамках инвестиционного процесса
GE стремится достичь мирового лидерства в каждом из направлений своей деятельности. Для того, чтобы добиться поставленных целей, существующая бизнес-стратегия GE сфокусирована на пяти ключевых факторах роста компании:
-технологическое лидерство;
-услуги;
-ориентация на заказчика;
-платформы роста;
-глобализация.
GE стремится к технологическому лидерству в следующем поколении технологий. GE обладает всеми ресурсами для дальнейшего роста в этой сфере. Каждое отделение компании занимает передовые позиции в своем секторе, развивая глобальные технические возможности GE в целом, расширяя спектр новых продуктов и поддерживая научно-исследовательские разработки.
Услуги как неотъемлемый фактор роста сформировались на основе традиционной деятельности компании по замене запасных частей, капитальному ремонту и восстановлению оборудования. Этот фактор привел к более масштабному и широкому видению развития компании - инвестиции в бизнес-процессы и передовые технологии для повышения эффективности работы уже установленного оборудования GE и методов его обслуживания. Благодаря использованию современных технологий у GE есть все возможности преодолеть рамки обычного сервисного обслуживания для технического совершенствования уже установленного оборудования. Таким образом, GE может значительно повысить конкурентоспособность своих заказчиков. GE находится в самом центре невероятных преобразований, происходящих благодаря бурному развитию сети Интернет. Цифровые технологии быстро изменят деловые отношения с поставщиками, партнерами и, прежде всего, с заказчиками.
|
|
|
Ориентация на заказчика гарантирует, что все продукты и услуги приносят добавленную ценность заказчикам. Это означает создание партнерства - в сочетании с знаниями в области финансов, услуг и технологий, - которое максимально увеличивает прибыльность деятельности заказчиков и обеспечивает высокое качество.
Основное преимущество GE - способность прогнозировать будущее, определять основные тенденции и находить новые пути для развития компании. Рост - ключевой фактор и основная компетенция, которую развивает GE.
Глобализация не только является стремлением повысить доходы компании от продажи продукции и услуг на мировых рынках, но и охватывает каждый вид деятельности компании, включая закупки сырья, компонентов и продукции. Особенно важно то, что под глобализацией подразумевается поиск и привлечение неисчерпаемых интеллектуальных ресурсов - самых лучших специалистов - из всех стран мира.
Компания General Electric одновременно и прибыльна, и динамична. Котировки акций GE всегда выше, чем в среднем на бирже. GE доминирует даже над успешными конкурентами десятилетиями. Тем временем, за последние 20 лет GE покинула многие рынки в потребительском и промышленном секторах, а также в секторе природных ресурсов. При этом она вошла в новые сектора рынка, такие как масс-медиа сектор, сектор финансовых услуг, и сектор информационных технологий. В то же время GE стала глобальной компанией, так как ее подразделения занимаются научными исследованиями, производством и продажами по всему миру.
|
|
|
General Electric бросает вызов общепринятому мнению о том, каковы должны быть результаты деятельности компании и как должны проходить корпоративные изменения. По своей структуре General Electric напоминает конгломерат, но, «насколько нам известно», конгломераты неприбыльны. Меняясь, General Electric постоянно прибегает к приобретению других компаний и альянсам, но, «насколько нам известно», большинство таких приобретений и альянсов терпят неудачу. Компания проводит трансформацию изнутри, но, «насколько нам известно», компании могут проводить лишь небольшие постепенные изменения существующей организационной структуры. Будучи успешной компанией, General Electric смогла радикально измениться, но, «насколько нам известно», люди способны на радикальные изменения лишь в период, когда компании грозит банкротство. Какими же методами компании удалось столь радикально измениться, нарушив при этом многие «законы» изменений в бизнесе?
|
|
|
Снаружи General Electric выглядит конгломератом. Компания действует на многих не связанных между собою рынках: финансовые услуги, аэрокосмический сектор, медицинское оборудование, потребительские товары, энергия, пластмасса, транслирование, промышленные поставки и др. Но является ли General Electric в действительности конгломератом?
Внешняя стратегия GE
1. Приобретения других компаний
Традиционное мнение состоит в том, что покупатели теряют деньги, покупая фирмы, потому что они переплачивают за них, и затем борются за интеграцию приобретений внутри уже существующей компании.
Отличие приобретений GE: General Electric покупает дюжины фирм ежегодно. Такие приобретения помогают GE завладевать новыми технологиями и входить на новые рынки по всему миру. Иногда случается крупные приобретения, как это было в случае с NBC и RCA. Другие же приобретения гораздо более мелкие. Но GE покупает и интегрирует, по крайней мере, одну компанию в неделю. Иногда, приобретая компании, GE совершает ошибки (как в случаях с Kidder Peabody и Montgomery Ward), но в целом приобретения приносят гораздо больше выгоды, чем убытков. В то время как многие фирмы прекратили делать такие приобретения во время рецессии начала века, GE оставалась активной, и ей часто удавалось совершать крайне выгодные сделки из-за низкой конкуренции.
|
|
|
Стратегия приобретений в GE: У General Electric есть хорошо организованная стратегия, согласно которой совершаются приобретения других фирм. Эта стратегия включает аккуратную оценку компании до приобретения и детализированный процесс интеграции после приобретения. GE может сориентироваться очень быстро, когда цель станет доступной, так как уже проводила оценку многих потенциальных кандидатов. GE быстро интегрирует приобретенные компании в свою систему и культуру, продавая при этом те части, которые ей не понадобятся (действительно, GE разбирает на части все приобретенные ей компании). Как правило, GE вносит сильные изменения в систему, культуру и технологию приобретенной компании, которая чаще всего полностью сливается с GE. В GE менеджеры среднего звена, занимающиеся приобретениями, докладывают о своей деятельности верхушке управления. Менеджеры среднего звена и совет директоров осуществляют регулярный анализ процессов приобретения и результатов деятельности интегрированных подразделений.
2. Альянсы
Традиционное мнение заключается в том, что альянсы, как правило, неудачны из-за конфликта интересов между партнерами.
Отличие альянсов GE: GE инициирует дюжины крупных альянсов каждый год, а также множество более мелких связей. Венчурные предприятия помогают GE получить доступ к новым технологиям, продуктам и рынкам по всему миру. Некоторые венчурные предприятия существуют десятилетиями (как, например, венчурное предприятие с аэрокосмической компанией SNECMA во Франции или с медицинской компанией Yokagawa в Японии), другие же закрываются через год или два.
Стратегия альянсов в GE: В компании существуют программы идентификации альянсов, как в рамках отдельных подразделений, так и на корпоративном уровне. Менеджеры, занимающиеся альянсами, обладают глубокими знаниями людей и нужд в GE, и это помогает им осуществлять создание и управление венчурными предприятиями. В GE менеджеры среднего звена, занимающиеся альянсами, докладывают о своей деятельности верхушке управления. Менеджеры по альянсам координируют свою работу с отделом, занимающимся приобретениями, но не подчиняются ему.
Внутренняя стратегия GE
1. Активное стратегическое планирование. Компания проводит цикл ежегодного планирования. Менеджеры высшего звена встречаются с 500 высшими управляющими в начале года, чтобы определить приоритеты в деятельности компании на год и поставить новые цели. В течение года менеджеры среднего и высшего звена путешествуют по компании и встречаются с тысячами работников, чтобы улучшить план. Стратегический план включает как цели высокого уровня, так и задачи для отдельных подразделений компании. Менеджеры ответственны за создание плана и достижение поставленных целей.
2. Мощные корпоративные программы. В течение последних 20 дет GE инициировала небольшое число программ на корпоративном уровне, создающих общие системы и культуру. В 80-х годах GE провела на корпоративном уровне программу аутсорсинга (примечание: outsourcing - передача непрофильной деятельности предприятиям-партнерам, субподрядчикам), в результате которой были прекращены те виды деятельности, в которых GE не обладала конкурентными преимуществами, и внимание было сфокусировано на достижении лучших мировых стандартов качества и себестоимости для всех видов деятельности, которые она сохранила и приобрела. В начале 90-х годов GE инициировала программу качества «Шесть Сигм», требуя от всех менеджеров компании и всех своих подразделений в компании либо принять программу, либо покинуть компанию. В конце 90-х годов компания делала акцент на развитие деятельности в области высокоприбыльных услуг. В начале 21 века она фокусируется на технологическом развитии всех видов деятельности. Каждая программа включает продолжительные тренинги во всей компании и требует вложений сотен миллионов долларов и десятков тысяч часов рабочего времени инструкторов и работников.
У программ есть несколько общих черт. Каждая программа сфокусирована на тех видах деятельности, которые способны увеличить ценность продукта или услуги с точки зрения конечного потребителя. Каждая программа распространяется на всю компанию и требует участие каждого подразделения и каждого работника. Каждая программа хорошо окупается. Менеджеры высшего звена всегда активно участвуют в таких программах. Каждая программа обеспечена необходимым персоналом и инвестициями в обучение. Каждая программа имеет конкретные серьезные цели, достижение или недостижение которых сказывается на карьере сотрудников. Каждая программа вовлекает поставщиков и дистрибуторов компании, равно как и внутренние подразделения.
3. Система управления знаниями. GE имеет хорошо развитую систему по управлению знаниями. Небольшое число сотрудников, докладывающих менеджерам высшего звена, занято поиском возможностей перенести идеи из одного бизнеса в другой, а также для облегчения распространения тех знаний, которые руководители считают полезными. К примеру, успешная технология, использующаяся для воспроизведения изображения в медицинской аппаратуре, может также иметь применение в мониторинге работы двигателя и в мониторе кардиостимулятора. Карьерные пути сотрудников компании часто перемещаются из одного бизнеса в другой, от одной функции к другой, из одной страны в другую, переключаясь на ту деятельность, где работники будут наиболее полезны. Менеджеры премируются за обнаружение идей, полезных вне границ деятельности подразделения и штрафуются за сокрытие знаний или людей.
4. Организационная структура «маленькой фирмы». На практике, GE - это маленькая организация в оболочке большой компании. В организации немного уровней управления и, как правило, линейного менеджера и исполнительного директора (СЕО) разделяют не более 4-5 уровней. Число сотрудников на корпоративном уровне невелико, но те, кто работают на этом уровне, играют важную роль как фасилитаторы, помогающие конкретному бизнесу внутри GE расширять свои границы. У компании есть четкие и постоянно развивающиеся цели, которые сообщаются всем сотрудникам компании. Все сотрудники имеют глобальный доступ к корпоративному ИНТРАНЕТу, где они могут получить информацию о планах и ресурсах компании.
Несмотря на то, что GE работает на многих не связанных между собою рынках, компания сильно сплочена внутри. И эту сплоченность компания использует для того, чтобы инновационно и агрессивно конкурировать на рынках во всем мире.
Результат - эффективность, качество, скорость и сильная позиция
Внутренняя и внешняя стратегии GE обеспечивают сильную позицию компании на рынке, характеризующуюся как предпочтением потребителей, так и возможностью диктовать свою волю поставщикам. Это не является властью на рынке в традиционном понимании, властью монополии, прячущейся за статичными барьерами входа на рынок. Вместо этого компания создает крупные бизнесы, которые имеют преимущества над конкурентами по параметру цена/качество и которые способны быстрее других осваивать новые технологии и новые рынки. Организационная стратегия GE опровергает еще одно традиционное мнение - что GE успешна потому, что Джек Уэлч сказал, что бизнесы GE должны быть или номером 1 или номером 2 или покинуть компанию. Наоборот, успех GE как интегрированной корпорации помогает ее отдельным бизнесам быть лидерами в своих отраслях.
Дата добавления: 2019-09-02; просмотров: 67; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!